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人力资源战略及规划笔记

第一章导论

第一节人力资源战略与规划概述

基本知识点：

1.基本概念（相关的概念）念2.两者关系3.意义

一、基本概念

（一）人力资源及管理

人们一般将资源分为四大类：

自然资源、资本资源、信息资源和人力资源。

1.人力资源概念

①人力资源这一概念是由美国管理学大师彼得·德鲁克于20世纪50年代最早使用

②清华大学张德：

认为人力资源是劳动者的能力

③南京大学赵曙明：

认为是生产能力，并且它是最活跃、最积极、最具主动性的生产要素

④复旦大学的郑绍濂：

认为人力资源是指企业组织内外具有劳动能力人的总和

⑤广义：

是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能能力的人的总和，包括数量与质量两个方面

⑥狭义：

是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力

2.人力资源的主要特征：

能动性、再生性、两重性、社会性

①能动性：

体现有目的、有意识、积极主动地去做一件事

它具有主观能动性。

人力资源的能动性主要表现在：

1）人们可以通过发展教育、努力学习、锻炼身体等积极行为，使自己获得更高的劳动能力，从而使人力资源得到强化2）可以通过主动地选择职业，来达到与物质等其他资源的有机结合3）可以通过发挥积极性，挖掘人力资源的潜力

②再生性：

体现循环往复过程

劳动力耗费——劳动力生产——劳动力再次耗费——劳动力再次生产

③两重性：

体现即生产又消耗

生产与耗费两重性，消耗行为具有刚性，而生产行为则具有弹性

再生性与两重性的区别：

两重性它体现2个特性，一个生产，一个消耗；再生性体现一个循环往复的过程，“生产——耗费——生产——耗费”

④社会性：

体现它是特定的社会和时代中才能进行的

从本质上讲，人力资源是一种社会资源

3.人力资源管理

①人力资源管理的基本任务就是招人、用人、育人、留人

②人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作的工作，更是全体管理者的职责（所指的是人力资源工作不仅仅是HR做的，而是整个管理层都应该学会人力资源管理）

（二）人力资源战略

1.人力资源战略的定义

①戴瓦纳：

美国学者，提出了人力资源战略管理的概念

②本书：

人力资源战略是指在组织战略的指导下，通过内、外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。

理解这个概念把握三点：

1）科学的人自理资源环境分析是前提2）确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键3）实现组织目标是根本

③企业战略一般分为三个层次：

1）公司战略2）竞争战略3）职能战略

④人力资源战略的层次：

1）宏观战略：

是指国家层面的人力资源战略

2）中观战略：

是指行业层面的人力资源战略（记住例子，06年6月4日房地产会议）

3）微观战略：

是指企业层面的战略

（三）人力资源规划（5个人概念和本书总结）

1.布雷克：

认为人力资源规划是在适当的时间和地点，雇佣适当数量和类别的员工，以使组织和个人获得最大的长期效益。

（它强调的是人力资源规划是在合适的地点、合适的时间找到合适的人，人员、供给和需求是平衡）

2.本·怀特：

认为人力资源规划是在考量组织和企业在未来形态的基础上，将人力资源需求与未来情况相结合。

（它是在什么什么基础上将人力资源需求与未来来供给上结合，它并没有明确说人力资源规划概念是什么）

3.杰弗里·梅洛：

认为人力资源规划是将整个企业的战略创新活动转化为一个使用的计划，用这个计划来确定为实现各个战略目标而需要的人员。

同时，人力资源年规划还是所有具体人力资源计划和政策的蓝图（它强调人力资源规划是一个我为了确定未来有多少人而进行一个计划）

它们3个都有共同点：

都是在强调对于未来人力资源供给需求平衡的一个指定的计划就是人力资源规划

4.张德：

认为人力资源规划是人力资源战略实施计划的具体体现，是一种可直接操作的计划。

（战略和规划的关系，战略是宏观、规划是具体的、微观的，可以把宏观战略直接用来操作的这个计划就是人力资源的规划）

5.董克用：

认为人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下使人员供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合适的人力资源保证，其最终目的是实现企业的战略目标和长期利益（考题）（只需要记住这句话）

