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自我评价绩效优缺点
自我评价绩效优缺点
1.个人的优点与缺点自我评价
(1)优势分析
个人优势是求职就业制胜的法宝。
我们要找出本人与众不同的地方,构成鲜亮的自我定位,在聘请者面前亮出一个独特的招牌,让本人的价值更好地为聘请单位所熟悉。
专业或许在将来的工作中并不起多大作用,但在肯定程度上打算你的职业方向,因而尽本人最大努力学好专业课程是职业规划的前提条件之一,要擅长从中总结,真正化为本人的才智;而学问面的合理构成则会符合社会对复合型人才的需要。
(2)劣势分析
许多人都不喜爱直面本人的缺点和短处。
讳疾忌医,是很多人的通玻其实,劣势并不总是一无是处。
晓得本人的劣势,不至于使本人盲目自信,趾高气扬;分析本人的劣势,不至于使本人由于劣势而无故自大,垂头丧气。
与优势分析相像,劣势可从以下角度进行分析:
学问不足。
无法想像一个什么都不懂的人能为企业带来效益。
专业学得并不好?
那么请你尽量弥补。
学问面狭窄?
那么就从现在开头广泛涉猎。
俗话说“活到老,学到老”,而你尚且年轻,亡羊补牢,犹未晚也。
性格弱点。
一个独立性强的人会很难与他人默契合作,而一个优柔寡断的人绝难担当企业管理者的重担。
卡耐基曾说,人性的弱点并不行怕,关键要有正确的熟悉,仔细对待,尽量查找弥补、克服的方法,使自我趋于完善。
阅历缺乏。
或许曾多次失败,就是找不到胜利的捷径;需要你做某项工作,而之前从未接触过,这都说明经受的欠缺。
欠缺并不行怕,怕的是本人还没有熟悉到,而一味地不懂装懂。
扩展材料
第一,不太擅长过多的交际,尤其是和生疏人交往有肯定的难度,但是交友慎重;
其次,办事比较死板,有时简单和人较真,但是比较恪守单位既定的工作规范,有肯定的准绳性;
第三,什么学问或专业都想学,什么也没学精,但比较爱学习,学问面比较广;
第四,对社会上新兴的生活方式或流行的东西接受比较慢,但是比较传统,不盲目跟随潮流;
第五,对我认为不对的人或事,e69da5e6ba90e799bee5baa6e79fa5e9819331333433616162简单提出不同看法,导致常常得罪人,但是比较有主意,有肯定的准绳性;
2.绩效评价方法优缺点
效评价方法及优缺点:
(1)关键大事法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。
当这样一种行为对部门的效益产生无论是乐观还是消极的严重影响时,管理者都把它记录下来,这样的大事便称为关键大事。
在考绩后期,评价者运用这些记录和其他材料对员工业绩进行的评价。
优点:
用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段,而不只仅集中在最终几周或几个月里。
缺点:
假如一名基层主管要对很多员工进行评价,则记录这些行为所需要的时间可能会过多。
(2)叙述法只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。
这种方法集中倾向员工工作中突出行为,而不是日常每e68a84e8a2ade799bee5baa6e997aee7ad9431333236613436天的业绩。
这种评价方法与评价者的写作力量关系较大。
一些主管由于其优秀的写作技巧,甚至能将一名牵强合格的工人描述得像一个工作模范。
由于没有统一的标准,所以对叙述评价法进行比较可能是很困难的。
优点:
叙述评价法不只是最简洁的,而且是对员工进行评价的最好方法。
缺点:
在肯定的绩效评估系统中,用于评估的详细方法有很多,分别可以达到不同的目的。
详细的绩效评估方法必需有助于人力资源的开发与管理,下面对一些绩效评估的次要方法进行阐述。
①民意测验法该法把评估的内容分为若干项,制成评估表,每项后面空出五格:
优、良、中、及格、差,然后将评估表发至相当范围,也可先请被评估者汇报工作,作出自我评价,尔后,由参与评议的人填好评估表,最终算出每个被评估者得分平均数,借以确定被评估者工作的档次。
民意测验的参与范围,一般是被评估者的同事和直属下级,以及与其发生工作联系的其他人员。
此法的优点是群众性和民主性较好,缺点是次要从下而上地调查管理人员,缺乏由上而下地调查,由于群众素养的局限,会在把握评估标准上带来偏差或非科学因素,一般将此法作帮助、参考的手段。
