员工情绪与管理技巧分享.docx

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员工情绪与管理技巧分享

员工情绪与管理技巧分享

情绪的觉察力、理解力、运用力和摆脱力就是人们一直渴望提升的情商能力，也就是大家熟知的EQ。

情绪的本质就是流动的能量，是动物和人维持生存时的能量反应。

难怪英文情绪一词是（E）motion=EnergyinMotion（情绪是流动的能量）。

以下是关于员工情绪与管理技巧分享内容，欢迎参考!

员工情绪与管理技巧分享

1.气氛控制技巧

安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，如果沟通双方彼此猜忌、批评或恶意中伤，将使气氛紧张、冲突，加速彼此心理设防，使沟通中断或无效。

气氛控制技巧由4个个体技巧所组成，分别是联合、参与、依赖与觉察。

（1）联合：

以兴趣、价值、需求和目标等强调双方所共有的事务，造成和谐的气氛而达到沟通的效果。

（2）参与：

激发对方的投入态度，创造一种热忱，使目标更快完成，并为随后进行的推动创造积极气氛。

（3）依赖：

创造安全的情境，提高对方的安全感，而接纳对方的感受、态度与价值等。

（4）觉察：

将潜在“爆炸性”或高度冲突状况予以化解，避免讨论演变为负面或破坏性。

2.倾听技巧

倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，而这种方法能协助他们找出解决问题的方法。

倾听技巧是有效影响力的重要关键，而它需要相当的耐心与全神贯注。

倾听技巧由4个个体技巧所组成，分别是鼓励、询问、反应与复述。

（1）鼓励：

促进对方表达的意愿;

（2）询问：

以探索方式获得更多对方的信息资料;

（3）反应：

告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思;

（4）复述：

用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思。

3.推动技巧

推动技巧是用来影响他人的行为，使逐渐符合我们的议题。

有效运用推动技巧的关键，在于以明白具体的积极态度，让对方在毫无怀疑的情况下接受你的意见，并觉得受到激励，想完成工作。

推动技巧由4个个体技巧所组成，分别是回馈、提议、推论与增强。

（1）回馈：

让对方了解你对其行为的感受，这些回馈对人们改变行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供回馈时，要以清晰具体而非侵犯的态度提出

（2）提议：

将自己的意见具体明确地表达出来，让对方能了解自己的行动方向与目的。

（3）推论：

使讨论具有进展性，整理谈话内容，并以它为基础，为讨论目的延伸而锁定目标。

（4）增强：

利用增强对方出现的正向行为（符合沟通意图的行为）来影响他人，也就是利用增强来激励他人做你想要他们做的事。

管理员工十大技巧分享

与牢骚不断的员工打交道

一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员，就好像是办公室里安放了一个不断播放哀乐的喇叭，可以搞得全体人员情绪低落。

这个问题必须由你来解决。

你应当与这位消极先生单独谈话。

在表达意见的时候，既要表示理解，同时又要态度坚决。

首先，你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。

这时应当给予他一些理解与支持。

然后，要向他说明他的行为的后果，并提出解决的办法：

如果抱怨已经成为你的本能反应，就会产生两个后果。

其一，别人对你敬而远之，退避三舍;其二，你的怨言也传播了一种消极情绪。

这两个后果对你个人和团队都没有好处。

如果你觉得不吐不快的话，那我们就一起来找出你的困难，看看能否加以解决。

为确保他完全理解你的意见，你可以接着问他：

你明白我的意思了吗?

或者你对我的话有什么问题和意见吗?

一定要让这位牢骚不断的人员清楚，你希望他直接向你反映他的问题，而不是在团队里到处散播。

同时，对他改正习惯的努力要给予积极的肯定。

你可以说：

加利，看到你这样痛快地接受了那个新任务，我真高兴。

你可帮了我的大忙了。

让新员工了解团队术语

文化不同，语言习惯与表达意见的方式也不同。

此外，几乎每一个行业，甚至每一个企业都有自己的一套术语，其含义是局外人与新来者无法领会的。

作为领导或者同事，如何帮助新员工克服这一障碍?