6.本书：

人力资源规划是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。

理解这个概念应把握三点：

①组织的战略目标是人力资源规划的基础（人力资源规划制定时根据组织的最终目标和战略来制定）②人力资源规划的主要工作是对人力资源战略的进一步延伸，它随人力资源战略变化而变化（战略变，规划一定变）③人力资源规划的主要工作是制定政策和措施（体现规划表现形式具体化、形象化）

（四）人力资源战略规划

1.人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础

2.它是以企业战略目标为基础，对人力资源战略的目标，方针与政策、实施步骤以及费用预算等作出的总体安排

3.人力资源战略规划要求人力资源规划主题在人力资源规划程序的所有环节中，都应当站在战略的高度

4.人力资源战略规划包括数量、结构、素质和政策、预算规划。

（五）人力资源业务规划

人力资源战略规划的展开和具体化是指人力资源业务规划

二、人力资源战略与人力资源规划的关系

（一）人力资源战略是人力资源规划的前提（宏观战略是具体规划的前提）

1.在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划。

2.麦当劳的人力资源战略是先育人、再用人，这说明什么？

说明人力资源战略是人力资源的前提

3.沃尔玛的人力资源战略就是三句话：

留住人才、发展人才、吸纳人才，这说明什么？

说明人力资源战略是人力资源的前提

4.微软的人力资源战略是聘用一种员工，雇佣冒险精神的人，这说明什么？

说明人力资源战略是人力资源的前提

（二）人力资源规划是人力资源战略的延伸

列宁说过：

“朝着大的目标走去，必须从小的目标开始。

”人力资源战略是较为宏观的人力资源管理整体部署方案，具有目标性、方向性和引导性。

体现了什么？

体现我要想达到战略就必须实行规划，所以规划是战略的延伸

（三）人力资源战略与人力资源规划的整合

1.战略：

大的方向指导规划：

细小的东西

2.人力资源战略与人力资源规划的关系：

①战略与规划相同点：

人力资源战略和规划都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情

②战略与规划不同点：

1）人力资源战略是人力资源规划的前提，在工作层面和内容层面，人力资源战略都高于人力资源规划（2个例子：

麦当劳和沃尔玛）；2）人力资源规划是人力资源战略的延伸，是建立在人力资源战略基础之上的、可以操作的实施方案和行动措施

三、人力资源战略与规划的目标、地位和意义

（一）人力资源战略与规划的目标（看一下）

（二）人力资源战略与规划的地位（看一下）

（三）人力资源战略与规划的意义

人力资源战略与规划的意义主要体现在以下方面：

1.人力资源战略与规划是企业战略的核心（体现核心）

2.人力资源战略与规划可提高企业的绩效（提高绩效）

3.人力资源战略与规划有利于企业形成持续的竞争优势（形成优势）

第二节人力资源战略与规划的发展

一、人力资源战略与规划产生的环境

（一）不断变化的人力资环境（选择）

1.经济全球化

2.高新技术的迅猛发展

3.竞争焦点变化（例子:

双汇收购史密斯菲尔德全部股份；吉利收购沃尔沃）

（二）人力资源管理面临挑战（看一下）

荣尼·斯蒂基斯指出：

“人力资源人士必须跳出行政管理的职责，成为人力资源管理的战略思想家”（指的是不能做行政工作，而是成为一个管理层人员）

二、人力资源战略与规划的发展（4个阶段特点和标志性事件，但并不是每个都有）

（一）人力资源战略与规划的萌芽阶段（完全没有形成）

特点：

这时的企业基本上没有人力资源战略与规划的职能指的是什么阶段-萌芽阶段

（二）人力资源战略与规划的产生阶段（还是没有形成）

特点：

还没有形成一整套系统的人力资源规划理论

标志：

泰勒发起科学管理运动时在产生阶段

（三）人力资源战略与规划的发展阶段（还是没有形成）

特点：

人力资源战略与规划作为一个整体还没有形成

标志：

标志着人力资源战略与规划作为企业人力资源管理的一项职能已经产生的标志性事件是1977年在美国成立的人力资源战略与规划学会

（四）人力资源战略与规划的成熟阶段（已经形成）

人力资源规划与人力资源战略联系再一起，根据明确的人力资源战略制定人力资源规划，标志着企业成熟的人力资源战略与规划管理职能的形成

特点：

人力资源战略与规划作为职能已经形成

标志：

标志着企业成熟人力资源战略与规划职能形成的标志性事件是：

人力资源规划与人力资源战略联系再一起

第三节人力资源战略与规划的理论基础

基本知识点：

1.人力资本理论2.战略管理理论3.组织理论

一、人力资本理论

（一）人力资本的概念

1.沃尔什首次提出了人力资本的概念

2.人力资本是通过教育、培训、保健、劳动力迁移、就业信息获得等而凝结在劳动者身上的技能、学识、健康状况和水平的总和

（二）人力资本的特点（重点）

1.人力资本以人为表现载体（人）

2.人力资本与非人力资本（如金融资本）相比较，其最大特点是具有主观能动性（主观能动性）

3.一个人所能拥有的人力资本相当有限（有限性）

4.人力资本的形成和效能的发挥与人的生命周期紧密联系在一起（与人的生命周期紧密联系）

5.人力资本是以中特殊的资本，它能创造超过自身价值的额外价值（创造额外价值）

（三）人力资本理论的主要内容（重点）

舒尔茨发表“人力资本投资”的报告

1.人力资源是一切资源中最重要的资源

2.人力资本的作用大于物质资本的作用

3.人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分，对企业而言，人力资本的核心就是提高员工的素质，也可以把人力资本视为教育投资问题

4.教育投资应以市场供求关系为依据

二、战略管理理论（不考）

（一）战略管理的内涵

1.战略管理体系围绕三个体系：

①企业在哪里②企业要去哪里③我们何时去竞争和行动

2.战略管理包括战略分析、战略选择和战略实施三个过程

（二）几种典型的战略管理理论

1.战略适应理论

战略的选择必须基于仔细地评价可使用的资源和市场的机会与威胁，并使之匹配以达到适应。

2.产业结构分析理论

代表人：

波特的五力模型

3.资源理论

潘罗斯发表了《企业成长理论》，第一次将企业成长鬼节为企业内部资源的运用，认为企业的增长是资源过剩和关于资源人士水品提高的产物

三、组织理论

（一）组织的含义

1.组织是社会的细胞和基本单元，是社会运行的基础

2.组织具有以下共同特点：

①组织有自己的目标②组织是由个人和群体组成的③组织通过专业分工和协调合作来实现目标

（二）组织的构成

1.明茨伯格认为组织有五个基本构成部分：

①技术核心②高层管理部门③中层管理部门④技术支持部门⑤管理支持部门

2.技术核心是指从事组织基本活动的成员

3.技术支持部门的作用是帮助组织适应环境

（三）几种典型的组织理论（不考）

第四节人力资源战略与规划流程

基本知识点：

操作的问题

人力资源战略与规划可以分为5个步骤：

一、环境分析图

1.人力资源战略与规划的第一步就是要对企业的内部和外部环境进行分析，并作出评价

2.企业环境分析主要包括两个方面：

内部环境和外部环境

3.企业结构、文化、员工等是企业内部环境的关键组成部分

4.企业的外部环境主要包括外部宏观环境和对企业产生影响的竞争者、供应商、顾客

5.人力资源环境分析作为人力资源战略与规划的第一步，是企业形成自己的人力资源战略的基础（企业形成自己的人力资源战略的基础是环境分析）

6.波特曾经讲过，“制定竞争战略的基础是将企业与其所在的环境联系起来”

