构建以素质为基础的人力资源系统.docx

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构建以素质为基础的人力资源系统

构建以素质为基础的人力资源系统

实际上企业对待不同的职员流失的感受是不同的，对一样职员的流失往往熟视无睹，而对核心职员的流失却痛心疾首，追其缘故在于核心职员与一样的职员的价值不同。

目前，企业留住核心职员的措施都较为简单，且尚未形成有效合力，因此有必要构建系统的机制来处理核心职员流失。

本文第一从素养角度界定核心职员，然后分析当前处理核心职员流失措施的现状与问题，进一步提出鼓舞和制衡两种应对思路，紧接着主张构建以素养为基础的人力资源系统〔Competency-BasedHumanResourceSystems〕来预防和处理核心职员流失，为企业留住核心职员提供系统的制度支持，最后讨论应对系统失灵的计策。

　　一、核心职员界定、逆境描述及应对思路

　　1、界定核心职员

　　明白得核心职员（coreemployees）分两个步骤，第一要明确职员亦即人力资源的内涵，其次是对〝核心〞一词的界定。

　　目前关于人力资源概念概括起来要紧有三种较有代表性的观点：

一是成人人口观，二是在职人员观，三是人员素养观。

三种观点从不同的角度来探讨人力资源概念，笔者较为赞同人员素养观，认为人力资源确实是在人员身上所蕴涵的与工作相关的素养即知识、技术、能力〔KSAO〕、动机、特质和自我概念。

从这种意义上说，企业与人员达成雇佣契约事实上也是一种购买行为，企业支付给职员薪酬，职员为雇主劳动，那个过程确实是企业购买职员劳动的过程，只只是在形式上表现为企业为职位或人付酬，换句话说企业看重的不是实体的人，而是那个载体身上所蕴涵的素养，同时这些素养能够在工作中加以运用转换为现实的生产力。

　　关键在于对核心的明白得，核心是相对一样而言的。

核心职员与一样职员的本质区别在就在于他们的素养关于企业的重要性不同，也确实是说他们的价值（value）不同，价值能够明白得为效用，它指能满足企业需求的有用性，在那个地点讲职员关于企业的价值也确实是讲职员对企业的有用程度，那些对促进企业长足进展起到重要作用的因素关于企业来说更具有价值。

所有的职员关于企业都有价值，不同的是不同的职员的价值是不同的：

核心职员关于企业具有核心价值（corevalue），而一样职员那么不然，他们处在企业不同的价值等次中，核心职员的价值高于一样职员，处于更高的等次，核心职员身上所具备的素养能够确保企业的高绩效，而一样职员的那么只能维系企业的生存，这也是〝杰出〞与〝一样〞的区别所在。

企业假设想取得杰出绩效就必须赢得核心职员的忠诚和献身精神。

　　综上所述，笔者认为核心职员确实是指那些身上所蕴涵的知识、技术、能力、动机、特质和自我概念等素养对企业具有核心价值的职员〔人力资源〕。

可见，核心职员是关键的、高价值的、稀缺的、骨干的和难以替代的，同时也是企业实现从绩效一样向绩效杰出飞跃的保证。

　　2、逆境描述

　　目前企业留住核心职员的措施要紧有培训开发、绩效评估、薪酬福利、职业规划、企业文化、股权鼓舞和晋升擢升等，其中以培训开发、绩效评估和薪酬福利方面的措施的使用最为广泛。

这些措施对留住核心职员起着一定的作用，然而随着实施频率的增加，其效用出现边际递减的状况，这些问题都给企业留住核心人才带来了新的挑战，因此治理者必须慎重地考虑这些问题，不能只停留在对核心职员流失问题的简单处理层次上，而需要从制度机制层面上思索企业的举措。

　　3、应对思路

　　处理核心职员流失能够从两个思路来考虑：

一是鼓舞，给予核心职员合理的优待来留住他们，加大鼓舞措施向他们的倾斜力度，充分表达他们的核心价值和关键地位；二是制衡，降低核心职员的相对价值，提高其他职员的替代能力，培养忠诚文化，增加离职成本。

在实际运作中，治理者能够双管齐下，在想方设法地鼓舞核心职员的同时也在极力地考虑制衡。

上述两种思路从正负鼓舞的角度来摸索的，设想能够运用两极方法来加大实施成效。

　　除此之外，还要有创新的意识和系统理念。

当旧有方法的努力差不多不足以应对猛烈的人才战争〔talentwar〕时，治理者就需要开拓新颖的途径来留住人才，在常用的措施之外，还有更多的创新，如工作重新设计、个人进展打算、招募甄选等，如此就能针对核心职员日益变化的新的需求而旧有措施无法解决的情形来创建新的措施来予以满足。

另外，还必须要有系统的观念，当现有的几种方法独立实施成效不佳时，应该考虑综合实施以期取得整体成效，要借以〝合力〞来提高实施的成效，这就要求构建一个完整的为核心职员量身定做的以素养为基础的人力资源系统，借此来建立健全鼓舞核心职员的制度机制，形成留住人才的强劲合力，笔者坚信系统性的措施组合更加大了留住核心职员的可能性。

