劳心者定律 办公室必学.docx
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劳心者定律办公室必学
“分粥”规则2
“一度”效应2
爆冷门效应3
不值得定律4
差一点情结5
大笔开支好通过6
德西效应7
第二十二条军规Catch-228
二八法则9
分马的启示10
过度理由效应Over-justificationeffect11
赫克金法则12
蝴蝶效应12
霍布森选择14
霍桑效应14
节俭悖论15
看不见的手16
康德的“魔桥”17
梅菲定律18
蘑菇管理18
墨菲定律19
木桶原理(短板效应)20
鲶鱼效应21
帕金森定律(金字塔在上升)22
皮格马利翁效应23
破窗谬论24
囚徒困境24
群体思维(合成谬误)25
秃头论证26
香肠法则27
羊群效应27
钟摆理论28
“分粥”规则
所谓“分粥”规则,是政治哲学家罗尔斯在其所著《正义论》中提出的。
他把社会财富比做一锅粥,一群人来分粥,可能有五种分粥的办法:
一、指定一个人全权负责分粥。
但很快大家就发现,这个人为自己分的粥最多。
于是又换了一个人,结果还是一样,负责分粥的人碗里最多最好。
二、大家轮流坐庄,每人一天。
每个人一周里总有一天胀得嘴歪眼斜,其余六天都是饥饿难耐。
这种方法不仅不能消除不公平,还造成资源的巨大浪费。
三、大家选举一个信得过的人。
开始这位品德高尚的人还能公平分粥,但不久他便给拍马溜须的人和自己多分,分粥又变得不公平了。
四、成立分粥委员会和监察委员会,形成分权和制约。
这样,公平基本做到了,可是由于监察委员会经常提出种种质疑,分粥委员会又据理力争,等到粥分完毕,早就凉透了。
在没有精确计量的情况下,无论选择谁来分,都会有利己嫌疑。
解决的方法就是第五种——分粥者最后喝粥,要等所有人把粥领走了,“分粥者”自己才能取剩下的那份。
因为让分粥者最后领粥,就给分粥者提出了一个最起码的要求:
每碗粥都要分得很均匀。
道理明摆着——倘若分得不匀,最少的那碗肯定是自己的了。
只有分得合理,自己才不至于吃亏。
因此,分粥者即使只为自己着想,结果也是公正、公平的。
一些关系国计民生的社会公共行业的规矩,不仅要管社会公众,更要管住业内人,内外统一管理标准,社会生活才能有序而不致乱套。
由于垄断着公共资源,“分粥者”就应当对行内外一视同仁,不得厚此薄彼。
比如,每到春运和节假日,铁路售票窗口有时连一张票也买不到,但人们却可以很容易地从票贩子手里拿到高出票面价格一倍以上的票。
票贩子的票有些就来自车站职工。
“火车票就是我们的节日‘概念股票’,不搞白不搞。
”一位铁路职工如是说。
针对这种现象,我们的监督管理措施,就是让“分粥”者无权最先“领粥”。
上述五种分粥制度假设的前提是所有的“分粥者”个个都是自私鬼,没有一个是大公无私的。
正因如此,他们一有机会便会“以权谋私”。
美国《独立宣言》起草人之一托马斯?
