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第三讲文化

第三讲组织之策

今天我们来进行第三讲组织之策。

大家都知道人有两种写法：

一种是小写的，他作为个体。

第二种写法人是大写的，他作为一个群体，一个集体。

而要把人们真正成为世界之主宰，把人的能量发挥到极致，这是由人的本质决定的，必须把小写的转换成大写的时候，才能充分实现自己的价值。

我们这一讲主要就是来分析，采取什么样的一些管理措施，可以把一个一个小写的人练成一个共同的大写的人，我们怎么构建成这样一个整合系统呢？

特定的人进入到组织之中去，我们把它们组织成一个一个的群体、团队，成为我们工作之中的一个一个的独立的行动部门、行动单位，我们再把这些合起来建设起来的这个团队再组合成为一个实体，一个系统，他才在社会上能够独立发挥作用，也就是构成一种组织状态，这样我们才可能成为万物之主宰。

我们都知道人是有个性的，我们怎么做才能把一个个的员工集合成一个高效的团队呢？

我们总是把进入这里的一个一个的成员把它们连接成为一个一个的部门，把它们打造成为具有团结状态，能够最大程度发挥战斗力的一支队伍。

首先是把成员组合构建成为团队。

怎么能够吧成员组合成一个一个的团队呢？

首先是通过配置，把人安排在不同的位置上，形成一种组合状，沉声一种聚合力。

这就是把一个一个分散的成员宁连在一起的第一举动。

怎么去有效配置呢，我们必须遵循下列一些配置的原理：

怎么把人们连接成一个整体？

在组织演进过程中，有两种不同的思维方式，操作路子，一，我有这么多人，因此我要为这些人找他要做的事情，也就是说，配置的原理是因人来设置，我有这些人，我去给他设置这些事情，一旦因人设事的时候，它就容易造成人浮于事，无事生非，那就不能最有效地聚合在一起，而管理的另外一种机制和思路，是我因事有这些事情要去做，我去设置一个一个的岗位，设职，按照这个职位的要求来安排人，选择人，大家都知道武侯祠，有机会去看看，武侯祠的正面就给大家列数了诸葛亮的配置的基本原理。

他就讲，因人设事，事败。

因事设职，按职择人，事成。

管理在配置的第一原理：

我们把人一个一个进入组织以后，进到特定位置以后，怎么又能把他每年连接起来呢？

一方面我们是把这个事，按照目标形成战略，战略分解成任务。

形成这样一种要做的事的系统。

我们生成一个一个的岗位链。

把人连接在一起，怎么能够把连接在一起的人配置得最好呢？

只有进入到这个位置上的人，它能够符合这个位置的所有要求的时候，他才可能吧这个岗位搅拌的事情能够做好，而要把这个岗位的事情做好，前面我们已经给大家提及过，第一，这个岗位对于人的道德品行，对于人的人格状态，对于人的心术是有要求的，如果人的心术不正，或者人的心术跟这个位置不相称，他就要搞得组织遭殃，因此我们就必须按照这个岗位的德去识人，去选择。

选择人的道德品行符合这个更为的要求的，我们把它放进去。

另外一个，我们说这个岗位是要完成某个事情，只有人有特定的能力保证自己去吧这个事情做成功，因此我们还必须考虑到他的才学，他的能力状况怎么样？

所以配置的第二个原理就是选贤任能。

当然我们也讲到了，每一个人他的才能除了水平的差异，还有类型的差异，每个人在活动的时候可能主导能力是不一样的，有人擅长决策，有人擅长激励，他们能力可能都强，但是他们类型是不一样的，因此在选择的时候，我们就必须用人之长，而避人之短，充分考虑能力的类型差异，在管理中有个著名的格言——天生我材必有用！

