管道综合队工作计划总结.docx

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管道综合队工作计划总结

管道综合队（PIT）工作总结

（1990年9月1日——1991年10月31日）

简礼有

中核总二设公司（）

（一九九三年二月十二日）

管道综合队（PIT）工作总结

（1990年9月1日——1991年10月31日）

简礼有

管道综合队（以下简称PIT）从90年9月1日成立起，工作到91年10月31日，其工作历程为一年令两个月，从91年11月1日起移交给法马通/斯比公司（以下简称F/S）管理。

现将整个PIT的管理与工作情况总结如下：

1、PIT的建立及其工作历程

根据核电合营有限公/司（即GNPJVC，以下简称JVC）、F/S和二三公司三方于90年8月18日签署的关于成立PIT的备忘录，决定从90年9月1日起成立PIT，以促进核岛辅助管道的安装，改进管理，保证工程质量，追赶被拖延的进度，实现合同规定的工期目标。

备忘录规定，PIT仍作为二三公司下属的一个综合施工队，由二三公司副总经理兼工程经理尤国铎直接指挥和管理。

但它同时也接受F/S现场总经理的领导，重大问题通过召开由F/S现场总经理及其助理和PIT副经理组成的协调委员会会议讨论决定。

备忘录还规定：

（1）PIT经理由F/S人员担任，他直接对二三公司总经理负责，但他同时接受F/S现场总经理的领导，重大技术问题他还可以直接向F/S巴黎总部报告和请示。

（2）PIT副经理由二三公司人员担任。

（3）PIT下设四个部，即生产部、技术支持部、质量检查（即QA）部和物资供应与运输部。

其术支持部和QC部的经理由F/S人员担任，副经理由二三公司人员担任；生产部和物资供应与运输部经理由二三公司人员担任，副经理由F/S人员担任。

从PIT成立到91年7月8日，PIT经理由F/S的莫尼格里亚（MUNIGLIA）担任，他是斯比公司的一位具有丰富施工经验的专家，曾在其公司担任过项目经理等职务。

PIT成立时，他充满了信心，要把辅助管道的安装工作搞上去。

但随着时间的推移，他发现现场的实际情况和JVC要求的目标日期之间的距离太大，根本不可能实现要求的工期。

他在和我的一次讨论中谈及当时提出的1991年7月22日实现1#堆冷试的目标时说这是“大白天说梦话”。

因此指出这个工程（指目标日期的实现）必定要失败。

尽管我知道他的意思，但当时我仍通过翻译告诉他，我们是一定会建成发电的。

由此可以看出他对实现当时的工期目标已经失去了信心。

加上其他一些主观和客观的原因，他终于作出了辞职的决定，并于91年7月28日离开了PIT。

莫尼格里亚离开PIT后，由F/S的塞纳克（SENAC继任PIT经理，一直到91年111月1日F/S接管PIT为止。

PIT初成立时，二三公司指派工程部经理洪轩担任副经理，在91年10月中旬，公司重新作了调整，我被指派到PIT接替洪轩担任副经理，直到移交给F/S接管时为止。

F/S接管后，由于形势和工作的变化，公司决定重新调整PIT的领导机构，撤消在整顿中成立的PIT分党委，将党政工团组成一个综合的领导班子——管道队党总支和管道队办公室，并决定由曾经担任过PIT生产部经理的王志信担任党总支书记兼办公室主任。

本人在办理完毕与F/S的有关移交工作之后，即结束了在PIT的工作。

在PIT工作最困难之时，JVC为支援二三公司的工作，帮助PIT加强管理，从91年7月初开始至8月份先后派遣了一批领导和业务骨干来PIT工作，其中JVC生产部副经理颜伯敏被任命担任PIT第一副经理，JVC工程部技术分部经理助理郭文俊被任命担任另一位副经理，直到F/S接管时为止。