杰斐逊说:
“自由的政府不是以信赖,而是以猜疑为基础建立起来的。
因此,在权力问题上,不是建立在对人性的信赖上,而是要用法律加以约束,防止其行为不端。
”所以制度至关重要,制度是人选择、交易的结果。
好的制度清晰而精妙,既简洁又高效,令人为之感叹。
作为管理人员,我们更应该时时提醒自己,我们所制定的各种制度是否浑然一体,简洁高效,是否处在激励与制约之间的平衡点上。
(蒋丽梅)
猴子也会从树上掉下来。
——民谚
“一度”效应
气温只要有1℃的变化,商品的销量就会随之发生很大改变,这种由于气温的变化造成的连锁反应,我们称之为“一度”效应。
“一度效应”中最为敏感的是电力消费,据东京电力公司的一项调查,气温从33℃升至34℃,用电量增加156万千瓦时。
2003年夏天我国持续高温,空调与冰箱的旺销,人们用电量普遍增加,中国杭州、武汉、南京等几个城市也出现了缺电现象,一些城市不得不停止工业用电以保障市民的生活用电。
家电商品中受天气影响最大的是空调器。
在日本,夏天气温每差一度,销售量可上下浮动30万台。
1993年的“冷夏”致使全行业库存增至224万台,商家不惜忍痛甩卖。
对于生产商而言,如果不了解气候变化的趋势,就无法掌握市场的前景,只能盲目决策。
因此,对企业决策者来说,提高企业承受气候风险的能力是摆在他们面前的一个新课题。
大量的研究表明,超过29℃雪糕比冰淇凌好卖,超过31℃碳酸饮料比雪糕好卖。
对以上情形,气象环境专家认为:
流通业销售额的65%取决于天气,因为天气直接影响人的生理、心理,支配他们的消费行为。
超市、便民店的客流量直接受天气影响,于是店主们在销售活动中也开始注意充分利用天气预报信息。
日本一家著名的食品超市1996年春在两个城市的20家分店引入了天气预报参与经营的方式,每天早上8时,本部将当天天气预报传给两地的20家分店,经理们便以每6小时的气温、降水概率等数据为依据制定当天的营业方针,后来又增加了未来一周天气预报,进货量与销量更加接近,闭店前剩余商品的废弃损失明显减少。
2004年4月中旬,中国北方的气温骤然升高,北京每天25℃以上的最高气温持续了近两个星期,连续长时间的高温天气给一些“靠天吃饭”的企业和商家带来了意想不到的商业利益。
北京翠微大厦超市食品部显示:
温度升上来以后,饮料和酒走得比较快,每天上货有一二百箱,和去年同期相比上升20%。
气温变化直接影响商品的销售,有来自德国的统计,夏季气温每上升一度,就会增加230万瓶啤酒的销售量,得益于这样的商业环境,气象机构便开发出啤酒指数,它是啤酒商调整产量的重要参数。
日本则根据“夏季30摄氏度以上的气温多一天,空调销量即增加4万台”的现象,开发出“空调指数”。
在英国一些大型百货超市,有相当一部分属于气象敏感商品,这些商品每天需要采购多少、在一天的哪个时段进货,直接取决于当天天气状况。
而精确到以小时为单位的“敏感商品指数”,为避免商品脱销或滞销提供了决策依据,为超市“趋利避害”节约大量成本。
通过综合手段敏感地把握住气温变化导致的消费者的需求变化,才能赢得市场、赢得主动。
“靠天吃饭”的同时还要“一叶知秋”。
(蒋丽梅)
泰山不却微壤,故能成其高,江河不择细流,故能成其大。
——荀况
爆冷门效应
在赌博中,如果在一个很少有人下注的一门下注,结果大赢,就谓之“爆冷门”。
爆冷门因为其出乎意外和新颖独到,大大超出人们的料想,容易吸引大众眼球,在短期内引发大量的关注和巨大的影响,这就是“爆冷门效应”。
当今社会日新月异,人们的需求也在不断地改变和萌生,而这种需求的萌生,正给每一个创业家以爆冷门的机会。
综观世界巨贾,很多就是靠爆冷门起家的。
犹太青年施特劳斯,1840年移居美国西部时只是个穷光蛋。
那时当地正出现一股“淘金热”,他就跟随这些挖金人来到了矿山,做些小生意。
后来他根据矿工们的需求,用厚帆布、厚棉布试制了一种价廉而又耐穿的裤子,销路很好。
于是他又进一步投其所好,在裤袋、缝线颜色等方面做了许多改进,逐渐形成了一种独具一格的裤子——如今风靡世界的牛仔裤。
有人可能说:
现在市场上商品已经琳琅满目,要寻找爆冷门的机会谈何容易!
