总经理的辞职信.docx
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总经理的辞职信
总经理的辞职信
篇一:
一个总经理的辞职信与老板回信
一个总经理的辞职信与老板回信汉哲管理咨询集团合伙人李方近来,《一个总经理的辞职信与老板回信》在上热传。
之所以这样火爆,说明这个“炸
弹事件”引爆了民营企业的一系列深层敏感问题。
而且从两封信来看,职业经理人和老
板都有一定水平,并非相差十分悬殊的辩论,至少表面看各有各的理,在社会上也有很强的
代表性,这就更增加了讨论的意义。
正好笔者的一部书《企业的发展瓶颈与脱困之道》
即将由清华大学出版社出版,书中所阐述的问题恰好与此事件极为相关,故笔者有兴趣参与
这个讨论,希望将一些民营企业发展的深层问题讨论清楚。
由于双方信件对问题的组织有点不一致,笔者重新归纳为如下5个问题来集中讨论。
老板格局问题总经理观点:
老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业。
老板观点:
你说一个老板的格局和人性决定了企业能走多远,并认为富不过三代会
是多数国人的宿命,并由此上升到了国民教育。
但我知道,一个人不能一日无炊。
在这个问题上,两方都有所偏颇。
总经理的说法大方向是对的——老板的格局决定一个
企业,但不仅是从战略的角度决定了企业的命运,这样说太窄了。
确切地说,是老板的心胸
决定了企业的命运,理论上的说法是:
老板的潜意识与价值观决定了企业的命运。
从逻辑上
说,是先有了良性潜意识与价值观的企业家,才有了优秀的企业,可是具有这样素质的企业
家很少。
这就是为什么优秀企业很少,而绝大多数企业平平,甚至相当数量企业始终在
生存线上挣扎的根本原因。
有好的价值观才有好的经营指导思想,才有好的发展战略,企业
才能可持续地健康发展。
从老板的角度,他天天在为能不能搞到一斗米养活大家发愁,这个
当然可以理解。
可是这位老板可能没想到,这种“天天为一斗米发愁”的心态已经决定了你
的格局。
你的潜意识就会始终暗示你:
你的企业就定位在“天天为一斗米发愁”的格局,你
很难发展到“日进十斗米百斗米”的企业格局。
老板们可能马上都会问:
那怎么才能成为有
“格局”的人呢?
这个问题就大了,笔者那部书就是讲这个问题的。
简单的说,需要人的修
炼与提升。
另一个可选的方法是,你可以启用有“格局”的人为你操盘。
当然前提是以严格
的业绩去考核操盘者。
老臣使用问题总经理观点:
只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。
老板观点:
当某一天,他们被淘汰了,让我如何去面对这帮父老乡亲?
有些人已经两鬓
斑白,他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。
纵使我可以身背骂名,又让我如何每天都去
面对起居一院的眼神?
难道仅仅是那点金钱的补偿吗?
这是民营企业的一个非常现实的问题,也是非常棘手的问题。
我们不妨先把眼光放远一
点看这个问题,我们可以看看历朝历代从打天下到坐天下的过程,就不难发现一个规律:
一
个新王朝建立后,一般能善终的老臣不多。
“狡兔死,走狗烹”,聪明的臣子自己就走了,耿
直的老臣可能面临杀身之祸。
而且这个规律还不分封建社会、资本主义社会、还是社会主义
社会,说明这就是一个客观规律。
对于企业的创业功臣当然不能那样处理,还是要妥善对待
的。
总经理的说法从框架上是对的,但是还真不能就说一下,而是要切实地为这些“泥瓦匠”
找到出路。
一种是挑出其中有点潜质的,送出去深造;另一种是养起来,或者让他们入股成
为小股东,将来企业上市后变现。
总之,对于那些确实观念老旧又很顽固之人是不能放在岗
位上了。
对于老板来说,就想清楚一件事:
你是要用老臣维持着你的小摊子,还是用经理人
帮你重新打造一个新企业。
二者必选其一,没有中间路线。
也就不存在老板说的“先进管理
理念和老臣们丰富经验有机结合”的问题。
那是理论上的说法,实际上由于价值观的根本不
同而无法操作,或者是沟通成本极高而不可行。
另外,还有一个问题老板也要明白:
办企业
不是办慈善机构,也不是办社会,他的目标是尽快把企业做大做强,只有这样,才有条件对
老臣们真正负起责来。
授权问题总经理观点:
一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗?