党、团和工会也作为PIT管理机构的一部分列入了PIT的组织机构图中。

当时党、团均为支部，而且团支部只有一名由工人兼任的支部书记（党支部书记宝海，工会主席周近昌，团支部书记玉斌兼），91年8月，为贯彻国务院和中核总领导同志关于加强党的领导和思想政治工作的指示精神，公司决定成立PIT分党委，并指派工程经理尤国铎兼任分党委书记，二设公司副经理、项目公司副总经理马庆法任分党委常务副书记，委员有颜伯敏、宝海、吕华祥、锦洲和我。

分党委下设分队支部（支部书记同军），NX分队支部（支部书记本依），KX/WX分队支部（支部书记周近昌），其他取分队支部（支部书记周榜忠），公用分队和试压分队支部（支部书记程家）及PIT机关支部（支部书记宋维新）共6个支部。

各分队党支部均选派了专职的支部书记，机关支部书记宋维新同时兼任分党委干事。

团的组织也作了加强，成立了团总支，并指派王琨担任专职的总支书记。

工会组织也做了适当的调整和加强。

这个领导班子一直工作到F/S接管后公司领导作新的调整为止。

PIT下设四个大部——生产部、技术支持部、质量检查（QC）部和物资供应与运输部负责生产及其有关的管理工作。

生产部经理初建时由王志信担任，F/S的舒克（SCHUCK）任第一副经理，锦洲和吕华祥分别任第二和第三副经理。

90年10月调整时，由吕华祥接替王志信担任生产部经理，定成接替吕华祥任负责焊接工作的第三副经理，并增派黄启山为第四副经理。

91年7月JVC的束丽生被指派担任第三副经理后，原第三和第四副经理分别改任为第四和第五副经理。

QC部的经理先后由F/S的莫瓦尼（MOINY）和麦特尔（METRE）担任，副经理由商乐平担任。

技术支持部经理由F/S的吕卡（LUCAS）担任，副经理先后由荫民和黄启章担任，后来又增派了JVC的许心穗担任第一副经理。

物资供应与运输部经理由顺希担任，副经理由F/S的菲力皮奇（FILIPIGH）担任。

从以上PIT和各部门负责人的配备情况看，主要的在技术上和质量检查上有决定权的关键岗位均由F/S控制，二三公司的人员皆是作其副职而进行工作，加上合同地位不变，F/S是主承包商，它有权决定一切重大生产和技术等方面的问题，但按照备忘录的规定，F/S在PIT中工作的人员，他们不负任何责任，哪怕是出了错误，他们也是“出于好心”而不会因此而承担其应负的责任。

而二三公司作为分分包商是没有权力独立自主地决定问题的，但却要承担工程受影响的责任。

在这种情况下，二三公司对PIT的领导和影响力是非常有限的。

换言之，在责权分离的情况下，二三公司及其在PIT的各级负责人员是承担不了这个重大责任的。

这个问题几经周折，直到F/S接管PIT后，我认为才得到了较为合理的解决。

除四个大的部以外，还有劳资组（组长炳祥），安全组（组长黄忠臣）和微机组（组长远林）三个小组也纳入了PIT的组织机构之中，他们和PIT经理助理于贵龙、许德林、高级协调员马赫尚（MARSHAND，JVC）、多西（DOCHY，F/S）、鲁多（LOUDANT，JVC）、勒科克（LECOQ，F/S）、阿尼西莫夫（AMISSIMOV）、初级协调员雁、京龙、何国伟（JVC）、秘书（先后分别为育红和廖晓雪，F/S）、翻译万象新、办事员黎香、打字员希望等人员都直接归PIT经理部管理。

PIT从成立到F/S接管共一年零两个月的工作历程，由于F/S和二三公司双方高级领导的高度重视，直接管理和双方工作人员的共同努力与合作，做了大量工作，完成了较多的实物安装工作量。

