员工做事不积极不爱学习太佛系该如何激励.docx

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员工做事不积极不爱学习太佛系该如何激励

老张说：

前几天，我给正在学习我的领导力课程的学员做了一次直播答疑，回答的问题涉及团队管理、员工激励、内部PK、领导者个人修炼等方面，我把其中几个比较有代表性的问题整理了出来，希望能对你有所启发和帮助。

01

关于团队管理

Q1:

在市场开发中，同一个区域放两个销售团队，如何规避团队之间的矛盾？

答：

首先是要用机制去规避矛盾，其中CRM系统很关键。

当然也可以是分渠道、分行业、分小区等形式，最重要的是一定要建立起尽可能清晰、完善的制度去规避这种矛盾。

我们谈文化，谈领导力时，千万不要低估制度的重要性，一定要在利益分配好的基础上谈价值观，因为利益分配机制本身也是一种价值观的主张。

当机制确定之后，我们就要进行语言和价值观的宣导。

以前我在带阿里B2B深圳区域时，就提出“王者深圳”的口号。

什么是王者？

就是既要有争的能力，更要有让的风度。

通过这样的宣导，去影响员工，减少矛盾的产生。

当然还有另外一个角度，就是鼓励竞争。

特别是在面对一个全新的市场时，为了抢时间，如果业务员之间有点矛盾，但是对于市场开拓总的来说是有利的，那么也不妨让他们竞争。

虽然短期内两者会有矛盾，但是从更大的战略选择的角度，是可以鼓励狼性和内部竞争的。

Q2:

团队新进员工，安排工作时我会告诉他们做什么、为什么做、怎么做，但是他们不仅做得慢，过程中有什么不清楚的也不问，最后拿到的结果也很差，有时候甚至10%都没有完成。

哪怕告诉他们要怎么改，他们也不积极响应，口头上答应，但是不行动，导致现在团队业务增长很慢。

我开始怀疑是我管理不好还是说不明白话？

答：

首先你能够自我反思，我觉得这挺好的。

管理者在成长过程中的自我怀疑，某种程度上就是一种进步。

优秀的管理者一边自信，一边怀疑自己，这就对了，因为团队的问题就是自己的问题。

至于你提到的几个问题，我认为还是要看员工进来的时间，如果还在试用期内，只要不是特别重大的错误，我觉得还是要对他们负责任的。

我的建议是，认真和他们谈一次，告诉对方具体的要改正的方向、详细的行动计划以及改进不力可能面对的结果。

在个人修炼上，我们相信每一个人都是来帮助你成长某个方面的能力的，从组织的角度来说，效率和效能是很重要的，杀伐要决断、干脆。

Q3:

我的团队性格都是比较闷骚型，男生多，接大单都不兴奋的那种，这样赢的感觉就不好营造，一般情况都是我一个人比较兴奋。

之前咨询过这种情况，给到的建议是只要有结果就让他们去吧。

但是我其实还是想让他们赢的时候就表现出来，对新进人员也是一种正向的激励和影响。

请问这种情况我如何营造赢的氛围？

答：

你都用闷骚这个词了，那么意思就是本质上还是骚的是吗，只是没有被激发出来。

接大单都不兴奋，我不知道是因为单子提成太少，还是确实很内敛，或是你招到了一些无欲无求的人。

首先，我非常同意你的观点，赢的话就要表现出来，这样才可以激励团队。

我记得之前美团的COO干嘉伟说过，大家都认为带销售团队，带地推，一定是要很有激情，要大喊大叫，而他其实是一个很理性的人，他连口号都不太喊的出来，但是他知道谁会喊，他就会找到这样的人。

所以我想，首先你需要在团队中先找到或是招到这样的人，表达相对比较外放的人。

其次，找到一些小道具来表达。

比如以前阿里诚信通的同学们，只有有人出单了，就拿个手掌拍拍起来，然后全场都会拍起来，主管就会跑过来在他桌上放一瓶旺仔牛奶，所以你看到TopSales的桌子上旺仔牛奶堆积如山。

最后，我在课程中有提出，要做有仪式感的庆功会。

庆功会上有三个重要法宝，一个是激情的音乐，第二个是集体的团建游戏，第三个就是颁奖和分享。

当然如果再有点酒就更好了。

Q4:

团建时，有些年轻人不太敢跟上级沟通，觉得沟通就是为了升职加薪，是拍马屁的行为。

有些人呢，又会在团建中特别热乎。

这种团建氛围如何把控？

什么样的效果算是比较好的？

答：

我不知道你是代表那些年轻人问这个问题，还是代表上级问这个问题。

如果你是上级管理者，既然你意识到这个问题，你就要多让那些不太敢的人多参与、多表达、多交流，你完全可以多多发起话题。

如果你是那个年轻人的话，那你沟通的目的，是为了升职、加薪、拍马屁吗？

如果你认为是，那你需要吗？

需要你就多去沟通喽；如果你认为不是，那为什么不能正常交流呢？

团建还是相对轻松一些吧，不要有那么多的目的性，允许每个人自然的表现，就会轻松下来。

什么样的效果算比较好？

那就是下次大家还想来。

Q5:

我们是房产中介公司，我是创始人之一，成立时间不久，企业文化还没有提炼，现在员工很松散，学习能力很不好，目标感也不强，不能持续，老师有什么好的方法能提升员工的学习能力，加强目标感吗？

答：

学习本身是反人性的，所以一定要自律加上他律。

同时，没有针对性的学习，对于很多人来说提了等于没提。

我有一个学习群，大家都是做OD，即组织发展方面工作的，我们规定大家每个月必须啃一本专业书，结成学习小组，互相监督，时间到了要输出思维导图、精华解读和个人观点，进行群内分享，大家互相点评，评出最优和金酸莓奖，也可以进行一定的奖惩。

这种方式或者你也可以参考一下。

02

关于个人领导力

Q6:

目前企业规模很小，只有两名员工，这种情况下，领导力的培养和锻炼主要是什么呢？

提升计划是否不同？

答：

这种情况下，领导力最主要的培养方向就是以身作则、做好时间管理和培养沟通能力三个部分。

某种程度上，你更像是带了两个助手，他们最主要的学习对象就是你，所以你首先要做好言传身教。

其次是时间管理。

管理者要做的管理主要有五个维度：

向上管理、向下管理、平行管理、向外管理和自我管理，而对于一位初级管理者来说，最重要就是自我管理，自我管理中最重要的是时间管理，不能总是在做紧急重要的事情，那你就总是在救急，所以我们每天要花一些时间来做重要而不紧急的事。

第三，提升沟通能力这块，建议你可以去看一本书，叫做《非暴力沟通》。

03

关于内部PK

Q7:

团队PK和竞争文化是需要去养成习惯的，可是如何从基础开始？

我们针对团队的年度目标会分解到各个团队，而团队会分解成月目标、周目标和日目标，那么PK的周期要不要也按照月、周、日来？

可是月、周、日的PK筹码比较难定（周期短，反复容易疲惫），有没有好的方法？

答：

目标分解归目标分解，这和PK没有直接的必然的关系。

通常情况下，PK的是月度的经营业绩，时间跨度太长的PK一般没有感觉，周和日业绩PK则时间太短。

还有一点，不要每个月都PK，PK是和业务节奏有关的。

以前我们是3、6、9、12月PK，3、6、9是省区内的PK，12月份是全国性的PK。

PK完了要及时奖励，策划庆功会等等。

Q8:

想了解一下阿里的PK机制具体是怎么样的？

PK对手是领导指定，还是区域之间自己选？

如果是自己选，对手不接招怎么办？

怎么避免大家挑弱的对手PK呢？

PK胜了会有什么奖励吗？

答：

一开始多多少少是有点引导性的，就是3、6、9月这三个月是大区内的战役，12月份是全国性的大战。

大区的通常由大区来发起，全国的是全国性发起，PK对手一般根据以往的历史业绩做事前评估，30%-50%的历史业绩差距完全可以忽视，提前分成梯队或是捉队厮杀。

一开始鼓励PK的时候，大区或是全国是有一些奖励的，但是偏精神类奖励多一些，也有一点物质的，比如团建费，但是到后来就不太有了，PK的赌注基本上都是团队之间自行约定。

Q9:

对于内部PK，如果一个队伍持续取得竞争优势，对抗的队伍会丧失斗志，变成走过场。

我们公司为了平衡，有时候会倾斜，但这样好像会产生“会哭的孩子有奶吃”的漏洞，有些队伍就会变成隔三差五地丧失斗志，因而得以获取资源，这就违背了PK的初衷。

应该怎么避免队伍在PK中丧失斗志或者通过丧失斗志来获取资源？

答：

你这个比喻很对啊，因为哭有奶吃，所以想吃奶就要哭，但公司里面养的不是孩子，而是成年人，成年人用这种方式，就会滋生出很多管理上的漏洞，会生出一些投机取巧的人和团队，所以首先必须对这件事情叫停，这是上级管理者应该立马做出的调整，而且需要高调宣布并坚决执行。

