分层分类的战略性人力资源管理模式.docx

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分层分类的战略性人力资源管理模式

分层分类的战略性人力资源管理模式

现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。

而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。

在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？

笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：

一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。

对此，构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。

重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。

   战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。

企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。

如图所示：

   从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。

另一方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。

因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。

如何对企业人力资源进行分层分类

   我们可以看到，一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。

核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。

作为知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。

针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理，以人为本，注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。

   与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。

首先有必要对我们所依据的这两个维度进行分析，然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。

参见下图表

   因此，我们可以把企业中的各类人员依据这两个标准划分入这四个象限，形成人力资源分类图。

在企业的具体操作中，对两个维度的界定还需要进一步深入考虑：

   1、衡量现阶段人力资源的价值，还是衡量远期的人力资源价值，或者采用贴现的方式将两者结合起来。

   2、企业的各个部门对企业的价值贡献我们如何衡量，我们知道每个企业都有自己的独特性，因此在价值衡量上也各不相同，尤其是对于管理部门很难科学界定其价值。

3、部门内也将职务进行分类，加以评价，确定其性质，这一点可以采用职位评价的方式进行。

4、为了确定人力资源的唯一性，我们要进行劳动力市场供求调查，可以确定现有人才的唯一性，这很容易操作。

但针对于潜在人才的唯一性我们要建立一套系统的评估方法。

5、四种人力资源并不是一呈不变的，他们之间的联系和相互转换需要建立一套评估的方法。

表二：

分层分类人力资源管理模式详解

如何构建分层分类的人力资源管理体系

   组织是公司目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力资源管理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定位与结构。

其基本目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，对于在管理职能上有交叉或内部管理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。

但前期调整尽可能以梳理为主，待公司战略规划明晰后，再进行全面的组织结构调整。

   1、战略性人力资源管理的组织基础——对企业纵向与横向权责体系的理顺

   公司建立创新授权机制的前提是对企业中不同层级人员职能的重新定位和再认识。

从垂直分层上看：

应考虑“战略层—管理层—操作层”的分工；从横向分类看：

应当考虑业务流程和工作职责的明晰化。

   2、战略性人力资源管理的定位——对企业长期发展战略的系统规划

   它要求企业必须突破传统的“人事”定位，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。

以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配，对人力资源进行系统规划。

   公司的价值创造主体，是公司的领导层和核心业务类员工。

价值创造主体的获取和业务能力提升，是公司人力资源规划的核心所在。

人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。

它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测。

   3、战略性人力资源管理的价值评价体系——以关键业绩指标为核心的分层分类的目标管理

   建立符合企业战略性人力资源管理要求的员工业绩评价系统，是当前企业人力资源管理走向客观和理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。

分层分类的绩效评价系统是在公司战略与业务定位的基础上，从战略分解和市场压力传导的角度，配合各部门重新调整与定位，设计公司的KPI体系，对各个部门进行分层分类管理。

从收入增长（利润、规模）、收入的结构性调整、成长性（增长率、目标达成率）、资产安全性（资产负债率、应收账款、存货等）、资产收益率、新市场开拓与培育、制度执行情况、经营单位的组织建设、人才管理、客户资源管理等要素出发设计可量化指标。

总体思路为配合KPI目标管理的“分层分类”的考核体系：

   4、战略性人力资源管理的价值分配体系——以岗位工资为基础的薪酬管理

   有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件。

战略性人力资源管理中的“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计要体现分层分类的原则，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：

   1、必须贯穿“企业的战略目标——人力资源目标和战略——薪酬目标和战略”这条主线，强调提升企业竞争力。

即要站在企业战略、组织和整个人力资源管理系统的高度来思考薪酬制度建立的目标、战略和基准，明确“要实现企业的战略目标，需要什么样的人力资源（关键成功要素分析）,希望核心人才产生何种行为（关键成功行为界定）；我们要吸引和保留哪部分核心人才；通过什么来手段来吸引和保留、激励这部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么样的作用”。

   2、必须围绕“价值创造——价值要素的分析——价值要素评价——价值分配”这一价值链条，即要明确是谁创造了公司的价值，哪些要素参与了价值的创造，如何来评价不同要素和不同的人在价值创造中的贡献，谁是价值创造的主体，从而确定价值分配制度应该向谁倾斜。