但由于种种因素的影响，未能达到预期的目的，实现追赶的目标。

从而导致了F/S对PIT的接管。

PIT到此结束了由二三公司管理的工作历程，而转由F/S全面负责，开始了由F/S管理的新的PIT的工作历程。

2组织机构、人员构成及其演变情况

PIT的总的组织机构的概况已如前述。

这里再把各个部下属的组织机构情况分述如下：

（1）PIT生产部下设RX分队、NX分队、KX/WX分队、IL10分队（为解决1L10区施工的突出问题饿设立，在任务完成后撤消），其他区分队、焊接分队、试压分队、小管预制车间和公用分队九个分队级的单位。

RX分队队长是F/S的罗夫（ROULPH），副分队长是成华；NX分队分队长先后分别是F/S的莫赫诺（MORENO）和马雅（MAILLARD），副分队长先后分别是永强和王大才；KX/WX分队分队长是F/S的法布尔（FABRE），副分队长是丁成贵；1L10分队分队长是F/S的于赫多（HURTEAU），副分队长是金富；其他区分队分队长是F/S的法扎拉利（FAZZALARI），副分队长是应华和金富（1L10分队撤消后）；焊接分队分队长是忠贵，副分队长是文治；试压分队分队长先后分别是于连才和董于川，副分队长是F/S的勒莫瓦尼（LEMOIGNE）；小管预制车间主任先后是王大才和胡长清，副分队长是F/S的伯蒂（PETIT）；公用分队分队长是宋协成；阀门分队（生产部经理曾将其作为公用分队的一个班来加以管理，但一直未得到PIT经理和F/S方面的认可，在91年10月9日PIT第七次协调委员会会议上，PIT经理塞纳克明确提出要将阀门部分作为一个分队直接归生产部管理）负责人（分队长）是F/S的阀门专家柯斯达（COSTA），我方先后派了安文鹤、晓耕、欧志红、田延峰、基林等技术人员参与阀门管理工作。

为加强对系统收尾和试压的跟踪和管理工作，生产部成立了系统组，由云鹏负责，其成员有袁成义、玉泰、王瑞森等，另外，为了有效地管理FCR单，还成立了FCR组，负责在下达FCR的同时，将需用的工时任务下发生产分队执行，并汇总和统计其完成状态。

这个组的负责人是杜树成。

生产部是整个PIT的主体，它承担了小管预制等全部核岛辅助管道工程的预制和安装任务。

（2）QC部下设检查分组、文件分组和NCR分组，它们分别承担了现场预制和安装的质量检查、QC文件包的建立、完工资料——制造完工报告（EMR）和制造完工证书（EMC）的收集、整理、归档、提交和符合项报告（NCR）的处理等质保畴中的质检工作任务。

检查分组组长是军，副组长先后是F/S的萨拉奇（SALACH）和伯森（BERSON），文件分组组长是佟光伟，副组长是F/S的雅各布斯（JACOBUS），NCR分组组长是阎克胜。

QC部的工作直接影响到核岛辅助管道安装的质量，是PIT独立行使质保职能中的质量检查职能的机构。

（3）技术支持部下设准备分组，计划报告分组和符合性检查分组三个分组，准备分组组长是F/S的盖叶（GAYET），副组长是黄启章，计划分组分组长是白而夫，副组长先后是F/S的马格利达（MARGALIDA）和罗迪（LAUDIE），符合性检查分组组长是F/S的伯索（PESSAULT），副组长是东文。

这三个分组虽然同属于一个部，然而其工作又各有其特点和相对的独立性，其中去分组是一个真正解决现场施工技术问题，准备施工用的图纸和技术文件，为施工生产的顺利进行创造条件的技术部门，它的工作有大管准备、小管准备（包括图纸、WAS单、质量计划或工作计划或任务单的准备），FCR和CRF单管理与沙费尔（SAFIER）微机管理等四个部分。