没有无用的员工，每个员工都是有用的。

关键看你会不会用，因此，没有无用的员工，没有无用的管理者，你不知道吧人家放在什么位置上，怎么去使用，不是人家没用，是你没有用。

我曾经听说一位管理心理学大师，弗鲁姆，他的讲课，一上课就深深打动了我，他说，我们能力有大小，我们用一个容器来比作人能力的大小，有的人能力很大，就跟一个大洗澡盆一样，能装好恩多很多的水，而又的人能力一般就跟一个洗脸盆一样只能装一脸盆的水，可能有人的能力更小一点，那么他就相当于一个小碗只能装一碗水，不能说洗澡盆有用，碗就没有用。

中午下课，大家到食堂打汤，你不断个碗去，扛个洗澡盆去就冲过去了——师父给我一澡盆汤！

冬天你不跑在洗澡盆里面洗，你拿个碗在那慢慢淋，一会就会把你冷的晕倒，因此不是员工没用，是你没有用！

你不能用之长，而避之短。

清朝有一首著名的诗：

骏马能奔腾，犁田不如牛，坚车能载重，过河不如舟。

因此管理配置的最基本要求我们一定得配置的让那个骏马能奔腾。

让牛去犁田，让车去载重，让船去渡河。

只有把人的所有能量发挥出来，同事用在他最擅长的那个地方去，才可能使岗位得到了他最合适的那个人，能够岗得其人。

只有用人之长，避人之短，才可能把人的所有能量发挥出来。

才能人尽其才，物尽其用。

怎么能够扬长避短呢？

关键看能不能形成结仇，就看你能不能形成一个最佳的结构，是靠这个结构，把大家最合理的配置安排好，我们经常借用化学中的一个名字叫同素异构，同样的元素只要你的空间构成不一样，构成事物他的兴致和效果就完全不一样，比如世界上最硬的金刚和世界上至软的石墨，都是有相同的碳元素构成的。

为什么一个世界上最硬，一个世界上至软呢？

主要是他们结构的搭建不一样，结构不一样，效果就完全不一样。

怎么能形成一个最佳结构，什么样的结构最好呢？

出示电子运行图，看到这个图，一些学工程的朋友透视了很多原理，给学通讯的朋友也很多启发，那我们现在学习管理，有什么启发呢？

这图揭示的是两个不同能量的电子，在不同轨迹上运动，当他们在不同轨迹上运动的时候，他们就形成一个稳定态。

因此达成一个什么样的结构呢？

让不同能级的因素在不同轨迹上运动，也就是形成一个能级序列，不同人在不同序列上运行，就形成稳定态。

怎么能够形成这样一个稳定态呢，有人能级很高，能量很大，我们想办法把那些能够的放在哪呢？

放在整个组织活动、管理活动的高位上去，他们能量很高能够保证高位，位次上的这个岗位能够充分发挥，能够成功，能够人尽其才。

有的人没有那么高的能量？

怎么办？

我们就把能低者放到低位上去，他也能保证这个位置能充分运行。

同时他也不会感到巨大的内心压力和这种挑战，他也可以有序运行。

因此在管理中，怎么能够形成一个最佳结构，我们把它形成一个能级序列，不仅要充分发挥他们的能量作用，因为我们要把大家搭建成一种团结战斗的状态，形成一种高度亲密的状态。