你可以采取下面两种方法。

主动为新人提供翻译帮助。

首先要确定那些外人难以领会的术语以及这些词汇可能引起的迷惑，然后主动为新人解释那些他们不懂的语言。

比如，本，你好像不明白桑迪说的午餐学习计划。

我来给你说明一下……如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其他指导资料的话，还可以考虑在里面增加内部术语词汇表的内容。

变化表达方式。

不要固守传统的内部表达方式，应当时常采用一些新的方法，措辞上尽量做到通俗易懂。

你的成员可能习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的人，例如他清楚什么时候应该恰到好处地放个短打，而不是每次都拼了命要把球击出体育场.这时，你应该尝试换一种说法，例如大家在管理这个项目时，就像热门电视剧中的全体演职员一样默契.

语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。

只有留心工作队伍内对专门性语言的使用，并积极帮助新成员融入集体，才能在团队内部实现人际和谐。

改变员工业绩滑坡现象

你只有首先了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题。

你应当采用面谈的方式了解他们对现状的看法，而不应当采取质问的态度。

面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况，绝不应有盛气凌人的质询的倾向。

在这种面谈中，你应当耐心地与下属促膝谈心，采取一种平和而坦诚的态度提出你的问题，告诉他你注意到他的业绩近来有所下降，并征求他对这种情况的看法。

你可以这样问：

与你过去的报告相比较，你觉得你的这份报告怎样?

在他回答的时候，要注意认真倾听并做出回应。

最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。

通过归纳，你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行了言简意赅的反馈。

所以，你与下属之间的谈话大致会是这样的：

你：

你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告怎么样?

下属：

我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。

对不起。

你：

嗯，看来你对这一点也不是十分满意。

那么照你看来，要怎样做才能扭转这个局面呢?

下属：

因为吉姆调到销售部去了，我就不能像以前那样得到我需要的信息。

我觉得这一点直接影响了我的业绩。

你：

听起来你好像有些怨气。

下属：

我当然有怨气啦!

我的工作表现根本没有问题。

可是缺少了应有的支持，我怎么可能保持工作成绩呢?

你在深入了解了真实情况之后，就能够进入解决问题的阶段了。

只有搞清楚问题的本质，你才能够找到卓有成效的解决方案。

让下属理解你的指令

不要问清楚了吗之类的问题。

对这种问题的回答不过只是简单的是或否，对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。

你的助手们可能只是自以为理解了你的指令，只有等到造成了损失才能发现他们的错误。

要验证下属对你的命令的领会程度，不妨考虑一下下列办法：

询问如果发生某种情况，你怎么办一类的问题。

提出一些假设性质的情况，以检查你的员工是否能够贯彻你的指令。

提出问题时要注意策略，不要伤害到员工的自尊心。

比如，你可以说：

这些指令听上去好像很简单，其实有时候不太说得明白。

比如说，如果……，你怎么办呢?

要求下属证明给你看。

请你的下属们对你所布置的活动或任务进行一个简要的示范。

你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演，让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验（而不是针对他们自身）。

或者，你还可以真的搞一次试运行，使大家都能够对执行程序进行评估，并做出必要的调整与改进。

督促员工全力以赴

如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置，现在，就应当向他们明确你对他们的看法与要求。

首先要把自己的立场完全想清楚：

你对每个团队成员的要求到底是什么?

明确你对所提要求的坚决程度，并为你的要求提供简要而合理的依据。

一旦确定了这些问题，就该对你的人员大声发布指令。

如果有人提出异议，要保持冷静与自信，千万不要大动肝火。

你应该坚持自己的立场，对反对的意见表示理解，同时重申你的要求：

雷，我知道你这一周很不容易。

但是弗兰克周五就要我们交报告，所以我们恐怕都要加一些班才能按时完成。

你愿意承担哪一部分呢?