二、制定人力资源战略

三、进行人力资源供给和需求预测

四、制定人力资源规划方案

五、人力资源战略与规划的评价与控制

对人力资源战略与规划的评价与控制的基本目的就是保证企业最初所制定的人力资源规划与其具体实施过程动态实时地相互适应

第二章战略性人力资源管理

对人力资源管理者的角色和素质的挑战

第一节人力资源部门和管理者应成为企业战略合作伙伴

一、人力资源部门的角色转变和要求

（一）角色转变的背景（不是重点）

1.多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整

企业最核心最宝贵的资源是人力资源

2.企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升

3.实践要求人力资源部门更多地参与到企业战略与管理运作的过程中

（二）成为企业战略合作伙伴的要求

1.主动性：

积极、主动的

2.战略性：

有机结合，对员工进行全方位的开发与管理

3.前瞻性：

前瞻的、长远的、全局的视角来思考问题

二、成为战略合作伙伴应开展的工作（六项）

1.提高能力

对于员工个人，可以通过培训、辅导等方式，培养学习型员工；

对于团队，可以通过组织沟通，知识分享，来创建协作型团队；

对于企业，可以通过制度创新、知识管理来创建学习型企业。

（给以下3个内容，体现的是成为战略合作伙伴应该开展的哪项工作——提高能力）

2.提供机会

人力资源经理的一个重要职责就是提供机会。

比如：

通过技能培训、在岗实践、职位晋升或轮换、充分授权等，给予员工充分展示的机会，来提高员工绩效和企业绩效。

3.设计激励

4.创造环境

5.流程优化

6.推动变革

变革是一个永恒的主题，认识、推动、引导变革也是人力资源经理永恒的使命

第二节战略性人力资源管理

对人力资源管理者的角色和素质的挑战

一、人力资源职业化

1.字典中将职业定义为个人所从事作为主要生活来源的工作

2.美国最高法院大法官路易斯·布兰戴斯总结了职业化的三大特征（一句话总结职业化是崇高、无上）

①专业并不等于职业化

②职业是为他人工作，而不是为自己

③职业不是用金钱来衡量的

3.布兰戴斯法官指出：

专业知识并不是评判职业化的绝对标准。

真正将人力资源专业人士与其他人区别开的，正是人力资源领域为其自身制定的职业价值标准。

4.美国国籍人力资源管理协会（IPMA-HR）所进行的此类从业资格认证，有助于确保人力资源管理者具有良好的职业形象和信誉、高水平的事件技能和道德规范、公众保护意识和职业生涯规划。

通过这样的一种有意义的资格认证，我们既获得了所从事工作的认可和奖励，又明确了在人力资源职能岗位上所必须履行的责任义务。

（这说明了什么？

说明了人力资源职业化）

二、人力资源管理理念模式旧观念与新现实的对比

①戴维·尤里奇在《人力资源最佳实务》艺术中分析比较了新旧人力资源管理理念模式的差别

②对比表看一下就行

三、IPMA人力资源胜任素质模型

1.什么是胜任素质

①理查德·博亚齐斯将胜任素质定义为：

一组能够提升员工个人工作绩效的潜在特征，即动机、特质、技能、自我认知、社会角色和知识体系。

②帕特里夏·麦克拉根指出个人将其从一种工作或任务转换到另外一种工作或任务的一般能力。

③胜任素质是区别高绩效者与一般绩效者效的这些胜任素质

2.为什么要强调胜任素质

AT&T胜任素质模型的形成，标志着人力资源管理领域根本性变革的开始。

四、IPMA对人力资源角色和胜任素质的定义

（一）人力资源角色

四种主要角色：

人力资源管理专家、变革推动者、业务伙伴和领导者

1.人力资源管理专家

人力资源管理专家角色只反映在一个胜任素质上是人力资源管理专家，这一个胜任素质是熟悉组织或企业人力资源管理的相关法律和政策。

2.业务伙伴

①业务伙伴要求人力资源管理者协助一线经理统筹管理、共同承担责任，以促成目标绩效的有限实现，而不只像传统观点那样认为HR只提供支持性服务。

②这意味着，人力资源专业人士不再只是简单地告知一线经理什么事他不能做，而需要与一线经理相互合作，找到解决组织和业务问题的有效途径。

同时要求熟悉业务，积极参与制订业务战略计划，确保实现与组织任务和战略目标相一致的工作结果。

3.变革推动者

①组织的两个层面上作出贡献的是变革推动者

②从组织结构层面上说，人力资源专业人士最有资格协助一线经理，应对处理那些不依赖新技术系统的人士变革问题，通过组织人员集训和调整战略措施来及时为变革提供有力的帮助。