价值链的引导过程中组织对员工的期望，即对员工行为的“要约”非常重要，应该通过合理的薪酬结构来体现。

   5、战略性人力资源管理的培训开发体系——以在职培训为基础构建学习型组织

   现代企业战略性人力资源管理必须树立人力资本投资观，要比投资物质资本更注重投资人力资本。

构筑企业人力资源竞争力，就要高度重视人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型企业”，将教育培训制度化，根据企业发展战略，制定可行的培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。

加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通市场运作规则，又能准确把握国内外行业发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。

同时，配合公司从业资格认证制度的推行,通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道，开展大规模的员工培训活动，逐步建设高素质的员工队伍。

   5、战略性人力资源管理的配置异动体系——以竞聘上岗为基础的用工管理

   战略性人力资源管理要求企业打破人才流动中的体制障碍，保证人才市场主体充分到位。

因此，在企业人力资源配置上，必须在严格的成本约束的条件下，将那些劳动边际生产力低于社会平均边际生产力的员工即无效的劳动力置换出来，才能实现企业人力资源的最佳配置，实现劳动力（员工）与其它生产要素的有机结合。

能岗匹配原理是竞聘上岗的理论基础，干部任期制是竞聘上岗的制度基础。

公司按照公平、公正、公开、竞争、择优的选人用人标准，合理配置人员，建立能上能下、能进能出的用人机制。

通过竞聘上岗的战略性人力资源配置模式，正是基于追求人才合理的开发，人才合理的配置，人才的最佳使用为目的，通过公开竞聘的方式，搭建一个公平竞争、双向选择、人尽其能的人力资源配置的平台，更好地满足业务发展和结构调整对人力资源的需求，从符合任职条件的人群中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得起用，能岗匹配，效益最佳。

同时这又是极大地鼓舞斗志，广开才路的好方法。

   总之，公司能否在日趋激烈的国际国内竞争中争得一席之地，很大程度上取决于我们能否快速构筑人力资源竞争力，并构建一套适应现代公司经营管理需要的战略性人力资源管理新体制。

战略性业绩管理：

集团公司建立控制体系的有效手段

对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。

但是，从实际情况看，集团公司整体价值不但没有提升，反而有所破坏。

其中一个重要原因是集团公司对下属业务单位的监控体系和集团战略脱节。

如何建立有效的监控体系，贯彻集团公司战略意图，实现战略目标，是值得关注的重点。

　　纵向不一致是集团控制体系中的常见问题

　　集团总部是整个集团的投资、融资、决策中心，主要行使战略管理、资源配置和结构调整、人力资源和资本运营职能，不直接插手业务单位的产品经营活动。

集团公司下属业务单位要明确在集团规定的战略范畴内进行经营。

　　一般来说，集团公司对下属业务单位的控制是从考核、权限、人事、信息四个方面进行。

业绩考核控制是最重要的控制手段，以指标的形式表现出来。

权限控制规定业务单位享有何种权限，主要是针对业务单位经营活动中的重大决策行为进行控制。

人事控制是指对下属业务单位关键岗位人员的管理。

信息控制保证业务单位的运营信息能够及时准确地传递，集团总部能掌握运行的实际情况，及早发现问题，防范风险。

上述四种控制手段之间互为补充，共同构筑了集团公司基本的控制体系。

其中，业绩考核控制是最终目标，权限控制是法律保障，人事控制是人力制度的保证，信息控制是实现其它控制的前提和基础。

　　只有集团总部和下属业务单位心往一处想，整个组织才能劲往一处使，但是组织特有的层级结构加大了做到纵向一致的难度。

在争取资源方面，业务单位更多地考虑自身利益，把自己作为集团的一个部分。

在增强集团的整体实力方面，由于所处层次的局限性，业务单位难以从集团角度考虑自身的发展。

因此从集团战略出发，把业务单位纳入集团整体战略，也就是使业务单位和集团保持一致，才能带来集团的利益最大化。

　　但是，由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。

如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、新产品开发、客户服务水平等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值，偏离集团战略方向。

　　业绩管理是战略实施的重要手段

　　集团公司要解决的核心问题是如何使集团公司的战略渗透或落实到各业务单位当前的各项工作中去。

　　业绩管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。

企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。

战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：

1．企业内外部环境分析；2．战略的制定；3．战略的实施；4．测评与监控。

业绩管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。

它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。

　　实践证明，平衡计分卡（BalanceScorecard,BSC）是一种能够把业绩管理体系和企业战略紧密结合起来的有力工具。

它提出了一套具体的指标框架体系，包括四部分（或称为四个指标类别）：

1．学习与发展，2．内部管理，3．客户，4．财务。

平衡记分卡表明了企业需要什么样的知识、技能和系统（学习和发展角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部管理角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。