其实对精明的创业家来说,冷门比比皆是,只要你做个有心人,你就会发现冷门应有尽有,爆不胜爆。
上海某玩具厂为老人制作起了玩具,这一招可能大多数厂家连想都不敢想。
我国已向老年社会迈进,上海的老人也已达几百万,随着生活水平的提高,他们已不仅仅满足于富裕的物质生活。
这个玩具厂家正是抓住了这一点,为老人们开发出了“小淘气”、“老来娇”等老人玩具来充实他们的精神生活,给他们带去返老还童的情趣的同时,也给企业带来了丰厚的收入。
但是一旦爆出冷门,这个冷门便会很快成为热门,就产生不了冷门的效应了。
中国第一个非春节长假在五一节出现的时候,有4000多万人出门旅游,旅游收入超过180亿元人民币。
这种集中消费现象史无前例,以至引发一场震撼,爆出一大冷门,有人将其视为启动经济的金钥匙,而经济学家也开始独辟蹊径研究起“假日经济”来。
对于商人来说,更是早早备战,虎视即将到来的第二个“黄金周”。
但随后的这个被誉为第二个“黄金周”的国庆长假,并没有给旅游业带来“盆满钵满”的结局,与上个“黄金周”大相径庭。
一些著名景点,日接待游客不足平时最大日接待量的三成,真可谓“惨不忍睹”。
被经济学家看旺的“十一”假日经济在“雷声大,雨点小”的落寞中悄悄结束了。
长中线旅游猝然受挫的同时,消费额不大的“家门游”却大爆冷门,令国内一些行业机构、零售商、节前吹风的媒体乃至经济专家都大跌眼镜。
第一次旅游爆冷的结果是秩序的混乱以及出游的不便,无形中给百姓造成“出长门吃住游啥都难”的错觉,人们纷纷选择短途线路,来度过漫漫长假,无意中却给“家门游”制造了爆冷的机会。
由上海纺织工业系统服装巾被等行业联手举办的“换季特卖”集市迭爆冷门,原本并不为厂家商家看好的换季产品却成了热门货,日销量高达10万元!
上海纺织系统下属大型国企以及50多家国际国内名牌产品生产和代加工企业,利用位于水城路上服集团五洲大厦的空余场地,搭棚设摊,因陋就简地开出了一个大型“换季特卖”集市,汇集服装巾被多达8大类上千个品种,总货源量高达800余万元。
看来,冷门未必都“冷”,热门也未必都“热”,意想不到的爆个冷门,就能让你“热”起来,但也一定要注意别让它迅速降温。
(蒋丽梅)
有利的情况,主动的恢复,往往产生于再坚持一下的努力之中。
——毛泽东
不值得定律
不值得做的事情,就不值得做好,这就是不值得定律。
不值得定律是以心理学上的需求层次理论和心理暗示为依据的,它反映出人们的一种心理:
一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度,不仅成功率小,而且即使成功,也不会觉得有多大的成就感。
而如果从事的是自己真正喜欢、发自内心热爱的工作,那么其他的荣誉、报酬、辛苦都是次要的,即使客观上做得平平,内心也会感到无比的满足。
世界著名作曲家、钢琴家、指挥家伦纳德?
伯恩斯坦年轻时酷爱音乐,师从美国最有名的作曲家和音乐理论家柯普兰学习作曲,还附带学习指挥技巧。
当时,他的创作热情非常高,写出一系列出手不凡的作品,一时间,伯恩斯坦的作品犹如一阵清新之风吹拂了美洲大陆,一位新的作曲大师崭露头角。
就在伯恩斯坦写出一部部新作品的同时,他又涉足指挥领域。
在一个偶然的机会中被当时纽约爱乐乐团指挥发现,几乎是一举成名。
1958年他担任纽约爱乐乐团常任指挥,在以后的近三十年中,伯恩斯坦几乎成了纽约爱乐乐团的名片。
但在内心深处,他还是以作曲为己任的,创作的欲望无时不在撞击和折磨着伯恩斯坦。
因此每逢休假,他总要找一段时间把自己关在屋里作曲,竭力想找回以前的活力和灵感,想要激活和实现年轻时的梦想与抱负。
然而流水无情花开无意,除了偶尔闪现的灵光外,面对案前正在谱写的音符,他更多面临的却是深深的失望与苦恼,乐思的枯竭像幽灵一样驱之不散。
是创作还是指挥?
这个矛盾和冲突几乎贯穿了伯恩斯坦的一生,当他在舞台上无数次接受掌声和鲜花时,有谁能明白他背后的隐痛和遗憾?
在他晚年的时候,每念及此,他都耿耿于怀。
他在家人面前一次又一次地唠叨着自己的苦闷,而这样的苦闷,除了只能对家人流露外,又能对谁言呢?
最后只能带着深深的遗憾告别人世。
伯恩斯坦无疑是出色的,但并非是成功的,他的大半辈子都活在苦恼和矛盾之中。
对个人来说,我们应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中选一种,然后为之奋斗。
“选择你所爱的,爱你所选择的”,才可能激发我们的奋斗精神,也才可以心安理得。
而对一个企业或组织来说,则要很好地分析员工的性格特性,结合个人志趣和能力倾向,合理分配工作,如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作,并在其完成时给予及时肯定和赞扬;让依附欲较强的职工更多地参加到某个团队中共同工作;让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。
同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到自己做的工作是值得的,这样才能激发员工的热情。
如何做一个事业成功而又生活幸福的人?