前两个部分是摸清现场施工先决条件，包括施工设计图纸\、材料是否具备。

在具备了上述条件的情况下，它编制并颁发提货申请单（WAS）和质量计划等文件。

质保等级为Q1级和Q2级的工作使用质量计划（QP），包括主质量计划（MQP）和典型质量计划（TQP），质保等级为Q3级的工作可以质量计划（QP），也可以使用工作计划（WP），质保无级即QNC的工作使用任务单（TL）。

PIT使用的主质量计划共44份，任务单共5份，没有使用工作计划。

对施工中需在现场加工的管道附件和标准件图纸的准备、加工任务的接口和落实，对现场施工中提出的澄清问题申请单（CRF）和F/S技术部（以下简称F/STM）对CRF单的答复，即现场设计变更单（FCR）及时进行传递和管理。

上述各项工作中，按照合同规定大部分属于F/S的职责围。

由于PIT的成立，这些工作也都一并纳入了PIT的工作围。

二三公司为此投入了相当大的人力，而现场施工的技术准备和配合工作则完全依靠各分队（后来是各班组）的技术员来完成。

计划报告分组包括计划小组、长期计划小组和报告小组三个小组。

它们的任务是按照准备组提供的先决条件和F/S计划部门颁发的系统完工计划（即SCS计划）编制和下达月计划、周计划（来改为双周滚动计划）；准备长期计划的安排；对现场安装进度进行检查核实并编制相应的日报告和周进度报告。

上述工作属于工作施工管理的畴。

符合性检查分组的工资实质上属于QC的围。

这项工作在我们中国的施工管理中是没有单独进行的，其工作是在某个试压回路（子系统）完工后，在试压前对其进行是否符合图纸和技术标准的检查。

F/S的人员坚持必须在该回路（子系统）施工全部完成后才去进行检查，然后根据检查出的问题列出符合性的消缺清单（PUNCHLIST），经翻译成中文后返回到生产部再下发到负责施工的分队和班组进行消缺，在施工班组消缺过程中的，他们不能进行跟踪检查，待班组消缺完后，再去进行第二次符合性检查，然后发第二次消缺单，施工班组再进行第二次消缺。

如此循环多次，才能达到完全符合设计要求。

有的系统符合性检查和消缺多达7次，时间长达半年以上，致使水压试验步履维艰，迟迟不能进行。

物资供应与运输部下设物项接收、保管和运输三个小组，其工作围分为两个部分：

一是对F/S提供的物项的接收并按施工计划（后来改为按分队和班组提出的用料申请单）分期分批运到现场满足山工的需要。

后来缓冲库存建立后，还对其进行接收、保管和发放

。

二是对二三公司供应的工程消耗材料和施工用设备工机具与低质易耗品的保管和按需要发放、配备或补充到各施工班组以满足现场施工的需要。

这部分材料和工机具中包括二三公司委托F/S采购的进口消耗材料和工机具。

此外，还负责按计划管理要求，对需要定期标定的施工设备、仪器、仪表和量具等进行送检等管理工作。

以上是组织机构的大致情况，下面谈一谈PIT人员的构成及其变化情况。

90年9月1日，PIT成立时共有职工715人（二三公司人员664人，其中管理人员120人，生产工人554人；F/S人员51人），到91年11月1日F/S接管时共有职工1737人（二三公司人员1502人，其中管理人员449人，生产工人1053人；F/S人员235人），在14个月的进程中，人员总数增加了1.43倍，管理人员增加了3倍，生产工人约增加了94%（见表1和表2），人员的迅猛增长，大致有以下两个方面的原因：

第一，PIT刚成立时，组织机构还不健全，不能很好运转，满足不了工程对该项工作的要求，如QC部，符合性检查组，生产部各个分队的管理以及后来按要求增加的大量双语技术人员等即属此类情况。

第二，按照生产的发展和满足总的进度要求，现场需要增加的生产工人，主要是技术水平比较高的技术工人。

但是，在计算生产工人需用量时，在一定程度上脱离了现场实际情况和施工条件，仅仅根据要求的完工期限和按合同报量承认的点数所占用的劳动时间计算出的工时效率，再按剩余的工作量点数乘以计算出的工时效率，反算出工时的数量，然后折合成每月需要的生产工人人数，最后再用它减去现有人数即得出需增加的人数。