②依表评估法绩效评估实行评定方式,须先设计等级评定量表,然后由评估者依表评估。
此项评定量表列举若干项绩效因素,如工作阅历,顺应性成果、质量等等,并将若干因素分为若干等级,从不满足的到杰出的。
管理者或评估者可以用这样一张图表对其下属进行评估,在每一项目标中对其绩效描述得最恰当的栏内画圈做记号,然后把画圈对应的分数加起来就要可以得到评估结果。
③陈列评估法另一种通俗、简洁的评估方法是陈列评估法。
它是针对某一项目标,把评估对象按最好到最差加以陈列。
由于人们通常会发觉,把最好的员工与最差的员工加以区分,比简洁地把员工按次序陈列起来简单得多。
因而,首先要开列评估对象名单:
接着,从名单上删去你不非常了解,不便加以区分和陈列的人④对比评估法对比评估法就是将每个评估对象在每一项特性目标方面,如工作量、工作质量等,与其他评估对象逐个进行比较。
用对比评估法使每名评估对象与其他评估对象逐个比较(如A对B,A对C,A对D,B对D等等)。
为每一特性所进行的比较中,都确定出这两人相比谁是较好的,谁是较差的。
然后,把每人被评估为好的次数加起来。
⑤欧德伟法该法是美国学者欧德伟等人首先提出的,它规定每半年进行一次评估,分甲乙两档两行。
甲种评估有特别贡献的员工,并赐予嘉奖;乙种评估一般员工,由员工本人填写评估表。
评估方法是:
每人以70分为基本分,然后宣布一系列赐予加分和减分的项目,让本人照实填写,输入电脑进行统计。
凡总分等于或高于85分者予以晋升职务,低于70分者要辞退。
以上引见了几种实践中常用的几种详细评估法,在西方的评估方法中有很多利用数量的手段进行,如关联矩阵法,层次分析法等,使得评估时可以有很多数据进行判定,缺点是由于人力资源管理的弹性的特点,这些数量方法也不行能肯定精确。
(3)硬性分布法需要评价者将工作小组中的成员安排到一品种似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。
例如,把最好的10%的员工放在最高等级的小组中,次之20%的员工放在次一级的小组中,再次之的40%放在两头等级的小组中,再次之的20%放在倒数其次级的小组中,余下的10%放在最底等级的小组中。
优点:
这种方法简洁,划分明确缺点:
这种方法是基于这样一个有争议的假设,即全部小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。
可以想象,假如一个部门全部是优秀工人,则部门经理可能难以打算应当把谁放在较低等级的小组中。
(4)强制选择业绩报告要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择,且这些人应是被遭到最多或最少描述的员工。
缺点:
这种方法的一个困难在于,描述性陈述实质上可能都是相同的。
(5)加权业绩考核报告评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格,但对不同的问题会给予不同的权数。
优点:
由于选择了权数,显得更公正缺点:
权数的确定有时存在争议(6)作业标准法作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法。
标准反映着一名一般工人根据平均速度操作而取得的一般产出。
作业标准可以直接应用在各种工作中,但它们次要频繁地用于生产工作中。
优点:
有明确。
3.自我评价缺点优点
最近觉得本人的缺点太多了,抓紧来自我评价一下,以便准时更新软件,让硬件更好的发挥最大效能,呵呵~
我认为我的缺点么,是急性子,许多事情焦急,盼望一步到位,或者是老外的习惯作风,爱就是爱了,不爱就是不爱了,不会扭扭捏捏涮男人玩儿。
怎样听着变成了优点了的感觉呢?
呵呵~
效率太高,高的让伴侣或者同事都感觉到压力了,本人还不晓得呢,还以为绩效执行得很好呢,其实或许忽视了效能。
最近有点懒散了,恋爱都没精神的感觉,竟然随遇而安了,以前这不是俺的作风啊,现在或许真的是成熟了,老了。
。
。
或者说放弃不下一些感情了,宁愿维持独身的现状吧。
喜爱穿性感的衣服了,爱臭美了。
或许怕老了以后想穿都没可能了,所以一切抓紧,臭美臭美,美丽美丽,反邪气质好,穿啥都好看,骄傲地说!