这个时候才能发挥巨大的力量，因此我们还必须考虑团结因素。

搭配起来的时候是不是一种最佳的团结状态。

很多朋友会认为，团结那是思想工作的事情，其实配置里面就已经宝航了团结的问题。

如果配置不好，可能就要花大力气你都不能造成亲密状态，团结状态。

怎么能够配制出一个团结状态呢？

当人们心里相容的时候，相互吸引的时候，人们就会越来越亲密，当人们心理中产生的是一种排斥力量的时候，那可能就要经过好多的管理措施，才能造成他们的协调状态。

那么我们在配置的时候，就要尽可能考虑能不能够造成心理相容。

管理心理学给朋友们解释了九大钟鸣的心理上相互吸引的定理，课后同学们可以去理解一下。

在这里我给大家列举一个，比如，当人们各种心理因素，各种条件相似的时候，有相同的态度，有相同的立场，相同的利益，相同的地位。

那么相同的时候人们就会产生一种吸引，相似性吸引。

因为他会产生共振，英雄爱英雄，好汉惜好汉，同是天涯沦落人，相逢何必曾相识。

我们安排的时候，就要考虑这一点。

要让他们相似。

在前面的课程中讲了人总是存在差异的，个性总是不同的。

那么不同，我们怎么办呢？

只要双方的不同能偶互相补充起来，互补也会产生吸引。

你做不好的事情，我做得好，你没关系的他有关系。

所以当我们连在一起的时候能量就会增大，就会产生吸引。

因此互补也会产生吸引。

特别有意思的是，我的邻居，我家住中间，左边一家，右边一家。

左边这一家是典型的相似吸引。

各个方面都极为接近，我经常会想，怎么会有那么相似的人呢？

由于他们极度相似，他们会产生很多共同语言，产生极度亲密的状态，那亲密的时候你都极度，如胶似漆。

但是这个相似的家里面千万不能吵架，因为两个人的脾气都很硬朗，没有哪个让哪个的，我算了时间，最多不超过五分钟，我就得冲过去抢救，而且是冒着生命危险去抢救，因为两个人很快就要整到极端，一个拿菜刀，一个拿斧头在那对砍，我经常是一手拿个洗脸盆，一手拿个锅盖，冲过去把他们隔开。