当层层都可以不服从安
排,企业会是一个什么样的局面。
老板观点:
你说我对组织伦理过分随意,事无巨细都要插手,其实这正是因为出现了问
题。
你们职业经理抓大放小的同时,工作容易浮在面上。
当然我也承认,磨合需要个过程,
用对人才是关键,但摆在眼前的浪费,于情于理我无法无动于衷啊。
这个问题比较复杂了,因为它涉及到企业管理的一个核心内容——治理结构。
公司治理
结构不像一般人认为的只是建立股东会、董事会、监事会就完事了,那是对治理结构的一个
肤浅的认识。
治理结构的核心是建立一系列关于公司治理的制度安排,包括层次授权体系,
决策机制,分配机制等等。
这是从一个民营企业走向现代企业制度的一个门槛。
其中的授权
指的是真正的授权。
比如说董事长向总经理授权,授权后董事长将公司的经营管理权交给了
总经理,将不再插手日常事务。
这叫“真正的”授权。
如果只是名义上授权,而实际上经常
插手具体管理事务,那总经理确实是没法操作的。
此时如何做的关键在老板身上,他一定要
做出一个选择:
要么你自己继续管理,要么你授权给别人管理,真的不能模棱两可。
其实从
老板的回信中可以看出,他在这点上是比较清楚的。
他能认识到:
“当一个人拥有10万元的
时候是自己的,100万的时候还是自己的,当拥有1000万的时候,就不再是自己的,而是社会的”,这个产权意识非常好,比
很多民营企业主的境界都高很多。
可是我们观察老板不是看他怎么说的,而是看他怎么做的。
从老板的出手动作来看,他并没有真正授权。
当然一个常用的借口是“不放心”,其实就是不
信任。
这就非常有意思了。
从心理学理论来分析,他理智上觉得应该授权,这是受显意识支
配的;一般规律是:
理智上决定的事,不一定能做得到。
而老板的潜意识里面其实充满了怀
疑、不信任,而真正出手的动作是受潜意识驱动的。
这就是为什么老板实际做出的动作都是
不断插手具体事务的原因。
在现实中,经理人要理解老板为什么说的和做的不一样的深层次
原因,不要觉得有什么奇怪,其实很正常。
而作为老板,就比较麻烦。
他一再强调“企业是
他的身家性命,经理人可以拍屁股走人”,是这么回事,所以老板要对这个问题做出慎重的决
策,到底授权还是不授权?
要授权就真授,就要控制自己的固有习惯。
要么就不授。
夹在中
间“半授半不授”肯定是不行的,那个效果比不授还糟糕。
至于潜意识里的“垃圾”,一般来
说很难改,除非下大决心做潜意识的修炼,才有可能做出根本性的改变。
执行力问题总经理观点:
一个企业的成功80%在于执行力,优秀的执行力可以弥补和发现战略的失
误。
而在我们公司有一个很奇怪的现象,同一件事情,不同的人安排会出现大相径庭的结果。
老板观点:
我不否认你超前思路的正确性,但当大家都说你对的时候,错也是对;当大
家都说你错的时候,对也是错。
总经理的观点是不错的,可是在做法上显得激进了一些。
老板的那句话某种意义上在中
国企业里面是对的。
你要想推行你的一整套管理措施,必须要得到中高层的支持,至少要得
到多数人的支持。
这时重要的不是你的方法对不对,而是你的沟通能力好不好的问题,或者
说你的情商高不高的问题。
在这方面,多少职业经理人栽了跟头。
包括多年前用友老板王文
京高薪聘请著名经理人何经华,2年多后,正是由于中高层的集体不配合,也夭折了。
所以,
一个高明的总经理一定会先在人际方面下工夫,把人搞定后,驱动别人去达到他的管理要求,
这才是一种管理的最高境界。
当然,在这个过程中,老板的作用也十分关键。
就像上面说“授
权问题”一样,在此老板要再次“忍住”一些习惯。
特别是对于来自老臣的抱怨与意见,要