这体现出变革推动者。

4.领导者（没考点）

（二）IPMA人力资源胜任素质模型

1.业务伙伴胜任素质

①了解所在组织的使命：

充分理解所在组织的目标

②了解客户和企业（组织）文化：

主动了解不同客户的组织特点及要求，确保提供专业有效的咨询和服务

③具有创新能力，创造风险导向的内部环境：

打破局限的思维模式

④运用组织原理：

善于运用社会学和组织行为学的专业知识与战略提升组织绩效

⑤将人力资源管理与组织使命、业务绩效挂钩：

从员工的需求角度，理解和阐释组织使命的内容的要求

2.变革推动者的胜任素质

①信息技术在人力资源管理中的运用：

活动的最新科技动态和理论创新

②设计并贯彻变革进程：

能了解变革的潜在优势，并且建立起能支持变革的组织结构

③具备建立信任关系的能力：

能够运用权威的系统化的专业行为来硬的客户的信任和依赖

④具备销售及代表能力：

具有说服内外部客户接受某项方案或措施的能力

⑤展示为客户服务的意识：

跟上组织氛围和使命的变化，随时与客户沟通交流

3.领导者胜任素质

①理解、重视并促进员工的多元化：

了解多元化的工作环境对组织运行成功的潜在作用，同时重视人力资源管理体系的潜在影响力，并保证多元化需求在组织中受到重视

②提倡正直的品质，遵守符合职业道德的行为准则：

提倡以真诚的行为赢得他人的信任和自我价值的满足

4.共享胜任素质HR多个角色中的一些共享胜任素质

第三章企业战略与人力资源战略

第一节企业战略概述

一、战略的来源

（一）战略与战术的共同点

战略与战术的共性有两个：

第一个是战争性，第二个是谋划性

（二）战略与战术的区别

战略：

大的、宏观、比较注重长远利益的，其它的都是战术

根据所处的位置不同，战略和战术可以相互转化

战略与战术的区别表现在三个方面：

①战略针对的是整体性问题，战术针对的是局部性问题

②战略这对的是长期性问题，战术针对的是短期性问题

③战略针对的是方向性问题，战术针对的是具体性问题

二、企业战略的定义（4个人，定义不记，观点记住）

（一）安德鲁斯

①安德鲁斯将战略构造区分为两大部分：

制定与实施

②安德鲁斯将战略划分为四个构成要素：

市场机会、公司实力、个人价值观和渴望，其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。

（二）安索夫

①安索夫提出“共同的经营主线”观点（指的是目前的产品和市场与未来产品和市场之间存在一种内在联系，这种联系就是共同的经营主线）

②安索夫在研究多元化经营企业的基础上，还提出了“战略四要素说”，认为战略的构成要素应当包括：

产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。

（三）魁因

①在魁因所做的战略定义中，明确了一个组织的目标是制定战略过程中一个不可缺少的组成部分（制定战略过程中一个不可缺少的组成部分是一个组织的目标）②所谓战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个主要经营领域内所采取的战略活动方式。

（四）明茨伯格（带一种的都是）

企业战略是：

①最高管理计划②一种模式③一种计策④一种地位⑤一种观念（认为战略是一种观念的人是明茨伯格）

三、企业战略的特征（各个特征的解释）

（一）企业战略具有全局特征（全局性）

企业战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。

（二）企业战略具有长远性

1.它着眼点事企业的未来而不是现在，为了谋取企业的长远利益而不是眼前利益

2.是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题，3-5年

（三）企业战略具有指导性

一套系统的企业战略的最大优点就在于企业战略不仅有一个长远的发展目标，同时还制定了为实现这个长远目标而需在各个阶段内完成的基本发展目标，以及实现目标的基本途径和行动方案。