我右边那家，哎呀，各个方面都不相同，我心理就经常想世界上怎么会有那么不同的人可以连在一起？

结果人家就是连在一起而且连得相当好！

十年了，我就没有听到看到人家吵架，那真的是刚合适。

一个钢铁般意志，一个柔情似水。

一个有很强的控制欲，一个就喜欢别人控制他。

那就形成了一种互补，他们也会产生吸引。

因此我们在配置的时候，我们也要考虑要通过配置，成成一种聚合力。

把人们连在一起，连成一个整体。

当把各种因素练成一个整体的时候，如果人们在行动中，活动是四散的。

你做这件事，他做那件事，你朝这边想，他朝那边想。

这样就会把聚合出来的力量，分散了。

就把我们在聚合过程中形成的一加一的这种状态，四散以后，就不能得2.。

所以我要想办法，不能让他四散。

不能不等于二，小于二。

怎么能让人们聚合在一起不四散呢？

我们就要形成一i种约束力量，约束住人们的活动。

让人们只能在共同的事项，共同的领域，去进行活动不能四散。

怎么能把大家约束到一起呢，我们经常讲那个著名的格言——新官上任三把火。

大家去观察那些有智慧的新官，他的第一把火常常在什么地方烧呢？

你进行了一系列的研究就会发现，这些新官第一把火总是在建章立制上去烧，也就是形成规范。

规范会形成一种约束的力量，约束住大家不要四散。

我们都知道没有规矩不能成方圆。

要保证大家有效的连接在一起，那就必须有有效的规章制度。

必须是规章制度产生巨大的约束力量。

朋友们，我们的制度为什么就会产生约束力量呢？

因为我们的规章制度是大家共同意志的体现，这种共同意志就会产生一种巨大的约束力量，我特别提醒朋友们注意：

很多管理者容易看到制度附加在上面的强制力，行政的强制力，权利的强制力，而忽视了制度本质的力量。

它是一种共同意志带出的约束力。

我们都知道制度管理比较被动，怎么样变被动为主动呢？

可能光靠制度约束还不够，经常会使人们防不胜防。

最重要的是我不是想办法防止人家四散还是让人家不四散而向中心靠拢。

形成一种巨大的内聚的力量的时候，有了这种巨大的内聚的力量的时候，大家才可能联系的更好。

这时候就不是被动的，而是主动的。

那么，管理者能不能把大家搭建成一个团结战斗的队伍，关键是管理者能不能够创造和孕育出巨大的内聚的力量，怎么形成内聚力？

一个群体的内聚力，他主要产生于大家的连接状态，产生于连接的两种最基本的状态，一是连接在一起的追求的状态。

目标的状态。

如果大家都有共同的追求，大家就不愿意四散。

因此内聚力第一来自于目标状态。

当我们把组织的目标变成每一个人的目标的时候，那就产生了巨大的内聚力，就内聚在我们共同的追求上。

第二人是社会人，是有情感的，人什么时候最不愿意离开这个地方呢？

这个地方越温馨，关系好，亲密，人们从中产生的是巨大的快乐，因此作为社会人来说，他就不愿意离开这里。

因此第二个取决于这里的人与人之间的这种关系状态，如果大家都是亲密的，当然就不愿意离开，你赶都赶不走他。

如果这个地方的人都是搞阶级斗争的老手，各个都是整人害人的，你置身于这种人际关系中，你会产生巨大的心理压力，你时刻都非常危险必须提高警惕，哪怕中午你在那儿睡个午觉，你都不能把两只眼睛闭住，因为你稍微一闭住就被人家弄出去买了，所以你必须睁开一只眼睛睡觉，压力太大。

在这种情况下，你恨不得马上逃离这个地方，怎么使这两种状态能够最有效的调整出来呢？

有两大杠杆，第一利益的杠杆，第二沟通的杠杆。

通过沟通是人们的人际关系不断地协调。

形成最亲密的状态，使人们在心理上连在一起，也就是通过沟通去形成巨大的人际吸引，而排除人际障碍，通过这两个因素，来保证我们的目标保证我们的关系最好，来形成巨大的内聚力。

当然，在座的朋友们做管理者的时候，你们能够把内聚在一起的力量，高度一致，把聚合在一起的力量拧成一股绳，当他是一股绳的时候，就会造成力量的质的升华。

就会造成裂变，这个光，没有多大的杀伤力，为啥？

因为他不一致，光谱不一致，射线不齐，四散的。

大家如果有条件可以到实验室做一下，就是这样的光，我把他光谱调齐，射线调一，把四散的光聚集在一起，这种光就会变成激光。

大家都知道激光是无坚不摧的！

一座桥可以过成千上万的人，但是可以拿给一队不掉高度一直的士兵把他踏跨，因为步调高度一致就会产生巨大的共振力量，当我们能够把组织内的一个一个人的聚合在一起形成高度一致的时候，他们就会创造奇迹。