想办法“屏蔽掉”。
对老板来说,两个“忍住”可能是引进职业经理人的必备条件。
要么不要
引进,要引进就必须“忍住”。
再有,就是首先以身作则,带头支持总经理工作,对公司的制
度带头执行。
这样,企业的执行力就不可能不好。
经理人定位与评价问题总经理观点:
您是
想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去,您需要的不是总经理,而是一个总经理
助理或者执行副总,无非为了促成我进来,冠了一个总经理的名头,尽管您对此一直讳莫如
深。
我们的根本分歧在于,缺乏统一的价值评判标准。
老板观点:
我也像所有的老板心理一
样,希望这个企业能基业长青,这也是我引进你及其他高管的初衷,只是在实际推动中,与
我设想的差距太大,我耳朵里每天塞满了不同的声音,而更多的是抱怨和意见,伴随着干部
心态的动荡,我不能不产生疑惑。
这个问题是非常不好处理的问题。
不好处理的根本原因是双方的诉求点不同:
老板是希
望通过职业经理人的引进,带来新的管理理念和管理方法,把企业管理水平提升上去;而经
理人则希望通过“空降”企业,在给企业带来价值的同时,进一步提升自身的价值(包括精
神的与物质的)。
其实这两个诉求点是不容易调和的。
老板只注意要经理人身上他没有的东西,
却不太注意你创造了什么条件,才能得到你想要的东西。
比如,你真想好要授权了吗?
想好
了要去力挺经理人,而屏蔽老臣的声音吗?
在经理人一方,一般也只想在有限时间内,如何
做出业绩来,而忽略其他管理层的感受。
比如他有没有想到,你的薪酬可能比其他管理层高
了很多,别人心里是什么感受?
此时如果你再不注意与人沟通,后面的结果可想而知。
如果
我们退远一点看这个问题,可能看得更清醒一些。
其实老板在回信中一句话还是比较到位的:
我个人的看法是,在职业市场还远不够成熟的今天,中小企业如果让职业经理做总经理,老
板做总经理助理或许更适合企业的发展。
这个说法是比较诚恳的。
其实我们可以把这个问题
想得再透一点。
我们先看一个大事实:
目前的一些优秀企业,似乎少有空投职业经理人
而成功的,而基本上是靠自己培养的干部撑起了企业。
像联想、华为、海尔等企业都是如此。
这又说明了一个规律:
就是企业最好是靠自己培养的干部来发展成长,而靠空投干部成功的
几率不大。
当然,也不是那么绝对,也有空投干部成功的案例。
这里面有个重要的基础其实
是价值观是否认同的问题。
自己培养的干部成功率高是因为价值观趋同;而空投干部成功率
不高也是因为价值观很难趋同。
所以,关键在于价值观的认同度。
当年在联想工作时,常听
到高管说的一句话:
不是一家人,不进一家门,真是太对了。
这个案例中,经理人与老板最终没能合作成功的根本原因就在于此。
所以,最后我分别
给经理人和老板的建议如下:
对于经理人:
你一定要想好自己今后的定位。
如果继续到别的企业做总经理,一定要先
考量与那个企业老板价值观的匹配度。
如果差距较大,最好也别费那个劲了。
在进入一个企
业后,要特别注意两个事:
一是注意与企业中高层的沟通与协调,溶进他们中间去;二是注
意管理措施的推进进程。
这点是很多经理人特别容易犯的一个错误,即不考虑企业处于什么
发展阶段,就盲目地将一些所谓先进的管理方法推行实施。
正确的做法是:
在最适合的企业
发展阶段,推出最合适的管理方法。
对于老板:
一定要把一些事情想好再动手。
这些“事情”不是简单的你想要个经理人帮
你打理公司什么的,而是对企业发展具有根本意义的那些“事情”。
比如,你为什么要做这个
企业?