（四）企业战略具有现实性

1.而在企业战略的制定过程中，还需要考虑众多因素，如企业内部因素，企业外部的行业因素、市场因素，国家宏观政策因素。

2.一切从现有起点出发，立足于现有条件确立自己的发展目标以及实现途径。

（五）企业战略具有竞争性

1.企业作为一个营利性组织，其主要的行为目的就是实现赢利，这也是一个企业进一步发展的前提。

2.对于一个营利性组织来说，一个没有竞争性的企业战略在严格的意义上说，是不能称之为战略的。

3.战略的目的就是如何使企业在未来的竞争中取得优势或保持不败。

（六）企业战略具有风险性

1.企业战略是对未来发展的规划，是依据各种主观和客观因素制定的。

2.它们总是处于不确定、变化莫测的状态中，所以说任何企业战略都伴有风险，而这种风险是任何企业都无法避免的。

（七）企业战略具有创新性

1.企业战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化。

2.商界的赢家和输家之间的主要差别就在于对市场变化是否能够做出迅速的反应，即速度决定成败。

（八）企业战略具有相对稳定性

1.企业战略为企业制定了未来的发展目标和实现途径

2.企业战略已经制定，在校场时期内要保持大方向的稳定，以利于企业各级部门努力贯彻执行。

3.由于环境在不断变化，企业可能需要调整些局部的目标，这些局部目标调整的最终目的是为了更好地实现长远的发展目标。

（九）企业战略与战术、策略、方法、手段的适应性

企业的战略要与战术、策略、方法、手段等方法相适应。

四、企业战略的构成要素

（一）西方理论界的观点

一些西方学者认为企业战略一般由四种要素构成

1.产品与市场的范围（看场所，选择产品与市场的范围）

产品与市场的范围是指企业所从事的产业和行业，是企业进行市场竞争的场所

2.成长方向

成长方向是指企业的发展方向

3.竞争优势（考点：

通过哪3种方式可以提高竞争优势）

提高竞争优势的方式：

①兼并

企业依据某方面在市场中剧有的竞争实力

②设置障碍

设置防止新的竞争对手进入该行业的障碍指的是竞争优势

③发挥自身优势

4.协同作用

协同作用一般包括：

1）市场相关协同2）操作或技术协同3）管理协同

不同业务之间可能存在着操作协同，比如统一采购原材料，共同进行研究开发、制造部件和组装产品，从而达到在企业内分摊间接费用，产生成本优势。

（产生成本优势是协同作用）

（二）我国理论界的观点

我国一些学者认为，企业战略主要由四种内容构成

1.战略指导思想：

企业总体战略的灵魂

2.战略目标：

一定战略时期内的总任务，也是战略主体的行动方向

企业战略目标具体有以下三种基本类型：

①成长性目标。

如产品品种、产量、资产总额、销售额及其增长率、利润及其增产率。

（数量型）

②稳定性目标。

如经营安全率、利润率、支付能力、企业凝聚力等。

（企业竞争力所要求）

③竞争性目标。

如产品价格、产品质量水平、市场占有率、企业知名度和美誉度等。

（企业自身的竞争力）

3.战略重点：

战略重点是指那些对实现战略目标具有关键作用的方面

4.战略对策：

战略对策的主要特征主要包括预见性、针对性、多重性和灵活性四个方面。

五、企业战略的影响因素分析

1.企业环境包括外部环境与内部环境两部分。

2.企业外部环境是由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。

3.企业内部环境则是由存在于组织内部、通常企业高层管理人员可控制的变量所构成，具体包括企业的组织结构、文化、资源三部分。

4.企业外部环境和企业内部环境区别：

外部：

不能被高层人员控制；内部：

能被高层人员控制。

（一）企业外部环境分析

企业外部环境通常被划分为一般环境与任务环境两个部分。

1.一般环境（没考点）

2.任务环境（考点）

①任务环境泛指能够直接影响企业主要运行活动或为企业主要运行活动所影响的要素及相关权利。