怎么能够聚合在一起形成高度一直呢？

要靠文化。

要靠我们去搭建一个卓越文化的时候，他就能够是大家的活动形成高度一致。

文化最大的功能就是保持大家高速的一致。

为什么文化能够造成大家高度一致呢？

文化的核心是套价值观。

大家建立起一个高速认同的价值观的时候，大家判断就一致。

判断一致就形成共识，当人们都形成共识的时候，不掉就一直了，步调是否一直，首先取决于认识是否相同。

能不能产生共识，而怎么能够产生共识？

要靠文化的孕育，文化的培养，文化的调整。

那么才可以形成共识。

第二文化不仅会作为影响人们认识的因素，它还会成为影响人们行为的一个因素，因为文化它会形成一种氛围，一种主导氛围。

当人们面对这种氛围的时候，你跟他保持不一致的时候，你心理就会产生一种巨大的压力，就会产生一种痛苦，人们就要调整自己，与这个文化保持一致。

我们曾经研究过，哪个地方规定了不准男人穿裙子，成都没规定，四川没规定，中国也没有规定。

但是如果哪个男朋友穿着一个女同学的裙子在大街上走，转来转去，回来以后，你就知道一个男的可不可以穿着女生的裙子出去乱走了。

当文化认同不准穿的时候，你要穿出去就是变态。

文化是要造成一致的状态。

有了这个一致的状态，它会形成力量的裂变。

但是这个力量有另外一个因素。

如果这些力量，是跟组织目标不一致的时候，这些力量就是最大最大的破坏力。

因为一个人不去做的时候，管理者可以很好的处理它。

但是当大家高度一致都不去做的时候，就很难办，因为法不责众！

所以当根组织目标产生高度不一致的时候，就会产生巨大的破坏力。

我发现，现在很多从事管理工作的朋友们知道了力量是非常重要的！

因此千方百计的去调整内聚力，调整这种一致力。

大家喜欢玩麻将，我就带着大家玩麻将，玩得倒挺亲密，大家喜欢出去吃麻辣烫，我就跟大家一起吃麻辣烫，再喝点美味小酒，这个时候，感情出来了，内聚力产生了！

但是可能产生出这种内聚对组织就是最大的破坏啊！

！

！

！

所以这种内聚力，意志力极可能是推动力，也可以是巨大的破坏力，那么怎样是一致力成为推动力而非破坏力呢？

或者我们怎么发挥一致力的推动作用，避免破坏作用。

要使高度造就出来的一致力只能成为推动力而不能成为破坏力，需要在组合过程中形成一种行为，这种行为就叫做领导。

通过领导吧产生的所有力量指引到我们组织的目标上去，形成最大的工作里，形成效率。

什么是领导，就是在特定条件下指引和影响组织中那些个人和群体，左右他们，影响他们，率领他们，朝着组织目标实现的那个方向前进的一种行为状态。

它能够产生一种左右支配指挥的力量，。

把人们产生的力量指向一个目标，当然，领导能不能把大家指引出来，他是个函数关系的组合，

第一能不能保证大家都朝着特定目标前进，首先取决于这个领导者行不行，如果这个领导者水平不高，能力不强，他就不能左右别人，他就无法产生自己的效果，我们经常说，兵熊熊一个，将熊熊一窝。

我们要有一样不行，累死三军。

这就是如果一旦领导者他自身不行的时候，他就不能产生出这种力量出来，而且现在的领导者还不是一个人，甚至是个领导班子，是个领导集团。

当这些领导者能够形成一种活力的时候，构成一种最聚合的力量他就产生一种最大的指引力量。

但是不是领导水平提高了，领导就实现了，组织目的就实现了呢？

那还不行，还要取决于被领导者的状态，被领导者愿不愿意去接受领导的领导，如果他不愿意，就会产生巨大的抵制力量。

把你抵制得干干净净

所以还要取决于被领导者能不能具有领导只因他那个方向所要求的能力。

如果他愿意接受，但是他没有能力表现出这种活动出来，那你也只能心有余而力不足，就像教学过程一样，在教学中，老师是主导，但是不是找个好老师，大家就一定学得很好啊，还要靠学生，如果大家都是弱智，把老师累死，也教不好。

因此还要取决于被领导者的状态。

所以不但取决于被领导者的状态还要取决于领导的环境。

不是人有多大胆，地有多大产的，那还要条件不仅取决于领导的环境和条件，还要取决于我们朝着那个方向去发展，一个领导者在他决策的时候，决定的目标是不是正确的，不然他就可能南辕北辙，

领导在众多的环境因素，围绕特定的目标，领导者通过自己的一系列的有效活动，去成功的决策，给大家知名行为的方向。

把所有力量指向那个方向，通过自己的智慧统御，把所形成的力量率领推动去实现组织目标，因此，能不能保证我们造成出来的力量，造出最大的工作效率，关键要看，我们能不能造出一个最佳的领导状态，形成一个指挥状态。