不值得定律为我们提供了一点参考。
(陈哲)
成功可以招引朋友,挫折可以考验朋友。
——贺拉斯
差一点情结
证券公司门口,两个散户在切磋股经。
一个对另一个说:
“去年股市暴跌之前,我差一点顺利逃顶。
”原来这一位也被套牢了,只是换一种说法而已。
聊起国人的种种“差一点”来,大家并不陌生,平时不断听到如此这般的言谈:
某作家差一点获得诺贝尔文学奖,某数学家差一点攻克“哥德巴赫猜想”,某国足队员在世界杯赛上差一点踢进两球(两次皆打中门柱),某科研项目差一点在国际上领先……
差一点得到,就是未能得到;差一点成功,就是没有成功。
这的确有点令人惋惜,令人遗憾,然而事实偏是那么不讲情面。
“差一点”的缘由,有的可归结为运气不佳,但更多的是尚欠火候或技不如人。
别管是客观因素还是主观因素所致,距离各自的目标都还“差”了那么“一点儿”,这总是实情。
麦当劳的面包不圆和切口不平都不用;奶浆接货温度要在4℃以下,高1℃就退货;一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查;生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期,过时就扔掉。
生产过程采用电脑操作和标准操作,制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中。
炸薯条超过7分钟,汉堡包超过19分钟就要毫不吝惜地扔掉。
麦当劳的作业手册有560页,其中对如何烤牛肉饼一项就写了20多页。
要知道,1%的错误会导致100%的失败。
东北某国有企业与一家美国大公司洽谈合作问题,这家企业花了大量工夫做前期准备工作。
在一切准备就绪之后,公司邀请美国公司派代表来企业考察。
前来考察的美国公司老板在这家企业领导的陪同下,参观了企业的生产车间、技术中心等一些场所,对中方的设备、技术水平以及工人操作水平等都表示了相当程度的认可。
中方非常高兴,设宴招待美方老板。
宴会选在一家十分豪华的大酒楼,有20多位企业中层领导及市政府的官员前来坐陪。
美方老板以为中方还有其他客人及活动,当知道只为招待他一人之后,感到不可理解,当即表示与中方的合作要进一步考虑。
美国老板在回国之后,发来一份传真,拒绝了与这家中国企业的合作。
中方认为企业的各项条件都能满足美方的要求,对老板的招待也热情周到,却莫名其妙地遭到美方拒绝,对此相当不理解,便发函询问。
美方回复说:
“你们吃一顿饭都如此浪费,要把大笔的资金投入进去,我们如何能放心呢?
”这个国有企业因为一顿奢侈的晚宴而毁掉了一个“差一点”到手的合作。
“差之毫厘,谬以千里”,魔鬼就在细节之中,天堂也在细节之中,真正的伟大在于细节的积累。
我们不缺勤劳不缺智慧,最缺的是做细节的精神,把每一件简单的事做好就是不简单,把每一件平凡的事做好就是非凡。
“我今天差一点打到一只麻雀,但现在我总不见得把这‘差一点’烧来吃?
!
”马克?
吐温近似自我解嘲的调侃,早就道出了“差一点”情结于事无补。
(蒋丽梅)
起床吧懒鬼,将来坟墓里有足够的时间让你睡觉。
——富兰克林
大笔开支好通过
“大笔开支好通过”出自20世纪英国政治学家诺斯科特?
帕金森(C.NorthcoteParkinson)的名著《帕金森定律》一书。
帕金森发现这样一个有趣的现象,即在许多单位讨论一些议题时,花钱多少与讨论时间的长短恰恰成了反比。
比如,某财务委员会在讨论建设核反应堆方案时,总工程师提交了一大堆蓝图、设计资料、工程方案、所需特种材料……预案上看不懂的术语、符号、公式把委员们弄得一筹莫展,总工程师怎样解释,他们还是一脸茫然。
当然,包括财务委员会主席在内,谁愿说自己不懂反应堆的建设技术呢?
“我认为这项计划是切实可行的,所需经费是恰当的,要抓紧时间建设。
”主席很在行的样子与语气让其他委员们纷纷表示赞成。
个别有疑问的委员因怕说出外行话也选择了沉默。
于是,1000万英镑的造价与六个月的工期几分钟内通过了。
下一个议题是建设自行车棚,需要350英镑,众委员都来了精神。
“屋顶用铝制板贵了点,可以用石棉瓦。
”
“用马口铁更好,300英镑足够了!
”
“到底盖不盖自行车棚?
”“盖在大门外还是车间旁?