这个缺点临时不想改过来,还没臭美够呢。
太喜爱泡在网络世界了,有点不务正业了,把留学期间的毛病带回来了,连网络小嬉戏,也是越玩越能耐了,有时候都为137的IQ自鸣得意了,还好晓得本人姓胡。
太喜爱去影院看电影了,觉得在家看电影,没气氛,也不简单用心,本人喜爱三心二意的对待任何工作包括看电影盘的时候,都可以电视也一齐打开着,嫌电影剧情太慢,甚至嫌结果都在意料之中不好看。
在电影院看电影,俺已经改了扭来扭去的坏毛病,可以狡猾的从头看到尾还不打瞌睡。
就是这样,思想还是常常开小差,有时候同伴说起某一细节来,不知所云。
最近买的衣服有点多,好不简单在新西兰改了逛街的毛病,结果架不住北京商场遍地都是的架势还有这衣服越来越好看的招眼,不买来心里就挠痒痒。
结果离婚后前夫说你的消费观得改改了。
自恃清高,这是俺前夫说俺的,俺虚心接受,清高没啥不好。
俺还性格张扬呢,他遗忘说出来了,或许是他不会表达?
也不应当,一个经济报社的记者兼编辑呢,写作应当还是比我强的。
其实俺也不是全身都是缺点的,优点还是有的。
譬如:
直白。
俺喜爱谁,就直截了当的说,你喜爱我么?
我们会结婚么?
(前夫,我们复婚么?
有点累~呵呵~)然后只需看对方在迟疑,俺一般是无所谓的态度的,不了解俺嘛!
跟俺时间长了,他不爱死俺才怪呢!
分别的苦痛,谁难过谁晓得。
4.个人在工作中的次要成果及优点怎样写
详细如下;
1.真实恳切:
实事求是简历的真实性是人事经理全都的要求。
在求职者书写“自我评价”时,千万不要有虚假成分,例如夸大本人的力量、优点或工作阅历等。
阅历丰富的hr很简单通过求职者的措辞推断求职者能否中肯而踏实。
一旦语句让人感觉到浮夸,hr往往会不露声色地把求职者的简历淘汰出局。
2.个人优势:
找到真正的闪光点许多人的自我描述没有重点,或者过于大众化,难以让本人出挑。
人事经理往往盼望看到你能否有闪光之处,并且这些闪光之处究竟和这份工作有无联系。
因而7a64e59b9ee7ad9431333365636130,建议在写自我描述之前,认真排列本人的工作经受,回忆本人在以前的工作中究竟积累了什么样的优势,选择出本人与其他人的不同之处,以突出自我的优势。
3.工作方面:
思路清楚、责任心强,能够统观全局。
良好的敬业精神,能够吃苦耐劳,及承受工作压力。
并具有极高的推断及办事坚决力量。
能够独立完成本职及领导临时交办的工作。
擅长总结工作阅历,对每个项目进行全局的个人总结。
4.为人处事:
性格开朗,幽默大方,具有良好的协调与沟通力量,及团队协作精神。
与伴侣同学都和谐相处等等。
写自我评价留意事项:
1.不要太长了,最好将你的信息进行归纳,以简约的版式呈现在一张A4张上。
简历上的信息只是个引导,以吸引用人单位的关注。
假如吸引到用人单位的关注,然后进行细节的了解,会问你。
在这个时候,你可以跟他们进行详解。
所以,一般简历的长度最好掌握一张A4纸为限。
当然,有特别要求的,那就另外说了,如哪些高级人才,需要预备更多材料的话。
2.内容要层次清楚明白,这样更有助阅读。
3.要有本人的特点,展现本人的特性,优点在哪里,不然没有特点。
4.要客观性,这样做为了你参与工作之后削减不必要的困扰和麻烦。
5.那些大而虚的内容最好是少些。
5.自我评价及次要业绩
成果和缺点。
这是总结的中心。
总结的目的就是要确定一些方面的成果,同时找出其他方面的缺点。
成果有哪些,有多大,表现在哪些方面,是怎样取得的;缺点有多少,表现在哪些方面,是什么性质的,怎样产生的,都应讲清晰。
阅历和教训。
做过一件事,总会有阅历和教训。
为便于今后的工作,须对以往工作的阅历和教训进行分析、讨论、概括、集中,并上升到理论的高度来熟悉。
今后的准备。
依据今后的工作任务和要求,吸取前一时期工作的阅历和教训,明确努力方向,提出改进措施等。
留意事项:
1.肯定要遵照实事求是的准绳,成果不夸大,缺点不缩小,更不能故弄玄虚。
这是分析、得出教训的基础。
正确客观的阐述现实,报喜不报忧的行为坚决不能有。
2.条理要清晰。
总结是写给人看的,条理不清,人们就看不下去,即便看了也不知其所以然,这样就达不到总结的目的。
文章不要千篇一律,可以写出思想独特,观点新奇的总结,让人有眼前一亮的感觉。
6.自我评价及次要业绩
1.成果和缺点。
这是总结的中心。
总结的目的就是要确定一些方面的成果,同时找出其他方面的缺点。
成果有哪些,有多大,表现在哪些方面,是怎样取得的;缺点有多少,表现在哪些方面,是什么性质的,怎样产生的,都应讲清晰。
2.阅历和教训。
做过一件事,总会有阅历和教训。
为便于今后的工作,须对以往工作的阅历和教训进行分析、讨论、概括、集中,并上升到理论的高度来熟悉。
3.今后的准备。
依据今后的工作任务和要求,吸取前一时期工作的阅历和教训,明确努力方向,提出改进措施等。
留意事项:
1.肯定要遵照实事求是的准绳,成果不夸大,缺点不缩小,更不能故弄玄虚。
这是分析、得出教训的基础。
正确客观的阐述现实,报喜不报忧的行为坚决不能有。
2.条理要清晰。
总结是写给人看的,条理不清,人们就看不下去,即便看了也不知其所以然,这样就达不到总结的目的。
文章不要千篇一律,可以写出思想独特,观点新奇的总结,让人有眼前一亮的感觉。
7.分析绩效考评有何优缺点
绩效管理作为人力资源管理的核心遭到了我国管理理论界和企业界的广泛关注和推崇。
胜利地实施绩效管理,不但能提升每个员工的绩效,而且又能关心企业提升竞争优势,实现企业的可持续进展,因而其在企业管理中的地位越来越高。
然而在绩效管理的详细实践中,却存在各种各样的问题,严峻地阻碍和减弱了绩效管理作用的发挥。
因而全面了解绩效管理在企业运营运作中消失的问题,准时地实行相应措施处理这些问题,使企业的绩效管理愈加完善,对企业管理者具有特别重要的现实意义。
