一周冲刺版PMP项目管理知识要点.docx
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一周冲刺版PMP项目管理知识要点
PMP项目管理知识要点
1-引论
项目——是为创造独特的产品,服务或成果而进行的临时性工作
独特性——项目所创造的产品或服务在一定的程度或在某些方面与其他的产品和服务相比较,有明显的差别(独特性带来不确定性)
临时性——项目有明确的起点和终点
项目终止的几种情况
达成项目目标(做完了)
不会或不能达到目标(做不完)
项目资金缺乏或没有可分配资金(没钱做了)
项目要求不复存在(不用做了)
无法获得所需人力或物力资源(没资源做了)
法律或便利原因终止(不让做了)
项目驱动变更
项目创造商业价值
有形的——货币资产,股东权益,固定设施,工具,市场份额
无形的——商誉,品牌认知度,公共利益,战略一致性
项目管理——将知识,技能,工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求
管理制约因素
平衡制约因素对项目的影响
项目集、项目组合
项目集——是一组相互关联且被协调管理的,项目,子项目集合项目集活动
项目组合——为了实现战略目标而组合在一起管理的“项目,项目集,子项目组合和运营工作”,它们不一定彼此依赖或者相关
运营是一种生产重复性结果的持续性工作,项目往往来自运营,有服务于运营
OPM——为实现战略目标而整合项目组合,项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。
旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源
项目管理的关键要素
项目生命周期(预测型,适应型)
开始项目
组织与准备
执行项目工作
结束项目
关键要素趋势
成本与人力投入——开始时缓慢增加,执行时达到最高,结束时迅速回落
风险——开始时最大,后续逐步降低
变更的代价,风险的影响——开始时较小,后续显著增高
开发生命周期
预测型——瀑布型,计划驱动——范围,进度,成本在早期阶段就确定。
按计划执行,一次交付,适用充分了解产品,又厚实的行业基础
迭代型——范围在早期确定,但时间及成本估算将随项目团队对产品理解的不断深入而定期修改
增量型——在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果(渐进式增加)
适应型,敏捷型,变更驱动——详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准,较小的增量,快速迭代,每次交付最有价值的东西
产品生命周期
投入期
成长期
成熟期
衰退期
项目阶段——一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
阶段的属性是可测量且独特的,属性包括,名称,数量,持续时间,资源需求,阶段的准入标准,阶段的退出标准
阶段关口——也可被称为阶段审查,阶段门,关键决策点,阶段入口,阶段出口
项目管理过程(输入,工具与技术,输出)——启动,规划,执行,监督,收尾
项目管理知识领域——整合,范围,进度,成本,质量,资源,沟通,风险,采购,相关方
工作绩效数据,工作绩效信息,工作绩效报告
项目管理商业文件
项目商业论证:
文档化的经济可行性研究报告,用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证,是启动后续项目管理活动的依据
业务需要
形式分析
推荐
评估
项目效益管理计划:
描述了项目实现效益的方式和时间,以及应制定的效益衡量机制
目标效益
战略一致性
时间效益的时间
效益责任人
测量指标
假设
风险
项目效益:
为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动,行为,产品,服务或成果的结果
项目成功标准
应达到时间,成本,范围,质量等项目管理测量指标
完成项目效益管理计划
达到商业论证中记录财务指标(NPV/ROI/IRR/PBP/BCR等)
完成组织当前状态转到将来状态
履行合同条款和条件
使相关方满意
达到组织战略,目的和目标
2-项目运行环境
职业环境因素(EEFS)——项目团队不能控制的,将对项目产生影响,限制或指令作用的各种条件
内部:
组织文化,结构和治理;设施和资源的地理分布;基础设施;信息技术软件;资源可用性;员工能力
外部:
市场条件,社会和文化影响与问题;法律限制,商业数据库,学术研究,政府或行业标准,财务考虑因素,物理环境要素
组织过程资产——执行组织持有并使用的计划,过程,政策,程序和知识库,会影响对具体项目的管理。
在整个项目期间,项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补
工件,实践或知识
经验教训和历史信息
完成的进度计划,风险数据和挣值数据
过程,政策和程序——指南和标准,模板,供应商清单和合同协议类型,变更控制程序,组织对沟通的要求