”
争论了45分钟,省下了50英镑,委员们觉得自己做出了成绩。
再下一个议题是某会议期间的茶水补助每月35先令全年共21英镑的问题。
委员们为用茶还是咖啡展开了激烈的辩论,耗时1小时15分钟,结论是请秘书去进一步了解情况,下次开会再议。
看不懂的方案好通过,管它需要多少钱。
每个决策者都不想被人说成笨蛋,于是最终成了穿上“新衣”的皇帝。
在我国的建设中,不知此类事情有多少。
据报载,某市在20世纪90年代引进建设了一家集成电路厂,耗资上百亿元人民币,然而该厂还未建成时,其所引进的生产线与技术就已经过时了。
有谁责问那上百亿投资是怎样批准的呢?
不仅大笔开支好通过,看不懂的方案好通过,饭点前的方案也好通过。
争论了大半天,口干舌燥,饥肠辘辘的,谁不想进点食呢!
孔子说“食色性也”,大圣人都认为吃饭是人的本能需要,况普通官员乎。
于是方案所用的巨款不如一顿饭值钱了。
下班前的方案更好通过,回家,那多温馨呀!
(门睿)
皇帝当不成,但皇帝的新衣总有人穿。
德西效应
心理学家德西在1971年做了一个专门的实验。
他让大学生做被试者,在实验室里解有趣的智力难题。
实验分三个阶段,第一阶段,所有的被试者都无奖励;第二阶段,将被试者分为两组,实验组的被试者完成一个难题可得到1美元的报酬,而控制组的被试者跟第一阶段相同,无报酬;第三阶段,为休息时间,被试者可以在原地自由活动,并把他们是否继续去解题作为喜爱这项活动的程度指标。
实验组(奖励组)被试者在第二阶段确实十分努力,而在第三阶段继续解题的人数很少,表明兴趣与努力的程度在减弱,而控制组(无奖励组)被试者有更多人花更多的休息时间在继续解题,表明兴趣与努力的程度在增强。
德西在实验中发现:
在某些情况下,人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候,不但不会增强工作动机,反而会减低工作动机。
此时,动机强度会变成两者之差。
人们把这种规律称为德西效应。
这个结果表明,进行一项愉快的活动(即内感报酬),如果提供外部的物质奖励(外加报酬),反而会减少这项活动对参与者的吸引力。
薪酬是企业管人的一个有效硬件,直接影响到员工的工作情绪,但是每一个公司都不轻易使用这件精确制导武器。
如果使用不好,可能会带来“德西效应”,不仅不能激励员工,还可能造成负面影响。
在IBM有一句拗口的话:
加薪非必然!
IBM的工资水平在外企中不是最高的,也不是最低的,但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则:
干得好加薪是必然的。
1996年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。
PBC从三个方面win(致胜)、executive(执行)、team(团队精神)来考察员工工作的情况。
IBM薪酬政策的精神是通过有竞争力的策略,吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。
IBM独特而有效的薪金管理,能够通过薪金管理达到奖励先进、督促平庸。
IBM将外在报酬和内在报酬相互挂钩而且有效地避免了“德西效应”的产生,这种管理已经发展成为了一种高效绩文化(highperformanceculture)。
一个私人企业老总每每向人抱怨自己的高级人才大量走失:
“我已经连续给他们涨了很多次工资了,怎么看不到一点成效呢?
”就薪金这个角度来看,原有的外加报酬如果距离人才需要满足的水平太远,直接激励的原有强度又不足,必然导致“德西效应”。
如果人才觉得工作本身所具有的外在报酬和内在报酬都不尽如人意,即使外在报酬不断增加,也无法达到他的预期,转投他处是必然的结局。
薪金管理,运用之妙,可以达到意料之外的良好效果,但如果一味依赖薪金的外在刺激,却也未必能事事如意,毕竟“金钱不是万能的”。
(蒋丽梅)
为工作而工作,才是工作的真义。
希望藉工作而获得报酬的人,只是在为报酬效劳而已。
——贝克
第二十二条军规Catch-22
“如果你能证明自己发疯,那就说明你没疯”。
源出美国作家约瑟夫?
赫勒﹙JosephHeller﹚根据自己在第二次世界大战中的亲身经历创作的黑色幽默小说《第二十二条军规》﹙1961﹚。
这部小说太有影响了,以至于在当代美语中,Catch-22已作为一个独立的单词,使用频率极高,用来形容任何自相矛盾、不合逻辑的规定或条件所造成的无法摆脱的困境、难以逾越的障碍,表示人们处于左右为难的境地,或者是一件事陷入了死循环,或者跌进逻辑陷阱,等等。
根据小说改编,由迈克?