这个人数与实际需要增加的人数相比是偏大的，因为，

（1）工程实际安装完成的数量和按合同规定申报并经F/S和JVC认可的工作量之间有比较大的差距（有不少管道和支架安装上去了，但由于未达到合同规定的报量和付款条件，报不出工作量）。

（2）按照这种“低效率”计算出的结果，就需要增加较多的人员；由于增加的人员偏多，又进一步降低了工时利用效率。

如此反复几次计算，结果需要增加的人员越来越多，效率越来越低，似乎形成了一种恶性循环。

结果，随着现场施工人员的大量增加，窝工的现象愈益明显和突出。

（3）随着按系统和试压回路组织现场施工的展开，现场投入收尾和消缺（特别是反复消缺）的劳动力数量从91年4月以后逐步增大。

在5月份以后的几个月中，估计这部分劳动力约占现场劳动力总数的35%左右，亦即只有约2/3的劳动力是投入在完成生产量点数之中，而在计算创点数效率时又未扣除花费在不创点上的劳动力，于是效率就大幅度地甚至是成倍地下降。

这种不切实际的纯理论计算的结果，是导致人员急剧增加的又一个原因。

表3是根据从90年10月至91年10月每个月完成的点数和当月平均生产工人人数（参与奖金分配的折合月平均人数）按不同情况分别计算的效率，可说明这一点。

3生产任务完成情况

在PIT成立前，从89年开工起至90年8月止，1#堆+公用部分（0=1+9）共完成了261555点，占0+1+9总预计工作量的21.15%，2#堆

（2）完成9083点，占2#堆总预计工作量的1.53%；0+1+9+2共完成270638点，占0+1+9+2预计总工作量的14.79%。

据到91年10月26日的统计，从90年10月至91年10月26日，按点数计算PIT共完成0+1+9部分548897点，占这部分预计总量的43.39%；2#堆部分完成220958点，占预计总量的33.96%；整个0+1+9+2共完成769855点，占预计总量的40.19%。

总的进度0+1+9达到64.87%（810452点）；2#堆部分为35.35%（230041点）；0+1+9+2为54.31%（1040493点），详见表4所示。

按吨位计算，整个核岛辅助管道安装到上述截止日期的完成情况如下：

0+1+9部分支架完成70.67%，管道完成97.23%，累计进度去80.53%。

2#堆部分支架完成43.1%，管道完成72.06%，累计进度为53.32%，0+1+9+2总计支架完成60.82%，管道完成88.69%，总的进度为70.99%。