通过这些活动，我们就把分散的一个一个的人，吸引进入到组织之中，变成成员，再把成员次年工程大家共同活动的单位。

搭建成战斗的状态，搭建成亲密的状态，发挥最大的威力。

这就是我们组织的第一步。

当然大家知道实际上，我们不是以一个班，一个车间来完成社会的特定使命的，我们总是要搭建一个能够独立完成社会功能的社会实体的。

那么怎么能够把连接起来的一个一个团队，一个一个的工作部门最后就能够组合成一个整合系统去充分发挥社会赋予它的使命呢？

接下来我们就来一起切磋。

我继续讲解组织之策，在前面的课程中，我给大家介绍了怎么把人构成一个一个的部门，也就是说把人怎么吸引近组织，成为组织的成员。

再把这些成员张合成团结战斗的队伍，构成行动的单位和部门，当然在社会活动之中，除了部门，他还需要继续整合，整合成一个系统，一个特定的组织它才会在社会活动中能够独立的发挥其某种社会功能。

我们现在就来探讨怎么把一个一个的部门构成组织，构成一个整合系统。

同城情况，主要是通过三个方面的管理活动，把一个个团队构成组织。

第一，解释除特定的组织运行的机理，形成特定的制度，规定部门怎么进行合作，然后再把运作起来的各个部门搭建成一个系统，形成一个整体，构建组织体制。

再对已经过时的不太适应我们活动的进行变革，是组织永远都能够形成有效的整合状态。

这样就把团队构成了组织。

能不能把各个部门形成最有机的运动整体，核心关键是体制，一个组织的体制好了，哪怕进来的人不一定那么良好，甚至过去形成了这样或那样的一些不良习惯，但是面对一个良好的组织体制的时候，他就不敢乱说乱动，长期不乱说乱动他就养成了好习惯，快人也可以变成好人，当一个组织体制有问题的时候，哪怕进来到组织的人是好人，他也可能因为体制的扭曲把他们变成坏人，管理者哪怕你水平再高，你就是世界上协调矛盾的顶级高手，一天你可以解决十个矛盾，但是如果你遇到一个专门出矛盾的体制，你就发现你刚刚把十个矛盾解决了，第二天就变成了一千个矛盾，因为有一个专门出矛盾的体制，第二天把你累得吐血，你把这一千个矛盾解决了，然后你再来看，第三天它就变成了一万个冲突，太直太重要了，能不能把构成组织中众多因素构成一个整合状态，最关键的是看我们能不能形成特定的良好体制，那么怎么形成一个良好的体制把各个部门，各种因素搭建成一个整合状态呢？

组织是为而来达到特定的共同的目标，经由各个部门分工合作和不同层次的权利和责任制度，而合理协调人群活动的有及整体，一个一个部门，实际上是组织的一个一个部分，每个部门都按照特定的分工，大家都合作在一起进行活动的时候，就形成了一个有机整体。

为了保证分工合作，就要对各个部门做不同层次权利和义务的的规定。

组织体制是组织各个部分的连接模式。

体是各个部门分工合作的关系结构体系。

制是各个部门运行机理的制度规定。

通过什么样的制度规范他必须按照这一套运行机理来运动，通过什么样的制度规范，他必须按照这一套运行机理来运动，通过这种体制，就把各个部门形成了一个整合整体。

怎么去设置这个体系呢？

在管理研究和演进过程中，有两大类不同的思路，第一是经典的一套组织设计体制，三位大时钟排行第三的那个著名的德国大师，韦伯提出的一套体制，他在横向设计组织的时候，按照分工的不同，把资源把部门分成不同的科目，横向分科，主要是按照职能进行分科，纵向在设计组织总面层次的时候，他主要按照权利的大小把不同的部门分成不同的层次，把不同的资源划分成不同的运行层次，比如横向有人去设计，有人去生产，有人去运输，有人是管财的，有人是管物的，有人是管人的，分成一个一个的科，比如一个大学，你会看到他们的行政活动过程之中，有教务处，按照教务活动分工来实施的，有财务处，是按照财务这种智能来划分出来的，有学生处，是按照学生管理这个分工智能来划分的，有人事处，有科研处，有后勤处，他都是按照智能一个一个分成一块块的，有一个智能就把他分成一块。