尼科尔斯导演、派拉蒙公司摄制的同名影片也于1970年上映。
主人公约翰?
尤萨林上尉﹙CaptainJohnYossarian﹚是美国陆军第27航空队B-25轰炸机上的一名领航员兼投弹手,他渴望保住自己的性命。
根据司令部规定,完成25次战斗飞行的人就有权申请回国,但必须得到长官批准。
当尤萨林完成32次任务时,联队长卡思卡特上校已经把指标提高到40次了。
等他飞完44次,上校又改成50次。
当他飞完51次,满以为马上就能回国了,定额又提高到60次。
因为第二十二条军规规定,军人必须服从命令,即使上校违反了司令部的规定,在他飞完规定次数后还叫他飞,那他也得去,否则他就犯下违抗命令的罪行。
所以无论他飞满多少次,上校总可以继续增加定额,而他却不得违抗命令。
如此反复,永无休止。
官兵们的精神已近乎崩溃,可谁也不可能停飞。
于是他逃进医院装病,军医说他是“在白费时间”,他“当场就决定发起疯来”,因为根据条例,精神失常的人是不准上天飞行的,但只能由他本人提出申请。
而一个人在面临真正的危险时却担心自身安全,就证明他神智清醒。
于是就产生了如下逻辑:
如果你疯了,只要你申请就允许你停飞。
可你一旦提出申请,就证明你不是疯子,还得接着飞。
最后,尤萨林终于明白:
“这里面只有一个圈套……就是第二十二条军规。
”
这也是作者写在小说扉页上的一句话。
“我敢打赌,它根本就不存在。
”尽管他确信无疑,可那又有什么用呢?
问题在于每个人都认为它存在。
而更糟糕的是,它没有什么实实在在的内容或条文可以让人们嘲笑、驳斥、指责、批评、攻击、修正、憎恨、谩骂、啐唾沫、撕成碎片、踩在脚下或者烧成灰烬。
最后,他不得不开小差逃往中立国瑞典。
具有无上权力和随意性的第二十二条军规并不存在而又无所不在,是一种有组织的混乱和制度化疯狂的象征。
它既是一项具体而荒谬的法律条文,更是一种抽象的专制现实。
它永远对,你永远错;它总有理,你总没理。
它总是与灭绝人性的官僚体制如影随形,使你永远无法摆脱,无法逾越。
在现实生活中,我们也时常会遭遇大大小小的“第二十二条军规”,其实就是形形色色的制度陷阱,通常在资源被强势一方所垄断,当事人双方信息严重不对称或权利不平等的情况下最容易产生。
它类似“霸王”条款,简直就像是为官员权力寻租或行政免责而量身度造的。
比如在某些国家,你要当医生就必须先获得从业资格,而资格的认定条件却是“行医××年以上”。
也就是说,要取得从业资格必须先有从业经历,可没有从业资格你却无法取得从业经历。
过去单位分房和评职称、评奖过程中产生的“第二十二条军规”最多。
它们通常都采取“群众评议,领导拍板”的所谓民主集中制方式,给暗箱操作留下巨大空间。
总是先成立一个带倾向性的评委会,通过不断制造针对某些人群的新规则,抬高他们的门槛,发布一轮又一轮的排行榜,等到评选程序复杂到足以把所有人都搞晕时,才有机会把不希望的人选打压出局,从而把有某种背景的人选推上去。
在一个相对封闭的环境中,规则或者说“土政策”通常是上级比着自己鞋后跟划定的,对下的刚性和对上的弹性都很大,所以执行起来既要坚持制度的原则性,又要把握政策的灵活性,结果自然会因人而异,就看解释权在谁了。
(钱大川)
如果你不创收,没人能养活你;如果你能创收,下了岗也饿不着你。
所以你不下岗谁下岗?
——某领导对下岗人员如是说
二八法则
我们在日常生活中会发现一些有趣现象:
看电视,80%的时间花在20%的节目上;外出吃饭,80%的时候会前往20%的餐馆;阅读,80%的书籍取自书架上20%的书……
隐藏在这些现象背后的便是经济学的经典理论之一:
二八法则。
二八法则又叫80/20原理,是20世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗莱多•帕累托提出的,他指出:
在任何特定群体中,重要的因子通常只占少数,而不重要的因子则占多
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