如果一方持续丧失斗志，不是团队的问题，是管理者的问题。

换掉管理者，甚至让那个常胜将军去带这个团队，你看看会有什么变化。

04

关于HRBP

Q10:

优秀的HRBP应该具备哪些能力？

在企业面临危机/员工失业，作为HRBP应该做点什么？

答：

分几个方面吧，这几个方面排名不分先后，同等重要，缺一不可。

首先，一个优秀的HR需要专业的HR能力，但这个方面不是一个专才的要求，而是一个通才的要求，就是你都要懂一些，招留育用汰都有60分。

第二个就是对业务的理解力。

注意，是理解力，并不一定是业务的能力，当然如果你拥有业务的能力就更好了，就像《亮剑》中的赵刚，既能带兵打仗，又能做思想工作，还能影响到自己的业务搭档，这就是非常一流的政委了。

第三个能力就是制度设计的能力。

需要考虑几个方向的一致性，比如上级和下属的绩效考核维度方向一致，组织管理和组织架构保持一致，公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重保持一致，等等。

在危机下，HRBP要做些什么？

HRBP应该非常清楚或是推进解决这几个问题：

第一，在危机期间公司业务应该怎么走？

要做什么样的调整？

在组织和团队上如何配合？

第二，了解各方政策，制定人力成本上的节流计划，如减薪、人员调整，或是停薪留职。

第三，激活现有工作团队的凝聚力，快速提升大家在线办公的能力，推进线上打卡、线上会议、线上团建等工作。

Q11:

我们现在是20多人的规模，我觉得政委的工作模式很好，想选一位政委出来，我应该怎么选？

答：

20多个人的规模一般就不太建议设政委这样的岗位了，人数太少了点，如果一定要设的话，最好政委就是符合我前面说的三个条件的人，有专业能力，能做业务解读，能设计制度。

05

关于创业

Q12:

请问老师在阿里待了5年以后出来创业的时候，是怎么组建创始团队的？

是找熟人还是通过猎头或者其他方式？

一个公司需要产品、营销、财务等几方面的人才，但身边不一定都有这方面的人才，而且都在同一个城市，都愿意放弃现在熟悉的事业跟你干前途未卜的事业。

答：

我自己刚创业的时候找的是熟人，找了一个做销售的，一个做产品的，一个做HR的，四个人开始创业的，因为我们是一家培训公司，所以这几个方面在前期是最重要的。

而且这几个人都是阿里的老同事，大家有比较好的信任基础，所以一拍即合，其中有两位是从深圳举家搬迁来杭州一起创业。

从我的个人角度而言，我觉得创始团队最好还是要知根知底。

他们愿不愿意跟你干，也就是对你的领导力的检验，也是对你销售梦想能力的一场考试，这些都是创业者很重要的能力。

如果你工作了一段时间，创业都没有人愿意跟你一起干，我认为你可能还是要好好沉淀一下，修炼一下领导力。

Q13:

创始团队很多都是熟人，或者是熟人介绍的高手，如何对他们进行管理和利益分配？

之前创业的时候都是均分，现在好像都不提倡，不然谁都不听谁的。

答：

企业在初创期的时候，创始人是特别需要绝对权威的，创始人除了股权上的绝对控股外，非常有必要形成以创始人为核心的决策机制，决策错了可以改，但不改策，或是不同一条心，这是很可怕的事情。

股权分配和运营利益分配我们要有区分，股东不一定是运营方，运营方也不一定是股东，也可以两者身份都有，但要分别对待。

股权分配和很多元素相关，比如出资额、参与发起时间、提供的价值和无形资产，特殊的资源和能力等等。

而运营利益分配则是和岗位价值有很大关系，你可以只有一个客户，每个月只拿三千块，但如果你是股东，就可以同时享受运营利益分配完之后的股东分红。

欧德张

疗愈系文艺男青年，行走在候机室和火车上的旅行作家，任上市企业CEO，探索商业与管理的本质，坚持原创内容，保持独立思辩，愿打造有温度的管理实战订阅号。

每周二、五更文。

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