你想把企业做成什么样?
你做企业最基本的指导思想是什么?
你只是想养活一群跟着
你的人?
还是做成一个与众不同的企业?
如果是前者,那也不必请什么人了,就在现有基础
上慢慢做吧;如果是后者,那对不起,你必须首先要改变一下自己,对以前做企业的一些模
糊认识,要有个重新认识的过程,这个过程可能会比较痛苦,但那是必须的。
通过了这个过
程,你会有脱胎换骨的感觉,那时你再决定是否请什么人就不会太盲目了。
也会很好地解决
前面的一些问题,不管是用外部人,还是内部人,你的企业都将得到真正的发展。
我们真心希望本案例的悲剧少一点。
有越来越多的民营企业真正明白做企业的道理,把
自己企业真正发展起来。
篇二:
一个总经理的辞职信与老板回信
一个总经理的辞职信与老板回信汉哲管理咨询集团合伙人李方近来,《一个总经理的辞职信与老板回信》在上热传。
之所以这样火爆,说明这个“炸
弹事件”引爆了民营企业的一系列深层敏感问题。
而且从两封信来看,职业经理人和老
板都有一定水平,并非相差十分悬殊的辩论,至少表面看各有各的理,在社会上也有很强的
代表性,这就更增加了讨论的意义。
正好笔者的一部书《企业的发展瓶颈与脱困之道》
即将由清华大学出版社出版,书中所阐述的问题恰好与此事件极为相关,故笔者有兴趣参与
这个讨论,希望将一些民营企业发展的深层问题讨论清楚。
由于双方信件对问题的组织有点不一致,笔者重新归纳为如下5个问题来集中讨论。
老板格局问题总经理观点:
老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业。
老板观点:
你说一个老板的格局和人性决定了企业能走多远,并认为富不过三代会
是多数国人的宿命,并由此上升到了国民教育。
但我知道,一个人不能一日无炊。
在这个问题上,两方都有所偏颇。
总经理的说法大方向是对的——老板的格局决定一个
企业,但不仅是从战略的角度决定了企业的命运,这样说太窄了。
确切地说,是老板的心胸
决定了企业的命运,理论上的说法是:
老板的潜意识与价值观决定了企业的命运。
从逻辑上
说,是先有了良性潜意识与价值观的企业家,才有了优秀的企业,可是具有这样素质的企业
家很少。
这就是为什么优秀企业很少,而绝大多数企业平平,甚至相当数量企业始终在
生存线上挣扎的根本原因。
有好的价值观才有好的经营指导思想,才有好的发展战略,企业
才能可持续地健康发展。
从老板的角度,他天天在为能不能搞到一斗米养活大家发愁,这个
当然可以理解。
可是这位老板可能没想到,这种“天天为一斗米发愁”的心态已经决定了你
的格局。
你的潜意识就会始终暗示你:
你的企业就定位在“天天为一斗米发愁”的格局,你
很难发展到“日进十斗米百斗米”的企业格局。
老板们可能马上都会问:
那怎么才能成为有
“格局”的人呢?
这个问题就大了,笔者那部书就是讲这个问题的。
简单的说,需要人的修
炼与提升。
另一个可选的方法是,你可以启用有“格局”的人为你操盘。
当然前提是以严格
的业绩去考核操盘者。
老臣使用问题总经理观点:
只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思
议的。
老板观点:
当某一天,他们被淘汰了,让我如何去面对这帮父老乡亲?
有些人已经两鬓
斑白,他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。
纵使我可以身背骂名,又让我如何每天都去
面对起居一院的眼神?
难道仅仅是那点金钱的补偿吗?