　　二、构建以素养为基础的人力资源系统留住核心职员

　　以素养为基础的人力资源系统，确实是素养被引入人力资源治理之中，成为代替职位和人员的关注对象，成为将人力资源各个子系统连贯起来的主线，成为各个子系统的基础要素。

人力资源系统的子系统包括职位治理子系统、甄选与提升子系统、培训与开发子系统、绩效治理子系统、薪酬治理子系统和职业进展子系统，各个子系统差不多上整个人力资源系统的有机组成部分，他们在各自的范畴内发挥功效同时聚拢成集体成效。

　　1、职位治理子系统

　　人事配置一直是人力资源治理的差不多问题，经常发觉现实中的不匹配，有专门多大材小用和小材大用的现象，就核心职员而言，更多的是关于屈才的问题。

核心职员的高素养使其完成本职工作之后能力和精力都有剩余，他们需要更多的工作内容和更富挑战性的工作，现有的职位治理体系差不多不能满足他们的要求，这时需要进行工作丰富化和工作扩大化改革立即素养作为职位治理的差不多要素。

在以素养为调整依据的职位治理体系中，企业依照职员的素养，结合职员自身需要来调整特定类型的职员的工作职责。

工作地点和工作方式的选择也能给挽留核心职员的措施增加一些亮点，另外企业还能够按职员的要求和素养来定制工作，因此这些都需要核心职员的高素养作为前提。

总之，企业能够针对不同的职员类型来制定不同的雇佣形式，在多样化的雇佣形式下，能够为核心职员提供更好的工作安排，提高他们的中意度，同时还降低不公平感。

　　还需要注意的是核心职员群体里也并非所有的人员关于企业的价值是一样的，核心依旧能够再划分等次和类型的。

从公司高层到低层都有核心职员，我们需要从横纵两个角度界定划分核心等次、界定核心职员。

第一在纵向上，不同的组织层次的核心职员比重不同，理想的状态是核心职员位于职位金字塔的核心位置，呈雨点状，纵向从塔顶到塔低，横向有不同的半径，同时在不同层次的半径不同，中层最大，高层次之，低层最小，关于不同位置的核心职员，企业的鼓舞或挽留力度应该依据其稀缺程度和可替代性而有所不同。

其次，横向上，将核心职员依据其工作性质划分为不同的类型，比如职能治理类和专业技术类，再针对不同的工作类型制定不同的留才策略，实践中对等次和类型应该综合利用。

另外，建立核心职员的资格制度和进出机制也专门重要。

一样职员通过素养评判达到标准后进入核心职员库，同时位于原先等次，下层核心职员提升到上一层次也需通过该层的素养评判，达标后才能进入核心职员库，也确实是说核心职员的变动并非必定地在核心职员库内流淌。

　　2、甄选与提升子系统

　　职员流失的缘故应该从组织和个人两个角度分析，从企业的责任来考虑，专门有必要在职员进入口给漏斗加个滤网，实行入口把关，尽量的幸免那些极低忠诚度的人员进入企业。

素养测评能够解决这问题，其中心理测验就能反映动机和价值观，而这些又关系到后来的人员流失。

另外，在甄选中运用素养测评还能够专门容易的查找那些的对企业具有核心价值的素养，因为价值而聘请而非聘请后再发觉价值。

　　提升往往是核心职员流失的经常缘故，通过分析核心职员的期望，能够发觉个人非心理层次的需求无非钱权两种，当金钱的功用更加失效时，不管企业依旧职员都会将注意力转向权力，更况且钱权还在一定程度上正相关。

素养对核心职员提升的阻碍在于它为职员的权力增长提供了个人权力途径，当职位的晋升〔正式权力增长〕显得困难时，能够为核心职员寻求其他方面权力的增长。

　　3、培训与开发子系统

　　基于素养角度的培训与开发显得更为容易，因为在如此的环境中培训与开发的界限变得更为模糊。

在传统的培训与开发子系统中，培训针对现有技能的缺乏，而开发那么着眼于以后素养的提升，两者并不总能融合连贯，有时还会显现白费，培训所学习的技能只是应急，在日后的工作往往还专门难用到，这也是培训与开发的方向不同造成的目的分裂。

然而，在以素养为基础的培训与开发子系统中，是从个人素养缺乏或开发的角度来进行需求分析的，而不再从职位的角度来分析培训需求了，因为以素养为基础的人力资源系统的假设确实是职员不再局限于其所在职位的工作，而是职员能作什么，甚至设想在以后的组织模式里没有职位的存在，这也符合职位消逝〔dejobbing〕的趋势。

关于核心职员而言，素养角度的培训与开发更能符合他们的要求，因为培训与开发是与个人进展是联系在一起的，素养的提高必定带来薪酬、职位和绩效的提升。

　　4、绩效治理子系统

　　绩效考评的依据要么是特质〔trait〕、要么是行为（behavior）、要么是结果（outcome），三种类型各有优点：

结果法最易评判，特质法最为本源，行为法最为准确。

绩效考评的结果需要在信度和效度都达到一定程度后才能同意，期望一个考评工具能够兼备特质、行为、结果三个考评路径的优点。

笔者主张融合前述的三种途径：

先进行组织目标分解，将组织的总体目标细分为众多的个人目标〔预期的结果〕，再分析职员完成这些目标所需的素养，最后用行为尺度评定量表〔BehaviorallyAnchoredRatingScales,BARS〕的方法来评判这些素养。