组织知识库——配置管理知识库,财务数据库,测量指标数据库,经验教训知识库,以往项目的档案
组织结构
职能型——兼职项目经理,职业路径清晰,横向联系薄弱
弱矩阵——兼职项目经理,职权小于职能经理
平衡矩阵——兼职项目经理,职权小于等于职能经理
强矩阵——全职项目经理,职权大于职能经理
项目型——全职项目经理,项目经理控制度高,重复配置,无家可归
PMO项目管理办公室——是对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源,方法论,工具和技术共享的一个组织结构
支持性——支持,是顾问,项目资源库,对项目控制程度很低
控制型——支持+要求服从,对项目控制程度中等
指令性——直接管理和控制,对项目控制程度很高
PMO对项目经理支持的方式
管理“共享资源”,识别和制定“最佳实践”和“标准”(管理功能)
通过项目审计,监督对标准的遵守程序(监督功能)
制定和管理政策,程序,模板,提供指导和培训(指导培训功能)
协调跨项目的沟通(协调功能)
3-项目经理角色
项目经理
由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人,专注于项目目标的达成
无需承担项目中的每一个角色,但应具备项目管理知识,技术知识,理解能力和相关经验
通过沟通向项目团队提供领导,规划和协调的职能
项目经理的影响力范围——项目、组织、行业、专业科学、跨领域
项目经理的能力
技术项目管理能力——有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力
战略和商务管理技能——纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力
领导力技能——指导,激励和带领团队的能力
领导者的品质和技能
有远见
积极乐观
管理关系和冲突
正确沟通
终生学习、结果导向
关注重要事情
能运用批判性思维
项目经理的几种权力
专家权力
参照权力(潜示权力)
奖励权力
正式权力(法定权力)
惩罚权力
项目经理的几种领导力风格
放任型
交易型
服务型
变革型
魅力型
交互型(结合了交易型,变革型,魅力型)
执行整合
过程层面
认知层面
背景层面
4-项目整合管理
1、制定项目章程
概述
正式批准项目,授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
作用:
明确项目与组织战略目标之间的直接联系,确立项目的正式地位,并展示组织对项目的承诺
关键词:
在项目执行组织与需求组织之间建立伙伴关系;批准了,意味着项目的正式启动;尽早任命项目经理,项目经理应该参与项目章程的制定。
最好在制定项目章程时就确定,最晚也必须在规划开始之前;不要把项目章程看做合同;项目章程有发起人签署批准,项目管理计划必须由所有相关方和团队达成一致认可。
输入
商业文件
商业论证
商业需求分析
成本效益分析
效益管理计划(目标效益、战略一致性、效益责任人)
协议:
定义了项目的初衷,形式可以是合同、谅解备忘录、服务品质协议、意向书等
技术和工具
专家判断
数据收集
头脑风暴:
不质疑,不反对、不分析、不批判
焦点小组:
相关方和主题专家,同职能
访谈:
环境私密,信任
人际关系和团队技能
冲突管理:
有助于团队和相关方达成一致意见
引导:
有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力
会议管理:
面对面效果最好,要达成共识,要有行动计划
会议:
目的是识别项目目标,成功标准、主要可交付成果,高层级需求等
输出
项目章程
由项目木启动者或者发起人发布的,正式比准项目成立,并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
委派的项目经理及权责
项目目的,目标,项目的成功标准
高层级需求,高层级项目描述,高层级的战略和运营假设条件和制约因素
总体的里程碑进度计划,总体预算,整体项目风险
项目的审批要求,关键相关方名单,项目推出标准
假设日志
假设条件:
不需验证即可视为正确
制约因素:
对项目和过程的执行有影响的限制性因素
2、制定项目管理计划
概述
定义,准备和协调项目计划的所有组成部分,并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程
本过程的作用:
生成一份综合文件,用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
项目管理计划应该:
足够强大,基准化,渐进明细
输入
项目章程
其他过程的输出
技术和工具
数据收集
头脑风暴
核对单:
包括需要考虑的项目,行动或要点的清单,常被用作提醒
焦点小组
访谈
人际关系和团队技能
冲突管理
引导
会议管理
会议
initiatingmeeting属于启动过程组启动即将结束规划尚未开始时召开主要任务是发布项目章程和任命授权项目经理