这是民营企业的一个非常现实的问题,也是非常棘手的问题。
我们不妨先把眼光放远一
点看这个问题,我们可以看看历朝历代从打天下到坐天下的过程,就不难发现一个规律:
一
个新王朝建立后,一般能善终的老臣不多。
“狡兔死,走狗烹”,聪明的臣子自己就走了,耿
直的老臣可能面临杀身之祸。
而且这个规律还不分封建社会、资本主义社会、还是社会主义
社会,说明这就是一个客观规律。
对于企业的创业功臣当然不能那样处理,还是要妥善对待
的。
总经理的说法从框架上是对的,但是还真不能就说一下,而是要切实地为这些“泥瓦匠”
找到出路。
一种是挑出其中有点潜质的,送出去深造;另一种是养起来,或者让他们入股成
为小股东,将来企业上市后变现。
总之,对于那些确实观念老旧又很顽固之人是不能放在岗
位上了。
对于老板来说,就想清楚一件事:
你是要用老臣维持着你的小摊子,还是用经理人
帮你重新打造一个新企业。
二者必选其一,没有中间路线。
也就不存在老板说的“先进管理
理念和老臣们丰富经验有机结合”的问题。
那是理论上的说法,实际上由于价值观的根本不
同而无法操作,或者是沟通成本极高而不可行。
另外,还有一个问题老板也要明白:
办企业
不是办慈善机构,也不是办社会,他的目标是尽快把企业做大做强,只有这样,才有条件对
老臣们真正负起责来。
授权问题总经理观点:
一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗?
当层层都可以不服从安
排,企业会是一个什么样的局面。
老板观点:
你说我对组织伦理过分随意,事无巨细都要插手,其实这正是因为出现了问
题。
你们职业经理抓大放小的同时,工作容易浮在面上。
当然我也承认,磨合需要个过程,
用对人才是关键,但摆在眼前的浪费,于情于理我无法无动于衷啊。
这个问题比较复杂了,因为它涉及到企业管理的一个核心内容——治理结构。
公司治理
结构不像一般人认为的只是建立股东会、董事会、监事会就完事了,那是对治理结构的一个
肤浅的认识。
治理结构的核心是建立一系列关于公司治理的制度安排,包括层次授权体系,
决策机制,分配机制等等。
这是从一个民营企业走向现代企业制度的一个门槛。
其中的授权
指的是真正的授权。
比如说董事长向总经理授权,授权后董事长将公司的经营管理权交给了
总经理,将不再插手日常事务。
这叫“真正的”授权。
如果只是名义上授权,而实际上经常
插手具体管理事务,那总经理确实是没法操作的。
此时如何做的关键在老板身上,他一定要
做出一个选择:
要么你自己继续管理,要么你授权给别人管理,真的不能模棱两可。
其实从
老板的回信中可以看出,他在这点上是比较清楚的。
他能认识到:
“当一个人拥有10万元的
时候是自己的,100万的时候还是自己的,当拥有1000万的时候,就不再是自己的,而是
社会的”,这个产权意识非常好,比很多民营企业主的境界都高很多。
可是我们观察老板不是看他怎么说的,而是看他怎么做的。
从老
板的出手动作来看,他并没有真正授权。
当然一个常用的借口是“不放心”,其实就是不信任。
这就非常有意思了。
从心理学理论来分析,他理智上觉得应该授权,这是受显意识支配的;
一般规律是:
理智上决定的事,不一定能做得到。
而老板的潜意识里面其实充满了怀疑、不
信任,而真正出手的动作是受潜意识驱动的。
这就是为什么老板实际做出的动作都是不断插
手具体事务的原因。
在现实中,经理人要理解老板为什么说的和做的不一样的深层次原因,
不要觉得有什么奇怪,其实很正常。
而作为老板,就比较麻烦。
他一再强调“企业是他的身
家性命,经理人可以拍屁股走人”,是这么回事,所以老板要对这个问题做出慎重的决策,到
底授权还是不授权?
