工程项目管理结课论文.docx

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工程项目管理结课论文

项目管理结课论文

摘要：

经过半年的学习，我对工程项目管理也有了初步的认识，经过我的认真调查和思考，本文对现阶段土木工程施工项目管理中存在的问题做出了详细的分析，并且就如何改革工程项目管理体制和提高工程项目的管理效益水平做出了详细的解答。

关键词：

项目管理问题改革效益

（一）土木工程施工项目管理中存在的问题

1土木工程施工项目管理存在的主要问题

　　改革开放以来特别是近几年,我国的工程建设和建筑业发展都非常快。

在发展过程中,土木工程施工项目管理也存在不少的问题。

当前建设领域中问题最突出的是管理不够规范,质量、安全形势依然严峻两大问题。

（1）项目法人制的落实还有较大的死角

　　现在项目建设的投资和运行主体呈现多样化。

有的是项目筹资、建设管理、运营、还贷一体化的项目法人制运作;有的则是筹资建设一个单位一帮人,运营还贷又是另一个单位另一帮人;再加上国有企业的“官”实质上是上级任命的,今天干这个事,这些人的短期化行为势必会带到项目管理中来,这个基础未做好自然会涉及到项目管理工作中的方方面面。

（2）招投标管理不规范

　　主要表现在:

一是地区和行业保护主义仍比较严重,招标过程中弄虚作假的现象,在一定范围内还比较严重。

二是承发包的价格不合理。

　　（3）设计质量与责任挂钩不紧

　　在工程施工过程中,往往对施工单位要求II、III类设计变更过死,不管设计如何变更都不可调整。

设计中存在的主要问题有的是地质钻勘不准,因此引起的设计变更和增加,本不是施工单位经营管理可以控制的,也要求施工单位事前预测列入包干,导致实施中包不住而拆东墙补西墙,为偷工减料留下隐患。

　　（4）合同管理不规范

　　一是从甲方来看,制定的合同条件过度存在“不平等条款”。

国际咨询工程师联合会编写的目前在全世界广泛使用的土木工程施工标准合同条件,80年代中期就在我国一些外资项目上运用。

因此实施管理非常困难。

二是从施工单位来看,投标时承诺的是一套,上场又是另一套。

投标时列入标书的项目经理等主要管理人员,上场时大多很难到位,而且许多派不上用场。

“一流的标书,二流的管理,三流的设备,四流的队伍”在一定范围内客观存在,直接影响到项目管理的质量和效果。

　　（5）工程监理面窄,且素质有差距

　　工程监理应该是从项目可研、设计、施工、交付的全过程多方位的监理。

而我国目前的工程监理现状主要注重施工现场的质量监理和验工计价的数量核准、签认工作。

这几年,由于施工和监理的原因造成的“豆腐渣”工程时有发生,给国家和人民生命财产造成了极其惨重的损失。

　　（6）施工单位“以包代管”非法转包依然存在

　　工程造价低使施工单位要靠“广种薄收”维持生计,加之包工队、民工大量涌入建筑市场,有的施工企业纯粹是“皮包公司”,无队伍、无机械,靠企业的资质和各种途径揽到任务,提取一定的费用后就违规分包、非法转包。

　　（7）建设资金不能有效地运用到项目中去

　　由于工程造价越来越低,施工企业为维持生计需要从项目抽取一定的资金,有的施工企业管理粗放,缺乏对项目的制造成本、利润等经济指标的正确分析,有的根本不知道现场该用多少钱才能把质量优良的工程建造起来,不管项目“肥瘦”都砍一刀,把有限的建设资金抽回企业本部,由此造成了工程资金缺口大,直接影响了工程项目的施工。

　　2土木工程施工项目管理问题的原因

（1）管理体制与土木工程施工项目管理的特点不相适应

　　土木工程施工项目的主要特征是它的单件性和永久性,这就决定了要全过程的综合性管理（从可研到竣工交付）,决定了要进度快、成本低、质量优、安全好,决定了要强约束的控制性管理等等。

（2）依法进行土木工程施工项目管理仍有一定差距

　　目前,国家有《建筑法》、《招标投标法》,去年国务院又颁布了《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》,地方上也有了不少规章,应该说有法可依的问题己基本得到了解决。

　　（3）土木工程施工项目管理中的责权利脱节的现象明显

　　由于我国企业特别是国有企业的“劳资、用人、分配”三项制度改革滞后,责权利脱节、有责无权、责利不匹配,大锅饭的分配形式等普遍存在,没有形成责权利有机统一的机制,在一定程度上存在干好干坏一个样的弊端。