kick-offmeeting开工会议属于规划过程组标志着规划的结束主要任务是获得主要相关方对项目管理计划的一致认可
输出:
项目管理计划
12个计划
范围需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
相关方管理计划
配置管理计划
变更管理计划
3个基准
范围基准
进度基准
成本基准
3个组件
项目生命周期描述
绩效测量基准
开发方法
3、指导与管理项目工作
概述
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作,并实施已批准变更的过程
本过程的作用:
对项目工作和可交付成果开展综合管理,以提高项目成功的可能性
该过程实施的活动
实施项目活动
管理各种技术和组织接口
实施已批准的变更
收集工作绩效数据
输入
项目管理计划,其任何组件都可以作为本过程的输入
批准的变更请求
技术和工具
项目管理信息系统PMIS
配置管理系统
进度计划工具
工作授权系统
信息收集与发布工具
会议
输出
可交付成果
工作绩效数据:
原始观察结果和测量值
问题日志
问题描述
责任人
解决期限
变更请求:
必须书面记录
纠正措施——纠偏差
预防措施——防风险
缺陷补救——补质量
更新——该计划
4、管理项目知识
概述
使用现有知识并生成新知识,帮助组织学习
本过程需要在整个项目期间开展
项目知识
显性知识
易使用文字,图片和数字进行编撰的知识
缺乏情境,可做不同解读
隐性知识
个体知识以及难以明确表达的知识
很难编撰,通常经由人际交流和互动来分享
知识管理注意点
组织角度看:
在整个项目期间都可以利用旧知识,生成新知识
最重要的环节:
营造信任氛围,激励人们分享自己的知识和关注他人的知识
实践中双管齐下
知识管理工具和技术,用于人际互动
信息管理工具和技术,用于编撰显性知识
输入
项目文件
经验教训登记册:
有效的知识管理实践
项目团队派工单:
已有的和可能缺乏的技能和知识
资源分解结构:
团队拥有和缺乏的知识
相关方登记册:
相关方可能拥有的知识
技术和工具
知识管理
知识管理工具和技术将员工联系起来
合作——生成新知识
分享——隐性知识
集成——不同团队成员拥有的知识
面对面互动组有利于建立知识管理所需的信任关系,建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系
信息管理
用于创建人们与知识之间的联系,可以有效促进,简单明确的显性知识的分享
通过增加互动因素,向阴性知识延伸
人际关系和团队技能
积极倾听:
减少误解并促进沟通
引导技术:
有助于有效指引团队
领导力:
可帮助沟通愿景并鼓舞团队
人际交往:
促使项目相关方之间建立联系和关系
政治意识:
有助于根据项目环境和政治环境规划沟通
输出
经验教训登记册
情况的类别和描述
与情况相关的影响,建议和行动方案
遇到的挑战,问题,意识到的风险和机会,或其他适用的内容
5、监控项目工作
概述
跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
本过程作用:
了解项目的当前状态;了解未来项目状态;
监控项目工作贯穿于整个项目,是唯一输出工作绩效报告的过程
输入
项目文件
进度预测——基于项目以往的绩效,确定项目是否仍处于进度的公差区间内
成本预测——基于项目以往的绩效,用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内
工作绩效信息
为决策提供依据
将工作绩效数据与项目管理计划组件等比较后,生成工作绩效信息
绩效包含,范围,进度,成本,质量以及项目管理计划中定义的其他
技术和工具
数据分析
挣值分析——对范围,进度,成本绩效进行总分析,发现偏差
偏差分析——审查目标绩效与实际绩效之间的差异
趋势分析——根据过去,预测将来
根本原因分析——寻找偏差或潜在问题的根本原因
备选方案分析——选择纠正措施、预防措施
成本效益分析——选择成本最低的方案来纠偏
决策——投票,一致同意,大多数同意,相对多数同意
输出
工作绩效报告
以实体或电子形式编制工作绩效报告,以制定决策,采取行动或引起关注
向项目相关方发送工作绩效报告(状态报告,进展报告)
6、实施整体变更控制
概述
审查所有变更请求,批准变更,管理变更,并对变更处理结果进行沟通的过程
对记录在案的变更做综合评审,降低项目风险
本过程只会审批,管理变更,不会提出变更请求
注意事项
贯穿项目始终,项目经理对此负最终责任
只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中
必须以书面形式记录
应该评估变更对时间和成本的影响,并向这些过程提供评估结果
必须由一位责任人批准,应在项目管理计划或者组织程序中指定这位责任人,必要时应由变更控制委员会CCB来开展实施整体变更控制过程
CCB——一个正式组成的团体,负责审查,评价,批准,推迟或否决项目变更,以及记录和传达变更处理的决定
输入
变更请求
记录——书面记录(变更日志)