另一个方法是与同事们坐下来，提出你对他们各自的工作表现的看法。

不要等到出现了危机才来进行反思。

选择一个安静的时间，心平气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的影响。

你需要提出具体的实例和改进的设想。

然后，要注意你的同事们的反应，询问他们计划采取什么措施改变现有的局面。

处理绩效低下员工

对于这样的人员，你表现了耐心，提供了协助，但是收效甚微。

这时，与其坐等成果慢慢出现，不如主动加大行动力度，采取换档加速式的新方法。

在传统的关系模式中，换档的手段通常是指换慢档，即减轻员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励，或是耐心地与之建立和谐与信任的关系。

但是，不妨采取一种新的督促方式，严格要求，狠抓下属人员的工作业绩。

你可以这样说：

现在，我们来统一一下对现状的认识。

我想知道你为了保住工作，打算做出哪些改进。

然后，倾听他的计划并且做出反应。

不错，你很清楚我对你的期望与要求。

那么，从明天开始，你每天一上班，我们两人先开一个五分钟的碰头会，你要告诉我你这一天的工作安排。

下班前，我们再花五分钟的时间，总结你当天的工作成果。

接着，你必须坚决落实这个计划，坚持你对该员工的要求与反馈。

这样做并不能保证员工的表现有所改善，但是至少确保了他决不会出现退步。

处理好员工在工作中半途而废

员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。

要鼓励员工继续努力，关键是要坚持不懈。

但是坚持不懈并不等于唠叨不休。

唠叨抱怨的人通常表现出的是一种失败与挫折的情绪，而坚持不懈则需要采取策略。

鼓励员工继续努力，可以采用以下三种策略：

提醒：

如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象，一定要不断提醒他你的要求，但是不要批评或者带有严厉的情绪。

对一切积极的努力都要给予赞赏。

比如，琼，只是提醒你一下，我这周四要去汇报工作。

那些数字你弄得怎么样了?

很好，很高兴看到你把这件事列入了工作计划。

我们周二再碰一下头，看你完成得怎么样了。

要求：

与提醒不同，要求则是明确对人员施加压力，迫使他制订出实际的行动计划。

在提出要求的时侯，首先指出对方行为的错误之处，然后再询问对方打算如何补救。

比如，琼，明天就要汇报了，但是你还没有把答应给我的数字交给我。

现在你打算怎么办呢?

如果对方做出的保证可以接受，你可以说：

我对你的保证感到满意，希望你能够说到做到。

鼓励：

如果你看到员工在向着你所要求的目标努力，应当恰如其分地给予鼓励。

比如，琼，我听马丁说，你问他在哪里可以找到我需要的数字。

很高兴你正在努力。

打破员工的沉默

如果你的下属保持沉默，只是说：

我不知道。

你就需要提出更加明确具体的问题。

例如：

如果你愿意说的话，你觉得这个提议中哪一部分最好?

你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢?

你怎么看报告的最后一部分?

等他回答了这些问题之后，可以利用表达观点、给出理由和提供框架等手段，提出后续问题，获得反馈：

观点：

在询问别人之前，首先提出你自己的看法。

比如，我觉得我们提供的数据本来可以更充分一些。

你觉得呢?

这种态度可以向对方表明，你是欢迎建设性的批评意见的。

理由：

提出无可辩驳的理由，证明你需要了解对方的意见。

比如，这份报告我已经写了很久，脑子都有些麻木了。

现在正是急需你的新观点的时候。

框架：

为方便员工提出自己的意见，可以为他准备一份问题清单，或者通过电子邮件提出你的问题。

与当面询问相比，这样做可以使员工有更充分的时间先整理自己的想法和思路，然后再回来表明意见。

打造团队成员的话语权平等环境

如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言，那些比较沉默寡言的人员就会慢慢放弃发言机会。

而他们越不发言，那些积极发言的人就需要说得更多以避免冷场。

长此以往，就形成了一个恶性循环。

采取下列策略有助于改变这种情况：

在征求他人意见时，可以这样问：

哪几位想说说想法?