3完善土木工程施工项目的运行机制

　　土木工程施工项目的内容非常丰富,要使项目管理中的各项管理要素能够有效地发挥作用,相互驱动、协调运行,必须要有一个完整管理运行机制。

（1）建立承揽任务拓宽市场的激励机制

　　企业没有任务,就没有项目管理的前提,没有任务,企业就会倒闭,员工就要失业。

所以,企业必须采取一切有利于承揽任务拓宽市场的措施,调动员工关心企业和承揽任务的积极性,多揽任务,揽好任务。

（2）落实“两层分离”和“两制建设”的运行机制

　　通过落实项目法施工,促进管理层与作业层分离,推行“项目经理负责制,项目成本核算制”,使各级责任明确,责、权、利挂钩,形成压力和动力的统一,调动搞好施工项目管理的积极性。

　　（3）坚持以人为本的用人机制

　　实践证明,项目管理成也项目经理,败也项目经理,这是中铁十六局多年项目管理的经验总结。

　　（4）坚持以制度明确的规范管理机制

　　施工项目管理,工作千头万绪,要通过明确企业层、项目经理层、作业层的责任,明确项目经理和项目经理部成员的岗位职责,按各自责任、职责进行管理,才能保证项目管理工作有条不紊地进行。

　　（5）建立企业内部市场化运行的营销机制

　　一个工程项目的施工,需要投入大量的劳力、材料、机械设备等生产要素,企业内部在投入生产要素时,也要按市场化方式进行运作,采取企业内部竞争方式选择生产要素,促进内部生产要素质量的提高。

　　（6）坚持责、权、利统一的分配机制

　　要真正打破大锅饭,对作业层,按照工序单价承包核算,按绩效量化到班组和每个员工计算劳动报酬;对项目经理部,要按照岗位职责、按岗薪制管理,利益分配与岗位的责、权、利挂钩。

　　（7）强化施工现场管理

　　施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口,要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员,严肃工作纪律,堵塞管理漏洞。

要不断改进施工机具和作业手段,重视现场职工生活,改善现场作业环境。

企业要从现场文明施工抓起,做了对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。

要对每一个工程项目进行检查排队,使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”,努力使现场管理水平登上一个新台阶。

（二）关于工程项目管理体制改革

长期以来,我国在计划经济体制下,工程建设采用建设单位（建设指挥部）、设计单位、施工单位、物资供应单位分工协作的体制,对国民经济的建设和发展作出了积极贡献。

随着经济全球化和科学技术的迅猛发展,现代工程建设项目的规模越来越大,工程内容越来越复杂,建设要求越来越高,速度越来越快,涉及的方面也越来越广。

如何加大我国工程项目管理体制改革力度,尽快提高工程项目管理水平,早日同国际接轨,已成为当务之急并不可回避地摆放在了工程建设界面前。

为此提几点建议,供有关方面参考探讨。

（1）加大项目管理的宣传力度。

首先要宣传好项目管理的重要意义。

虽然项目管理的成功案例在我国已有近20年历史,但知道的人不多,加强宣传非常必要。

项目管理涉及到众多学科领域,随着适用范围的扩大,涉及的知识还在不断增多。

宣传好这方面的知识应该是当前推进项目管理的一项重要工作。

同时还要宣传好国内外项目管理的成功经验和典型案例。

要在宣传和学习过程中,更多地总结经验,探索规律,发现问题,推动项目管理更快更好地发展。

（2）扎扎实实地抓好培训工作。

现在除了在许多学校有关专业中增加项目管理课程,普及项目管理知识,抓紧培养后备专业人才外,还要根据中国经济发展实际,积极开展在职项目管理培训和继续教育。

当前的重点是针对有工作经验的项目管理人员进行培训,丰富他们的知识结构,提高他们的理论水平,帮助他们及时了解国外最新的发展动态。

在培训中,既要系统学习有关理论和知识,更要注重培训具体操作技能,使已有的项目管理人才队伍不断扩大规模,不断提高理论素质和工作水平。

（三）关于提高工程项目的管理效益水平

众所周知，工程项目的成本分为直接成本和间接成本。

直接成本主要是工、料、机三项费用和其他直接费，间接费用主要是现场经费和管理费用。

这些成本可以在施工预算中计算并在会计核算时反映记录，我们称之为显性成本。

而事实上，我们还有三大块成本，人们常常视而不见，或者时常感觉到它们的存在，又很难对其定量分析、记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本，我们可称作隐性成本。

其实质是体制落后、机制僵化、素质低下，最终反映为项目成本上升，经济效益下滑。

因此说，隐性成本加大显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。

关于体制成本    体制成本是项目管理体制落后，不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下、费用增加。