我们认为素养和绩效有专门强的关联性，核心职员的素养相关于一样职员来说不管是在质上依旧在量上都具有优越性，以素养为考评对象有利于核心职员在绩效考评中取得应有的正确的评判。

在以素养为考评要素的绩效治理体系中，还能针对绩效考评结果对那些核心职员给予更富个性的更有用的绩效辅导，如此就加大了他们的绩效改进的可能性，还能促进他们的长远进展。

　　5、薪酬治理子系统

　　留住核心职员最普遍的机制依旧薪酬。

将素养理论引进薪酬子系统，用为素养付酬〔payforcompetency〕的薪酬理念来代替原先的为职位付酬〔payforposition〕和为人付酬〔payforpeople〕思想，实践定制理论，为那些核心职员身上特有的对企业具有核心价值的素养支付专门的薪酬，实行个性化的薪酬结构，摒弃职位工资制〔Job-basedPay〕而实行技能工资制〔Skill-basedPay〕或能力〔Ability-basedPay〕工资制。

职位薪酬体系的同岗同酬原那么抹灭了职员个性，否定了职员的异质性，而以素养为基础的薪酬治理子系统那么幸免了这些情形，即使是相同的岗位，也能够因为职员身上隐含的素养不同而支付不同的薪酬。

同时，用技能分析〔skillanalysis〕或能力分析（abilityanalysis）的方法来代替职位评判〔positionanalysis〕，原先的职位评判评判的是职位，然而职位还需人来填充，职责的履行还需素养来保证，技能分析或能力分析针对的确实是职员的素养，通过分析这些素养对企业的价值大小来判定支付薪酬的多寡，那些对企业具有核心价值的素养载体〔核心职员〕会被给予更多的薪酬鼓舞，因为在以素养为分析要素的价值评判中，那些具有核心价值的素养会为核心职员带来高的点数。

另外，企业设计薪酬时必须让核心职员与非核心职员在人力资本的〝性价比〞上有足够的优势，否那么就不能表达对核心职员的核心价值的重视。

同时，为了提高薪酬的灵活性，能够考虑运用宽带薪酬。

　　非货币形式的福利也是核心职员选择去留的重要因素，关于企业提供的缺乏需求分析的呆板的福利，核心职员往往颇有微词，他们期望企业能够为他们提供定制的福利，即使企业不能为个人打造个性化的福利，也应该给予他们更多的选择余地，提供自助餐式的福利，让职员自主选择符合自己的福利套餐。

　　6、职业进展子系统

　　职业进展也是阻碍核心职员去留的重要因素。

核心职员关于企业的核心价值也表达在他们的职业进展上。

现在关于核心职员而言，一样意义的职业进展差不多不能满足他们的需求，他们需要的是特定意义上的个人进展打算〔IndividualDevelopmentPlan,IDP〕，这就给治理者提出了挑战，要求治理者从更新的角度来塑造核心职员的职位。

职位塑造第一要确认出核心职员的爱好所在，然后使他们做与自己爱好相配的工作，因此这是一个连续的过程，治理者不能认为发觉职员爱好后就能一劳永逸了，因为那最本质的爱好依仍旧有时刻性，不同的职业时期有着不同的爱好。

还需要将整个职位塑造的过程贯穿于定期的绩效评判之中，一个有效的绩效评判不仅要讨论过去的工作表现，还要打算以后的工作，将职位塑造融入绩效辅导和绩效改进中，能够使整个过程系统化，而这种系统化能够使职员职业进展中的可能错误降到最低。

需要注意的是，不仅要考虑核心职员自己对其职业进展的要求，还要从组织层面上考虑他们的职业生涯规划，企业应介入核心职员的职业生涯规划，同时将人力资源规划与职员个人的职业生涯规划和谐起来，取得企业与核心职员在职业进展上的统一。

　　三、对系统失灵的摸索

　　尽管有种种措施来预防和处理核心职员的流失，然而流失依旧不可幸免，想永久性的留住核心职员越来越难，企业不能再幻想核心职员的长期忠诚，要有清醒的认识。

总之，企业需要适应职员流失，提高自己在这方面的适应能力和心理承担能力。

正如先前差不多讨论的职员对鼓舞措施的〝耐药性〞，新的鼓舞是会产生一定成效，但终有时限，当〝药效〞过去后，企业要么再加一剂新药要么坐视他们的离职，问题是这一剂剂新药需要企业的资源支持〔专门是资金支持〕，总有一天企业会为这些累加的刚性的成本而积重难返。

因此，面对核心职员的流失，当企业用常规的方法无法解决时，需要换个角度来摸索。

流失并非一定确实是坏事，合理的流失率关于企业反而有利，因为新的职员的进入能够给企业带来新的活力，能够刷新气氛。

另外，流失表示职员的临时离去，并不意味着永久离去，有些职员还会回到原先的企业的。