同时，BSC明确地提出，业绩管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。

　　建立集团公司战略性业绩管理体系

　　我们结合咨询案例，说明集团公司如何通过战略性业绩管理建立控制体系。

　　某集团公司主营业务为机械及电子类产品，其下属的两个业务单位：

A为支柱业务，目前集团主要利润来源于A，市场占有率居国内首位，但优势不明显；B虽起步较晚，但市场潜力大，公司将加大投入力度，培育B业务成为未来的支柱业务。

　　年初，集团为加快A业务和B业务的发展，加大了激励力度，大幅度提高了销售额与业务单位经营者的薪酬挂钩比例。

运行一年后，集团的销售收入确实有一定的增长，但是各项业务的发展出现了问题，A业务的产品成本相对于竞争对手偏高，经调查是库存过高。

库存过高不仅占用了资金，也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用。

进一步分析发现，产生高库存的主要原因是销售预测远高于销售实际数量，因为担心低库存可能导致不能及时交货并损害客户关系，最终影响销售额。

B业务的产品结构不合理，80%以上的订单来自低档产品，原因是公司产品质量稳定，具有较强的竞争能力，但是低档产品的利润空间有限。

同时还发现，研发人员流失严重，原因是对高档产品市场开发不够，不重视新产品研发，长期必定削弱竞争优势。

　　上述问题的关键是业绩管理体系和集团战略脱节。

一味追求销售额，损害了长期利益和竞争优势。

解决办法是明晰战略，分解目标，建立战略性业绩管理体系。

　　首先确定集团对业务单位业绩管理重点。

A、B业务在集团的战略地位、管理重点的差别如下表所示。

A业务处于成熟期，关注重点是行业地位、利润率的提升；B业务处于成长期，市场开拓力度、竞争优势是目前的重点。

　　将上述业绩指标从上至下层层分解，结合跨部门流程，制定各岗位业绩指标，将业绩责任落实到个人。

至此，由集团战略出发，充分体现战略的业绩指标体系建立完成。

该体系的特点一是战略导向，二是岗位间的指标彼此联系，三是责任落实到个人。

　　仅建立战略性业绩指标体系，还不能保证体系的有效运行。

我们拟定了详细的业绩管理流程，明确了指标制定方法、信息收集方法、指标考核方法、考核结果反馈方式和运用等，明确了相关部门和岗位在流程中的责任，制定了具体的应用指导、表格等。

　　在完成上述步骤之后，该集团公司建立了清晰的战略性业绩管理体系。

配合其他控制手段，集团公司将对下属业务单元实现有效的监控，达到集团的战略目的。

人力资源战略的影响因素

企业外部环境

本行业发展状况与趋势

劳动力市场的发育愉况

国家劳动人事法律规章

工会组织健全完善程度

企业内在条件

企业竞争策略的定位

企业文化建设的愉况

生产技术条件与装备

企业资本与财务实力

人力资源战略操作注意问题

1、 要从企业文化的核心内容中提炼出人力资源战略规划的管理理念。

其一要在企业内部创造平等、自由、竞争的工作环境；其二要树立起“客户至上、质量第一”的信念；其三要树立起创新就是最大效益的思想，在绩效考核工作中，应当把创新作为最重要的标准；其四要树立起“以人为本”的理念，在绩效与分配面前人人平等。

2、 要以企业文化为指导，招募认同本企业文化的人才，不要招募敌视本企业文化的人才。

3、 在人力资源管理政策实施中培育企业文化，约束有悖本企业文化的行为，建立起企业文化的控制体系，维护其正确的发展方向。

4、 要把薪酬政策与企业文化结合起来，做到相同的绩效，相同的回报。

要细分企业文化中的价值观、信念和习惯等方面的内容对企业绩效的影响，从对工作绩效评价出发，寻找影响工作绩效的企业文化方面的因素，以绩效考核和工资报酬分配促进企业文化的发展，以企业文化的发展促进入力资源战略规划的顺利实施。