本文将从目前企业绩效管理中的次要问题进行分析和探讨,试图提出优化企业绩效管理的有效措施及方法一、绩效管理的概述企业绩效管理是为实现组织的进展战略和目标,采纳科学的方法,对企业全体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统方案、检测、考核、评估、诊断,通过持续不断的沟通来充分调动员工的乐观性、自动性和制造性,改善员工和组织的行为,提高员工和组织的绩效,提升员工力量和组织核心力量,从而实现绩效目标与员工进展的动态管理过程。
绩效管理的实施不但可以分析出员工绩效的根源、让员工的绩效得以提高,公司的目标得以实现,而且还可以为培训、晋升、薪资管理和职业生涯规划供应依据。
当然它还可以提高管理者的素养。
实施绩效管理对于现代企业具有重要意义。
二、企业绩效管理中的问题近几年,我国许多企业熟悉到绩效管理的重要性,并且在绩效管理工作中投入了较大的精力,但依旧存在对绩效管理的熟悉不到位、绩效管理体系不健全、绩效管理的效果不抱负等问题。
概括起来次要存在于以下六个方面:
(一)绩效管理熟悉上的不足1.对绩效管理目的熟悉不够精确 在大部分企业中,薪酬安排往往被认为是绩效管理的次要目的。
实际上,绩效管理的最次要目的是用来关心员工提高力量和绩效,进而达到提升企业绩效的目的。
把薪酬与绩效结合应当是绩效考核的副产品,它是保证绩效管理能起到效果的重要手段,而不应当是绩效管理的次要目的。
2.员工对绩效管理缺乏理解员工存在较多的抵触心情,普遍认为绩效考核是铺张时间,认为绩效考核不公正、不能真实反映员工实际的工作绩效情况,实际用途不大,对绩效考核抱着不认可的态度,使得企业的绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。
3.绩效管理与绩效考核概念混淆将绩效管理简洁地认为就是绩效考核或绩效评价在许多企业也普遍存在。
绩效管理是人力资源管理的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。
绩效考核是事后考核工作结果,而绩效管理是事前方案、事中管理、事后考核所构成的三位一体的系统。
目前许多企业缺乏完整的绩效管理体系,还停留在绩效考评阶段。
(二)绩效考评体系设置的非科学性1.业绩考核方法选择不当各国学者和管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术,如员工比较评价法、关键大事法、等级鉴定法、目标管理评价法等等。
这些方法各有千秋,有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的安排,而有的评价方法和技术可能特别适合利用业绩考核结果来指点企业制定培训方案。
精确 地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。
圆满的是,目前大多数企业既无意识、也无力量适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。
2.绩效目标设置、运用不科学绩效考评体系设计的非科学性次要表现为考核目的不明确。
同时,绩效考评体系的非科学性还表现为考核准绳的混乱和自相冲突,在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性,随便性突出,没有依据企业的行业特性、战略规划、进展阶段、组织特性、业务流程、考评对象等因素进行深化的分析和提炼,且绩效考核体系缺乏严厉 性,任意更改。
在实践中,企业在如何使考评的标准尽可能地清楚量化而具有可操作性,并与绩效方案相结合等方面考虑不周。
3.团队绩效与个人绩效脱节从目前很多企业的绩效管理实践来看,员工绩效和团队绩效之间没构成有效的连接或连接不够恰当。
一些企业在管理员工绩效时只是简洁的由部门经理对其下属进行打分,没有考虑整个部门对企业的贡献。
有的企业虽然留意到要将团队绩效和个人绩效结合起来,却没将部门绩效和绝大多数员工的绩效挂钩,形成小范围内的平均主义。
4.考核周期设置不合理目前多数企业是一年进行一次考核,实际上不同的绩效目标需要不同的考核周期。
对于工作业绩类的目标,一般需要较短的考核周期,对于工作力量和工作态度类目标,则适合于在相对较长的时期内进行考核。
(三)实施绩效管理主体错位企业普遍认为绩效管理是人力资源管理的一部分,理所应当由人力资源部来做。
各部门管理者作为绩效管理实施的主体,或不参加绩效管理的过程;或对考评执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练,使绩效考核结果缺乏信度和效度。
虽然人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任,但绩效管理的主体在各个业务部门,考核目标的设定和完善依靠于企业业务进展的需要和战略规划,人力资源部在绩效管理实施中次要扮演流程或程序的制定者、工作。
8.绩效考核方法有哪些
相对评价法
(1)序列比较法序列比较法是对按员工工作成果的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的全部员工在同一考核模块中进行比较,依据他们的工作情况陈列挨次,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。
最终,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。
总数越小,绩效考核成果越好。
(2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。
全部的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成果越好。
(3)强制比例法强制比例法是指依据被考核者的业绩,将被考核者按肯定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