通常，会有几个人举手。

这时候你就可以说：

我想听到三个人的意见。

这样一来，你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。

使讨论的形式多样化，以鼓励参与精神。

比如采用人人发言的形式，使每个人都有机会进行简短的陈述。

或者可以组织二人或多人小组进行分组讨论，然后再在全体范围内交换讨论意见。

为讨论设定长期的或暂时的基本规则。

比如，你可以建议：

我希望每个人都能够畅所欲言，并且形成一个惯例，在别人发言时认真倾听，不要随便插话。

或者，你还可以改变固有的讨论程序，宣布在十五分钟之内，任何人不得重复发言，确保所有希望表达自己观点的人员都能得到发言的机会。

如果有人确实垄断了发言的机会，你就应该积极地倾听，不失时机地插话，对他的意见进行简要的总结，并询问别人的意见。

如果此人继续滔滔不绝地把持着讨论，你就需要与他进行个别谈话，解决这一问题。

你不妨请他帮助你，鼓励那些沉默的人员积极发言。

改善员工超负荷工作情况

员工们在自顾不暇的情况下，是很难实现互相协作的。

此时，千万不可表现出恼火的情绪，那样做只会增加他们的压力。

要想最大限度地获得他们的支持与合作，可以采取下列策略：

确定工作的优先顺序。

不要总喊狼来了，切忌夸大自己的需要。

确保一个尊重他人意见的工作环境，使大家愿意主动向你表达自己的看法并提供帮助。

密切联系下属核心人员。

重视与你的工作密切相关的重要人员，把你的工作情况及时通报给他们，他们可能会更加主动地提供自己的意见，同时由于了解了具体情况，他们的协助也就更加具有针对性。

实现与他们的密切联系，采用简短而不必回复的电子邮件就可以了。

为员工的回应提供方便条件。

要求你的下属员工采用简便省时的方式与你交流。

如果打电话就可以解决问题，就无需召开会议了。

如果你通过电子邮件向人们提出问题或困难，最好尽量提供一些可能的解决方案供他们考虑。

互惠回报。

对别人花费时间来帮助你要报以由衷的感谢。

在力所能及时，也要主动对别人提供帮助。

最后一点，在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。

你要说：

我知道，如果你有时间的话一定会帮助我的。

下次再说吧。

打交道的人多了，你难免会发现有些人的行为和性格令人难以理解。

这些不愉快的经历经常会使你感到沮丧甚至恼怒。

采取人际沟通智能策略处理人际关系的人不会对这种经历感到困扰，而是去努力理解这些行为的原因。

【案例分析】：

今天午锻炼，我组织了一场运水的游戏活动，孩子玩了一会，不想玩了，热情度开始下降，我当时调动不起积极性，当时内心有点失落感和无力感。

刺激源：

孩子们不喜欢我设计的游戏。

固有观念：

1）设计的活动孩子不喜欢，孩子们会不喜欢我。

2）不喜欢我会威胁到我的利益。

情绪：

失落、伤心

行为：

脑子转不动，面对问题不积极。

反馈：

让孩子们配合做接下来事，不积极。

例如：

总结分享不热情、收拾运动工具不积极。

调整固有观念：

1）强化固有观念;2）补充新的观念，不喜欢我会威胁到我的利益。

换成是理智人的行为模式，应如下反应。

刺激源：

孩子们不喜欢我设计的游戏。

固有观念：

1）我给予孩子不喜欢的，孩子们会不喜欢我。

2）不喜欢我会威胁到我的利益

情绪：

失落、伤心

思维：

1）觉察和控制情绪。

感觉到自己的情绪蔓延，并用各种方式来稳定情绪。

2）分析情绪产生的原因——固有观念的启动。

3）重新评估固有观念。

这种评估是建立在一系列的设问和回答基础之上的。

类似于上面一小节提出的各种疑问。

如：

1、“设计的活动孩子不喜欢，孩子们会不喜欢我。

”是真的吗?

未必。

活动孩子们喜不喜欢，和孩子喜不喜欢我是两件事。

关键是，自己怎么应对孩子们的不喜欢。

如何改进才是最重要的，真为别人，别人是能感受的到的。

如果我能够觉察并理解孩子们的不喜欢，真实愿意改进，我想是能够打动孩子的。

2、“不喜欢我，会威胁到我的利益吗?

”是真的吗?

未必。

我的人生目标是“成长自己、减少痛苦;帮助别人成长，减少别人的痛苦。

”不喜欢我，正提醒我去觉察自己需要改进的地方，警醒我去成长。

没有别人指出问题，表达不喜欢，我很难看到自己需要成长的地方。

现在的不喜欢，正是我训练“让更多人喜欢我”的基础。

行为：

观察孩子，和孩子沟通，了解她们对游戏的真实想法。

了解他们喜欢什么游戏，和他们一起协商解决办法。

调整新观念：

孩子可以出现不喜欢我设计的游戏的情况。

孩子们可以有自己的想法，并表达出来。

不喜欢我做的事，能帮我成长。