5、 企业人力资源战略规划要适应企业文化的变比，并能及时做出调整。

波特的企业战略及其相应的人力资源策略

企业战略

一般组织特征

人力资源战略

低成本战略

持续的资本投资

严密监督员工

经常、详细的成本控制

低成本的配置系统

结构化的组织和责任

方便制造的产品设计

有效率的生产

明确的工作说明书

详尽的工作规则

强调具有技术上的资格证明和技能

强调与工作有关的培训

强调以工作为基础的薪资

用绩效评估作为控制机制

差异化战略

营销能力强

重视产品的开发与设计

基本研究能力强

公司以品质或科技的领导著称

公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人

强调创新和弹性

工作类别广

松散的工作规划

外部招聘

团队为基础的训练

强调以个人为基础的薪资

用绩效评估作为员工发展的工具

专一化战略

结合了成本领先战略和差异化战略、具有一特定的战略目标

结合了上述两种人力资源战略

人力资源战略的具体工作

人力资源规划。

人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。

一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。

这是企业经营顺利进行的前提．也是企业获取竞争优势的基本保证。

工作分析。

通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。

一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。

有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。

招聘。

人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。

增加企业价值。

因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。

许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工。

比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省费用，又能快速地找到企业所需劳动者。

培训。

培训分为岗前培训和在岗培训。

岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。

良好的培训能提高员工生产效率。

培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。

比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势。

不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。

绩效考评。

绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足．从而对症下药，制定绩效改进方案．提高员工工作技能。

此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。

这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。

激励。

激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。

由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。

因此．应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。

员工的内部管理，员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程．当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用．用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。

比如．日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工．通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。

薪酬和福利。

薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。

一方面．当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成本．在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源．合理的报酬和福利正是吸引和留住员工的重要手段。

人力资源保护。

人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。

人力资源保护能增强员工对预期风险的心理保障意识相安全感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。

人力资源管理诊断。

人力资源管理诊断通过对人力资源战略实践活动及其效果的评估，能及时发现问题，纠正错误，使人力资源战略与企业战略保持一致，为企业获取竞争优势服务。

企业文化

自从威廉·大内1981年出版《Z理论》以来，企业文化的研究掀起高潮。

Schcin认为企业文化应是：

特定群体所发明、发现和发展的，用于学习和应付外部环境及内部整合问题的基本假设形式，并成为教育员工用以认知、思考和感受组织问题的实际方式。

Schein把企业文化划分为表面层、应然层和突然层三个水平。

他认为企业文化主要有两个功能：

外部适应和内部整合、外部适应是指处理组织外的各种问题，努力达到组织目标的过程；内部整合关心集体的创造性以及促使组织成员初谐地一起工作和生活的方法。

此前，Cotgrove从传统的社会学角度，把文化看成“一个让会系统中成员共同分享的规则和价值观”。

在企业文化的研究方法上，triandis超出文化的五准度模型，Triaodi朔集体主义一个人主义模型。

Quinn等R喉出企业文化可以从两个维度（即灵活度和重，Ct点）和四个因素即支持方向、革新方向、规则导向和目标导向进行研究。

由于企业文化具有多层次的特质，因而改善企业文化是组织发展的重要措施。

企业文化是组织创新的重要组成部分，与组织战略性变革密切相关。

企业文化是管理者影响和指导组织运营的杠杆。

企业文化对组织、部门和个体形成压力，进而作出行为模式的选择。

人力资源战略研究从人力资源战略内容和人力资源战略管理过程着手。

人力资源战略内容研究一般从人员选拔与配备、人员培训、工作绩效考核、职业发展与晋升、报酬与奖金制度、员工参与管理、工作质量管理等方面入手，而人力资源战略则包含计划、实施和控制（包括评价）三个方面。

人力资源战略计划因素指在战略管理中突出计划性或制度性．认为企业能够把握内外环境并能作出导致成功的决策。

人力资源战略实施因素在战略管理中突出入力资源战略的厘接产出（如工作绩效，而较少关注其它产出参与、培训、职业发展相文化建设），同时认为企业无法为长期生存作出计划，管理者对战略（紧急的战略）尽可能多地从实用的妥协的角度考虑而不是去寻找最优的战略。

入力资源战略控制因素指在人力资源战略过程中考虑系统包括社会环境、参与者的作用，它所指向的是多目标或复合的功能，并注重用利学的方法实施战略。

企业通过操纵环境因素并实现为组织目标服务。

狭义的人力资源战略管理是根据企业战略的需要进行人才的吸引、维系、开发、激励等。

而广义的人力资源战略管理不仅仅包括对人才的吸引、维系、开发、激励等，还包括对企业文化的调整变革和对组织结构的再造，以更好的管理和使用人力资源支持企业战略的实施。

企业的人力资源战略是对企业战略的实施起支持作用的，因此，企业的人力资源战略就必须和企业战略保持一致，根据企业的人力资源现状，确定如何对企业战略进行有效的支持。

根据人力资源战略实施的人力资源战略管理主要包括企业文化