评估——变更带来的影响
提交——变更请求和评估结果给CCB
更新——变更日志
通知——将变更的结果通知相关受影响的相关方
技术和工具
变更控制工具
配置管理系统
一识——配置识别——规划
二记——配置状态记录——执行
三审——配置核实与审计——监控
输出
批准的变更请求(批准人选择顺序)
首选项目管理计划或者组织中指定的责任人
次选:
变更控制委员会CBB
再选PMO或者发起人或者项目经理
项目文件更新
变更日志
项目管理计划更新
对基准的变更,只能基于最新版本的基准且针对将来的情况,为不能变更以往的绩效
7、结束项目和阶段
概述
终结项目,阶段或合同的所有活动的过程
本过程的作用是:
存档项目或者阶段信息,完成计划的工作,释放组织团队资源以展开新的工作
项目或阶段收尾
获得验收
相关方满意度调查
移交成果
总结和记录经验教训
组织过程资产更新
文件归档
庆功会
释放资源
输入
项目章程——记录了项目成功标准,审批要求,以及由谁来签署项目结束
验收的可交付成果——包括批准的,还可能包括部分完成或中间的可交付成果
商业文件
商业论证——经济可行性研究的预期结果
效益管理计划——计划的效益
组织过程资产
项目或阶段收尾指南或者要求
配置管理知识库
技术和工具
数据分析
文件分析,回归分析,趋势分析,偏差分析
会议——用于确认可交付成果已通过验收,确定已达到退出标准,正式关闭合同,评估相关方满意度,收集经验教训,传递项目知识和信息,以及庆祝成功
输出
最终产品,服务或成果移交——从一个团队转交到另一团队和组织
最终报告
用最终报告总结项目绩效
5-项目范围管理
核心概念
包括做且只做所需的全部工作
产品范围——某项产品,服务或成果所具有的特性和功能,由产品需求文件决定,产品范围决定项目范围
项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品,服务或成果而必须完成的工作,由项目管理计划决定,服务于产品范围
需求一直是项目管理中的重点,需求管理过程始于需求评估,结束于需求关闭
项目经理和商业分析师之间是伙伴关系,商业分析师负责需求管理相关的活动,项目经理负责确保这些活动按计划完成
规划范围管理
概述
定义:
为记录如何定义,确认和控制项目范围及产品范围,而创建范围管理计划的过程
本过程作用:
在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向
输入
项目章程
项目管理计划
质量管理计划
项目生命周期描述
开发方法
技术与工具
专家判断
数据分析
备选方案分析
会议
输出
范围管理计划
描述将如何定义,制定,监督,控制和确认项目范围
可以是正式的,非正式的,非常详细的或者概括性的
需求管理计划
描述将如何分析,记录和管理项目和产品需求
包括配置管理活动,需求优先级排序过程,测量指标等
收集需求
概述
定义:
为实现目标而确定,记录并管理相关方的需要和需求的过程
本过程的作用:
为定义产品范围和项目范围奠定基础
需求就是,根据特定协议或者其他强制性规范,产品,服务或者成果必须具备的条件或能力
输入
项目文件
相关方登记册
商业文件
商业论证
协议
包括项目和产品需求
技术与工具
数据收集
头脑风暴——不质疑,不分析,不批判,不反对
访谈——信任氛围,一对一,多对多,获取机密信息
焦点小组——同职能,同领域,主题专家
问卷调查——受众多样化,需快速完成,地理位置分散,适合开展统计分析
标杆对照——内部或者外部,同行业或者不同行业,识别最佳实践,形成改进意见
数据分析——分析现有文件
决策
投票
一致同意:
每个人都同意,德尔菲(专家,匿名,多轮,趋同,消除偏见)
大多数同意:
超过50%
相对多数同意:
通常候选项超过2个及以上时使用
独裁型决策制定:
一个人做决定
多标准决策分析:
决策矩阵,多种标准,评估和排序
数据表现
亲和图:
分组,分类,审查和分析
思维导图:
整合,反映共性与差异,激发新创意,可视化
人际关系和团队技能
名义小组;促进头脑,投票,优先排序,5分制,数轮
观察和交谈:
工作跟随,难以或者不愿清晰说明,挖掘隐藏的需求
引导
联合应用设计或开发(JAD):
软件开发行业,业务主题专家和开发团队集中
质量功能展开(QFD):
制造行业,收集客户需求,开始,分类,排序
用户故事:
需求研讨会,角色,目标,动机
系统交互图
拓扑图,可视化
原型法
支持渐进明细的理念
故事板,可以减轻返工的风险
原型法,步骤
模型创建
用户体验
反馈收藏
原型修改
输出
需求文件
描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求
只有明确的,可跟踪的,完整的,相互协调的,且主要相关方愿意认可的需求,才能作为基准
需求的分类
业务需求,整个组织的高层级需求
解决方案需求,必须具备的特性,功能和特征
项目需求,里程碑日期,合同制约因素
相关方需求
过渡和就绪需求,临时的,如数据转换和培训需求
质量需求,测试,认证,确认等
需求跟踪矩阵