这是横向分科。

那么纵向呢？

再把它分成层，一般最起码要分成四层，第一层是领导层，第二层领导这一层，他们的人数不多，但是这一层的权利很大，他们从总体上把我这组织的资源，控制着组织的活动，有他们来决定组织运行的路线方针政策。

有他们来制定游戏规则，人们都按照这些游戏规则来活动，这是顶层领导层，。

然后再往下，就形成职能层。

在领导决策的过程之中他们按照自己在横向的分工，为领导提供这个只能活动领域的情况，比如他是分工财务的，他就把组织财务运行状态及时的向领导汇报，当领导决定用钱了，他就要按照自己的只能分工，动用自己的只能专业知识，为领导提供一套用钱的方案，让领导去选择，所以在领导决策的时候，他们组要负担着参谋的作用，领导决定了就这样实施，他们就按照自己特定的分工领域，去协调这个领域之中，贯彻领导意图产生的各种关系，也就是在执行过程中他们属于协调。

所以我们又把它叫做参谋协调层。

再往下一层，这一层我们把他叫做执行层，这一层是各种人财物，各种资源的这种考核单位，他们具体去调动人财物各种资源，去执行领导下达的命令意图，

最后一层，人数众多，但权力很小。

他们主要是操作层，他主要是按照领导提出的那套游戏规则，按规定投入自己的时间，投入自己的精力，去进行操作。

把领导的意图变成现实。

由于横向有分科，纵向有分层，组织就产生了整体效应，这就是世界上最著名的科层体制。

这个制度由韦伯一经形成以后，这一百多年，接近二百年来，不管是世界的哪一种组织，是政府的行政组织，还是工商的企业组织，无一例外都完全按照这一套设计来做，形成了一套经典的设计模式。

尽管从上个世纪的六七十年代开始，世界形成了一次巨大的改革狼草，时至今日还方兴未艾，所有对组织的改革都想突破韦伯的科层体制，但是现在我们看看世界的各个组织，他们的组织结构和体制的实施状态，还没有从根本上颠覆韦伯的那一套思想，

为什么呢？

也就是科层体制的有哪些优势呢？

归纳起来，有这样几个方面：

科层地址首先把组织化成了不同的功能块，每一个功能块，他都规范了他特定的法定活动的范围，只能在这个范围活动，任何人一旦进入到组织里面去的时候，他总是在一个功能块中，组织就通过一系列严格的规章制度把这个功能块的活动领域规定的清清楚楚，比如，我就知道这一部分，那么这一块就是我的活动区域。

【看图】这一块该做的事情，我就必须把它完成，我没有任何理由推卸。

我只能在这个范围中活动，我不能向上越位，你向上一动就越位了，等于我把领导做的事情做了，把领导事情做了，领导没有事情了，就要把领导撤销，等于我就会去砸我领导的饭碗，我居然敢去砸领导的饭碗，所以领导本恩能够的就把我的饭碗弄掉了。

因此不能往上越，也不能向左右移动，你侵犯了其他部门的权利和义务，那你就是砸了其他部门的饭碗，因此其他部门就要联合起来把你弄死，当然你可以往下，你可以帮下面的人去做，但是下面事情很多，把你累死也做不完，因此就要求组织里面的人要各司其责，在自己的范围里面活动。

有了这个法定的范围，因此在管理中就可以实施告诉的法制，在这一个体系之中，上面是领导，下面是执行，领导命令，下面就去操作，只准上面去指挥下面绝不允许犯上。

上面是头，下面就是屁股，只准用头去左右屁股，决不允许我们的屁股反过来把头指挥了，任何大内，一旦屁股左右头的时候，做的任何事情都是糟糕的。

绝对不允许，必须形成一种至上而下的垂直控制