要授权就真授,就要控制自己的固有习惯。
要么就不授。
夹在中间“半
授半不授”肯定是不行的,那个效果比不授还糟糕。
至于潜意识里的“垃圾”,一般来说很难
改,除非下大决心做潜意识的修炼,才有可能做出根本性的改变。
执行力问题总经理观点:
一个企业的成功80%在于执行力,优秀的执行力可以弥补和发现战略的失
误。
而在我们公司有一个很奇怪的现象,同一件事情,不同的人安排会出现大相径庭的结果。
老板观点:
我不否认你超前思路的正确性,但当大家都说你对的时候,错也是对;当大
家都说你错的时候,对也是错。
总经理的观点是不错的,可是在做法上显得激进了一些。
老板的那句话某种意义上在中
国企业里面是对的。
你要想推行你的一整套管理措施,必须要得到中高层的支持,至少要得
到多数人的支持。
这时重要的不是你的方法对不对,而是你的沟通能力好不好的问题,或者
说你的情商高不高的问题。
在这方面,多少职业经理人栽了跟头。
包括多年前用友老板王文
京高薪聘请著名经理人何经华,2年多后,正是由于中高层的集体不配合,也夭折了。
所以,
一个高明的总经理一定会先在人际方面下工夫,把人搞定后,驱动别人去达到他的管理要求,
这才是一种管理的最高境界。
当然,在这个过程中,老板的作用也十分关键。
就像上面说“授
权问题”一样,在此老板要再次“忍住”一些习惯。
特别是对于来自老臣的抱怨与意见,要
想办法“屏蔽掉”。
对老板来说,两个“忍住”可能是引进职业经理人的必备条件。
要么不要
篇二:
员工给总经理的辞职信
员工给总经理的辞职信
公司人事部:
经过多方面的考虑,我决定辞掉目前所从事的职位
此次申请,纯粹是个人兴趣的原因,非关其他
我非常重视我在xx公司内的这段经历,也很荣幸自己成为xx公司的一员,我确信我在xx公司里的这段经历和经验,将为我今后的职业发展带来非常大的利益
对此,我表示衷心的感谢,感谢公司领导为我提供给公司服务的机会xxxxxx
年月日
篇三:
总经理的辞职信
l总:
您好!
今天,当我不得不怀着复杂的心情提笔时,心中充满了感慨和遗憾。
现在是7月上旬,
算来正好我上任总经理五个月的样子,期间的酸甜苦辣,一言难尽。
尽管这五个月取得了×
×历史最好的业绩,但我还是决意离开,这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入××的决策当初经过跟您和猎头公司协商,我对公司进行了为期三周的调研,呈交管理诊断报告后
我选择了放弃,两天后您亲自开车到我家,而且告诉我,您组织过中层管理人员集体表决,
一致通过聘我做总经理,并让他们每个人签了“军令状”,如果某一天因为新任领导的管理需
要,对他们进行调整或辞退,任何人不得有异议。
我很感动,自感无法望孔明先辈之项背,
无需三顾茅庐;也看您变革决心之大,告诉我把权力完全下放,可以大胆放手地去干;还有
一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊,毕竟我们公司在老家,人有个叶落
归根的情结,种种复杂的原因让我接受了这份任命。
问题恰恰出在这里:
是因为原因接受了任命,而非因为目的——我迈出的第一步就错了;
而作为您,在各项条件尚未完备,尤其在您没有足够思想准备的情况下,就匆忙引进了一个
总经理。
在进入公司两个月,我逐渐意识到公司过分注重短期效益,授权也远不够充分时,提出
了离开。
是您的诚心再一次打动了我,是啊,来的时间毕竟太短,完全放权也存在风险,公
司失败不起,而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起,作为
从业多年的职业经理,更不愿意轻易看到自己的失败。
在企业发展之初,老板的主要管理方式是靠人治。
当企业十几、几十个人的时候,企业
所有情形都能一目了然,问题一句话就能解决,当组织规模扩张到上百人的时候,自己那双
眼睛已经远远不够用了,但自己所到之处满眼都是问题,而且说个十遍八遍都不管用,就连睡觉都不得不睁一只眼睛。
您招聘我的目的不仅在于自己飞得太高太快,
感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势;还在于,
当您面对那帮剪不断理还乱的老臣甚至邻居员工,希望借他人之手革除组织的痼疾,又能避
免自己成为炮打庆功楼的朱元璋第二。
今天看来,我们双方
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