目前施工企业存在的突出问题有三点：

一是管理层与劳务层没有分离，企业养着人数庞大、成本高昂的工程队；二是母子公司两级项目部机构重叠，加大成本；三是企业至今没有建立起来人才、劳务、材料、设备、资金等内部市场，生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。

  建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金“五大市场”是项目管理的基础和前提条件。

项目法施工的生产要素优化配置来自于市场，动态管理又回到市场中去。

这样才能保证项目有充分的自主权，做到生产要素优化配置动态管理。

只有形成竞争机制，提高劳动生产率，最大限度地利用企业资源、降低成本，才能确保工程项目效益最大化

二、关于机制成本    所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。

    多年来，我们在健全完善项目管理机制方面做出了许多有益探索和努力，逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法，对项目管理起到了有效的指导作用。

我们工作中存在两个突出问题：

一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。

 三、关于素质成本    素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。

项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。

少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。

这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。

四、关于建立健全规范的“五大市场”    实行项目经理负责制，生产要素优化配置动态管理是项目法施工的必要条件。

那么建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金市场就是项目法施工的充分条件。

因此说没有规范的“五大市场”就不是真正意义上的项目法施工，不是完善的项目管理。

企业要注重项目经理队伍建设。

提高项目经理素质的途径有以下几条：

一是强化培训各级项目经理，不能为发证而培训，要采用多种方式，从课堂指导到模拟工作以及在职培训，使他们真正学会当项目经理，学会管理项目，提高政治素质和业务能力；二是竞争上岗，好中选优，特别是将那些在工程实践中表现出色的中青年技术人才选拔到项目经理岗位上；三是加强监督约束，健全完善项目管理各项规章制度，并严格执行。

实行项目内部党群监督制度和企业层监督制度相结合的监督约束机制，定期对工程项目进行评估、审计、财务检查；四是实行项目经理定期述职制度，每个季度要以书面汇报施工进度、安全质量、成本核算、财务状况、文明施工等情况，自觉接受企业层的监督；五是企业层对于不称职或素质低下的项目经理要果断撤换，以防造成更大的损失，付出惨重的素质成本代价。

     建立完善的“五大市场”，就可以使施工企业以最小的投入、最高的效率、最低的成本，实现项目管理的效益最大化，适应建筑市场低价竞争的需要。

  五、关于降低工程成本，提高经济效益的几条具体意见 

（一）建立合格分包商名录，招标选择劳务队伍    根据贯标工作要求，施工企业必须建立合格分包商名录，对进入名录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。

某种意义上讲，我们的工程质量优劣取决于包工队的素质高低，我们的工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。

（二）彻底实行项目成本核算制，中止队级核算制    实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。

项目成本核算制，就是以工程项目为对象，归集工程成本，进行盈亏分析，这样才能准确反映项目管理经营情况，考核项目经理业绩。

项目成本核算符合工程项目成本发生规律，符合项目管理财务运行规律。

整个项目内的各个单位工程当期的工程成本的合计，就是整个工程项目的当期成本，有了各单位工程成本的核算，整个工程项目的核算就是简单明了好搞好。

 （三）认真进行项目评估，加强中期财务检查和审计监督工作    目前各单位普遍开展了项目评估工作，作为企业与项目签订项目管理责任合同的基础。

都制定了详细的评估办法，成立了专门的临时评估组织，由领导挂帅组织评估。

项目评估必须在具备相应条件下进行，必须进行深入细致的现场勘察，在项目部施组和预算基础上进行认真合理的计算，进行科学的分析，才能得出正确的结论，做到既调动项目部创利的积极性，又维护企业的合法利益。

    我们必须加强施工过程的控制，加强中期财务检查和审计监督工作。

只有认真进行财务检查、审计监督，即看报表，又看账本，既查库存又查凭证，既算应收还算应付，既查财务还查计划。

把项目的家底摸清，成本搞实，才能真正达到控制成本的目的。

  （四）优化施组，编好预算，加大索赔力度，创造良好的经济效益        在深入勘察施工现场、调查施工环境条件基础上，编制实施性施工组织设计，优化施工方案是降低工程成本的重要措施，是项目经理部上场后要抓的第一项技术经济工作。

从开工的第一天起，就要收集资料、争取监理签认，争取设计变更、争取业主认可，为索赔打下基础。

目前建设单位采用单价承包一次包死的模式管理工程项目，我们就要从工程量上做足文章；在工程量确定增减无望的时候，要从施工方案上采用机械设备上做足文章；当施工方案确定不变的时候，要从提高工效、缩短工期上做足文章；在工效、工期上挖尽潜力还不赚钱时，就从工程质量、文明施工、公共关系、宣传报道上做足文章，以使业主追加投资，增加预算，弥补亏损，提高效益。