把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格
把每个需求与业务目标或者项目目标联系起来,有助于确保每个需求都具有商业价值
提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法(正向跟踪和逆向跟踪)
收集需求时产生的需求文件和需求跟踪矩阵并不代表项目的真实范围
定义范围
概述
制定项目和产品详细描述的过程
本过程的作用:
描述产品,服务或成果的边界和验收标准
注意点:
应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果,假设条件和制约因素来编制项目说明书;要分析现有风险,假设条件和制约因素的完整性,并作必要的增补或更新;需要多次反复开展定义范围的过程
输入
项目章程——对项目的高层描述,产品特征和审批要求
项目文件——需求文件,识别了应纳入范围的要求
工具与技术
数据分析——备选方案分析
决策——多标准决策分析
人际关系与团队技能——引导
产品分析——把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果
产品分解
需求分析
系统分析
系统工程
价值分析
价值工程
输出
项目范围说明书
详细描述了项目的可交付成果,还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识
包含的内容
产品范围描述
可交付成果
验收标准
除外责任
创建WBS
概述
把项目可交付成果和项目工作分解成较小的,更易于管理的组件的过程
本过程的作用:
对所要交付的内容提供构架
组织并定义了项目的总范围
输入
项目范围说明书,描述了需要实施的工作及不包含在项目中工作
需求文件,详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要
工具与技术
分解:
将整个项目工作分解为工作包
识别和分析
确定WBS的结构和编排方法
自上而下逐层细化分解
为WBS组件制定和分配标识编码
核实可交付成果分解的程度是否恰当
创建WBS的四个主要原则
无遗漏无多余
工作包80小时
4~6层原则
责任明确原则
输出
范围基准
范围说明书
产品范围描述
可交付成果
验收标准
除外责任
WBS
工作包
规划包
控制账户
WBS词典
账户编码标志号
工作描述
负责的组织
进度里程碑清单
相关进度活动
所需的资源
成本估算
质量要求
验收标准
技术参考文献
协议信息
控制账户与工作包:
是一个管理控制点,每个控制账户可能包括一个或者多个工作包(或者规划包),但是一个工作包只能属于一个控制账户
哪找可交付成果和验收标准,首选范围说明书,次选WBS词典,再次选范围基准
确认范围
概述
客户和发起人,正式验收已完成的项目可交付成果的过程
本过程的作用,通过验收每个可交付成果,提高最终产品,服务或成果验收的可能性
输入
核实的可交付成果——已完成的,并被控制质量过程检查为正确的可交付成果
工具与技术
检查——检查(审查,产品审查,巡检),开展测量,审查与确认等活动,来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准
输出
验收的可交付成果
符合验收标准的可交付成果应该由客户或者发起人正式签字批准
应该从客户或者发起人那里获得正式文件,证明相关方对项目可交付成果的正式验收
变更请求
未通过验收的成果
记录原因
提交变更请求
进行缺陷补救
控制范围
概述
监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程
本过程的作用
在整个项目期间保持对范围基准的维护
确保所有变更请求,纠正措施,预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理
输入
范围基准
需求文件
需求跟踪矩阵
工具与技术
数据分析
偏差分析——将基准和实际结果进行比较,已确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或者预防措施
趋势分析——旨在审查项目绩效随时间的变化情况,以判断绩效是在改善还是正在恶化
确定偏离范围基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施,是项目范围控制的重要作用
输出
变更请求
6-项目进度管理
核心概念
项目管理团队开展进度规划工作的步骤
选择进度计划方法(关键路径法,敏捷法)
降项目特定数据,输入进度计划编制工具,创建出项目进度模型
输出项目进度计划
规划进度管理
概述
为规划,编制,管理,执行和控制项目进度而制定政策,程序和文档的过程
本过程的作用,为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
输入
项目章程
开发方法
工具与技术
专家判断
数据分析
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