详见表5。

不难看出，按吨位计算的进度明显大于按点数计算的进度。

这说明现场实际安装完成的支架和管道的吨数远大于按点数计算出来的吨数。

整个核岛辅

助管道绝大部分已安装完成，以后需完成的安装工作量已经不多了。

0=1+9+2不到20%，就是0+1+9+2也不到30%了。

今后的主要任务是收尾和系统试压工作。

水压试验回路到91年10月31日为止，生产完成130余个。

水压试验从91年4月5日完成SED11和SED12两个回路，实现零的突破开始，到10月底，共完成45个回路的水压试验。

见表6所示。

从91年3月开始，工作逐步转入到按系统进行施工，着手抓系统试压起，历时近8个月，只完成了45个回路的水压试验，从进展之缓慢足见其工作进行之艰难。

其原因有以下几个方面：

第一，在施工过程中，目标不明确，又缺乏严格的质保监督和检查，使得已完成的工作中遗留了比较多的问题。

第二，由于大部分工作包括通风和电气等的安装工作都已经完成，给返修和消缺带来了很大困难。

第三，F/S对在消缺过程中出现的问题处理不够及时，周期较长。

第四，符合性检查和消缺的过程过长，进度迟缓。

第五，JVC，F/S和PIT三家轮流检查，也在一定程度上拖延了时间。

第六，一部分施工人员素质不高，质量意识和工作责任心不强，造成了一些不应有的重复消缺。

4\、工程质量情况

在整个核岛辅助管道预制和安装中，工程质量是好的，得到了很好的控制。

首先，管道焊缝射线探伤（RT）检验的结果，按底片不合格率计算的焊缝返修率在PIT工作的全过程中基本上控制在质量标准允许的围——1.8以，只有两三个月略有超标，经过采取措施之后，很快又恢复了正常状态，详见图1所示。

其次，对于管道焊缝外观的目测检查（VT），液体渗透（LPT），管道支架安装和法兰组对，开始阶段由于技术和质量要求及标准不明确等原因，造成了相当数量的重新检查和返修。

但从最终检查的结果来看还是好的。

表1：

PIT管理人员变化对照表

序

号

部门

90年8月1日成立时认输人数

91年11月1日F/S接管时人数

增加的人数

中方

外方

小计

中方

外方

小计

中方

外方

小计

一

PIT管理部门

6

3

9

49

15

64

43

12

55

二

生产部

30

13

43

181

144

325

151

131

282

1

经理部门

7

1

8

14

3

17

7

2

9

2

RX分队

6

6

12

25

39

64

19

33

52

3

NX分队

2

1

3

28

31

59

26

30

56

4

RX/OX分队

3

1

4

23

37

60

20

36

56

5

LX/OX分队

3

0

3

17

28

45

14

28

42

6

小管预制车间

9

1

10

10

1

11

1

0

1

7

试压分队

0

0

0

8

8

16

8

8

16

8

公用分队（包括阀门分队）

0

3

3

7

4

11

7

1

8

9

焊接分队

0

0

0

28

0

28

28

0

28

10

FCR小组

0

0

0

5

0

5

5

0

5

11

培训学校

0

0

0

5

3

8

5

3

8

12

系统组

0

0

0

11

0

11

11

0

11

三

技术支持部

45

31

76

85

46

131

40

15

55

1

经理部

1

2

3

2

2

4

1

0

1

2

准备组

16

17

33

29

23

52

13

6

19

3

计划报告组

18

8

26

22

12

34

4

4

8

4

符合性检查组

10

4

14

32

9

41

22

5

27

四

QC部

19

1

20

94

25

119

75

24

99

五

物资运输部

20

3

23

40

5

45

20

2

22

合计

120

51

171

449

235

684

329

184

513

表2：

PIT人员变化统计表

时间

干部

工人

合计

管工

电焊

气焊

起重

油工

钳工

电工

测量工

帮工

筑炉工

木工

铆工

探伤工

车工

架子工

司机

90.08.27

82

220

131

9

29

9

20

1

5

124

4

1

12

2

1

14

∕

664

90.09,29

83

219

139

9

29

9

22

1

5

124

4

1

13

2

1

14

∕

675

90.10.30

111

219

145

10

29

10

29

1

5

148

4

1

41

2

1

14

∕

770

90/11/29

116

270

154

10

29

11

34

1

5

147

4

1

41

2

1

19

∕

845

90.12.30

122

490

169

10

39

17

42

1

8

203

4

1

47

4

1

19

∕

1177

91.01.30

126

543

201

10

39

17

41

1

8

194

4

1

47

4

1

19

∕

1256

91.02.27

131

542

208

10

39

16

41

1

8

185

4

1

46

4

1

19

∕

1256

91.03.26

138

530

202

10

37

16

40

1

8

177

4

1

40

5

1

19

∕

1229

91.04.27

147

515

202

10

36

16

41

2

8

174

4

1

40

7

1

19

∕

1223

91.05.21

148

520

203

11

30

16

50

2

8

173

4

1

40

7

1

19

∕

1233

91.06.29

176

591

203

1