肯定评价法
(1)目标管理法目标管理是通过将组织的全体目标逐级分解直至个人目标,最终依据被考核人完成工作目标的状况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开头工作之前,考核人和被考核人应当对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成全都。
在时间期限结束时,考核人依据被考核人的工作情况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效目标法关键绩效目标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人肯定期限内综合业绩的关键性量化目标,并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法等级评估法依据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人依据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成状况进行评估。
总成果便为该员工的考核成果。
(4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并依据战略的要求赐予各目标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能全体把握和掌握企业,最终实现企业的战略目标。
描述法
(1)全视角考核法全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、本人和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。
通过这种多维度的评价,综合不同评价者的看法,则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要大事法重要大事是指考核人在平常留意收集被考核人的“重要大事”,这里的“重要大事”是指那些会对部门的全体工作绩效产生乐观或消极的重要影响的大事,对这些表现要构成书面记录,依据这些书面记录进行整理和分析,最终构成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作情况下,通过对数据的科学处理,准时、精确 地考核,协调落实收入、力量、安排关系。
目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应听从总目标和分目标的完成。
因而,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司全体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点动身。
同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核担任,不能向下属推卸责任。
绩效考核区分了部门考核目标和个人考核目标,也能够从机制上确保上级能够乐观关怀和指点下级完成工作任务。
考核目标的SMART准绳S:
(Specific)------明确的、详细的,目标要清楚、明确,让考核者与被考核者能够精确 的理解目标;M:
(Measurable)------可量化的。
一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。
目标、考核目标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,肯定是要数字化的。
没有数字化的目标,是不能随便考核的,一考核就简单消失误差;A:
(Attainable)-----可实现的,目标、考核目标,都必需是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。
比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不赐予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的目标。
目标的目标值设定应是结合个人的状况、岗位的状况、过往历史的状况来设定的;R:
(Relevant)------实际性的、现实性的,而不是假设性的。
现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;T:
(Timebound)-----有时限性的,目标、目标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。
如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必需规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。
如何设定目标目标绩效来源于对企业运营目标的分解,即为完成战略而将企业运营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种目标设计方法。
从管理学上说,目标是比现实力量范围稍高一点的要求,也就是“蹦一蹦,够得着”的那种。
“目”就是眼睛看得到的,想得到的,情愿得到的,它是一种幻想;“标”者,尺度也。
目标就是有尺度的目标,没尺度的幻想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的,不是虚构刻划出来的
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