银行行长在年度工作会议上的讲话.docx
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银行行长在年度工作会议上的讲话
明确经营任务突出工作重点
全力推进经营转型创新发展
——在20XX年工作会议上的讲话
同志们:
刚才,刘董事长作了重要讲话,全面总结了20XX年的全行工作,科学分析了面临的形势,安排部署了20XX年全行的工作任务。
我们要认真学习领会、抓好贯彻落实。
下面,我代表经营班子讲三点意见。
一、20XX年经营管理工作回顾
20XX年,面对复杂严峻的形势,经营层紧紧围绕董事会确定的工作目标和工作思路,认真落实“转方式、调结构、求创新、强管理、控风险、促发展”的中心任务,统筹抓好经营管理各项工作,经营发展呈现“稳中有进”的良好态势。
“稳”主要体现在:
一是存款稳步增长。
各项存款1022.1亿元,较年初新增213.51亿元;一般性存款910.48亿元,较年初新增207.09亿元,其中储蓄存款260.78亿元,较年初新增58.41亿元。
二是贷款平稳投放。
贷款余额(含贴现)465.39亿元,较年初新增91.78亿元。
三是盈利稳步增长。
实现营业收入40.84亿元,实现净利润15.35亿元,完成年度任务的118.07%。
四是主要监管指标达标。
不良贷款率0.384%、流动性比例36.31%、贷款损失准备充足率381.42%、拨备覆盖率369.25%、资本充足率11.81%。
“进”主要表现在:
经营管理有新进步,开展“管理深化年”活动,管理进一步精细化;创新转型有新进展,大力发展创新业务,实现收入25.68亿元,比上年增长76.5%;信用总量运用有新提升,表内外信用达到791.5亿元(风险缓释后为732亿元),贷款日均数与时点数的比例达到94.5%,较年初提高了2.5个百分点;非生息资产处置取得实质性进展,全年处置32.69亿元,完成总额的70.54%,历史遗留问题处置也取得实质性进展;机构设置有新突破,新设了永州分行和张家界分行,湘西分行已经批筹,网点布局持续优化。
一年来的工作成绩主要表现在以下六个方面。
(一)开展“管理深化年”活动,管理质量进一步提升。
深入开展“管理深化年”活动,全面落实公司“双年”活动要求,提升了经营管理水平。
一是流程银行建设全面启动。
研究制定了流程银行的战略定位、工作思路、IT实施方案,开展了图形前端建设、审批流程优化等工作,流程银行建设初见成效。
二是问题集中整改成效明显。
组织对20年内外部检查发现的问题进行集中整改,整改率达到99.23%。
三是合规检视全面覆盖。
全年清理制度113件,审查各类合同及非合同文本2025件,提出法审意见1939条;重点加强了对投行、理财、债券等创新业务的法律审查,提出审查意见437条。
四是支行能力建设初见成效。
新建支行8个,批筹支行8个,全行网点提升改造面达到94%。
按照旗舰、全功能、专业、县域和特色支行五个类型,推进网点由交易核算型向营销服务型转变,树立了6个标杆网点,全行网均存款达6.18亿元,比上年新增1.6亿元,有10个支行达到A类支行标准。
五是经营管理日趋精细化。
将增收与节支纳入预算管理,合理下达年度经营计划,建立了有效的激励约束机制;开展经济资本宣导,稳步推进FTP和经济资本考核;加强资本管理,平衡规模增长与监管指标之间的关系;完善工作督办机制,实行限时办结,各项工作得到有效落实。
(二)加快转变方式,可持续发展能力进一步增强。
将“创新、转型、发展”作为全行工作主线,加快金融创新,以创新驱动转型发展。
一是创新机制进一步健全。
加强对全行创新工作的组织管理,进一步理顺了发展规划部、北京研发中心的创新职能,制定了产品创新三年规划;新设了票据业务部、投资银行业务部、国际业务部、资产管理部和金融市场部北京分部,增设了二级部门电子银行部和银行卡部,全行纳入利润中心建设的业务条线扩展至9个。
二是金融服务功能进一步完善。
大力推进了投行、金融市场、票据和国际等战略业务的发展,全行创新类业务投放总额132.63亿元,带动行内存款增长40多亿元。
先后推出了订单融资、租赁保理、小微打捆委托贷款、非标理财、出口信保融资等一系列创新产品,综合运用结构化融资、银银组合、票据“资产池”等金融工具提供金融服务。
推出“小微七专”发展举措,小微部荣获中国银监会“全国银行业金融机构小微企业金融服务优秀团队”称号。
完成了移动终端系统建设,升级改造了网银系统,实现了全国全网短信发送,业务电子化替代率升至83.8%。
三是系统合作业务、异地业务取得有效突破。
在北京、上海、广州、深圳、重庆、湖北、浙江、山东等重要地区设立8个异地业务工作组,加强了与系统总、分、子公司业务合作,积极拓展异地市场。
我行与系统内协同合作投放业务量54.64亿元,其中异地业务工作组投放业务量41.63亿元,新增存款5亿元,实现中间业务收入6624万元。
(三)加快业务结构调整,传统业务优势进一步巩固。
科学研判经济金融形势,有效拓展负债,合理投放信用,优化业务结构,提升综合实力。
一是核心负债快速增长。
将推动核心负债增长作为业务工作重点,集中优势资源,加大营销力度,一般性存款增幅高于全省平均13.35个百分点,创历史同期最好水平。
其中,单位存款新增149.3亿元,增量排名全省第3名,较年初排名上升1位;储蓄存款新增58.41亿元,全省排名第7,比年初上升1位,增幅高于全省平均12.52个百分点。
二是信用总量统筹投放。
坚持“用好增量、盘活存量”,强化信用总量概念,用好用足信贷规模,新增表内外信用301.8亿元,其中新增表外信用210亿元,风险缓释后存信比80.43%,比上年末提高10.91个百分点。
调整信贷结构,加大“大零售”倾斜力度,其中,小微企业贷款增速达67.48%,高于全行平均43个百分点,余额占全行贷款的11.84%,比年初提高3.03个百分点;个贷余额占比17.56%,比年初提高3.25个百分点。
积极开展信贷资产转让业务,转出低效存量信贷资产35.21亿元,有效提高了贷款收益率。
三是收入结构大幅改善。
全行中间业务收入8.2亿元,占营业收入总额20.08%,较上年提高了9.8个百分点。
(四)实施全面风险管控,发展质量进一步优化。
认真落实监管政策,坚持底线思维,强化问题意识,严守风险底线,实现持续稳健发展。
一是内控机制进一步完善。
根据国家宏观经济形势和金融业发展环境变化,制定信贷政策指引和授信业务“十不贷”政策,指导客户营销;全面开展信用风险排查,严控逾期和不良贷款,全年清收不良贷款8722.87万元;开展分行资产质量及授信后管理现场检查,调整五级分类,提高资产质量真实性;对风险事件实施总、分行督办和分行化解的分类管理,风险隐患事件处置长效机制初见成效;稽核职能得到有效发挥,完成稽核项目54个,出具风险提示68条,提出严禁事项45个、风险关注事项55个,基本完成了包含700多个模型的内部审计系统建设。
二是重点风险防控有效。
调整地方政府融资平台分类、房地产开发企业准入标准,强化名单制管理,确保平台贷款总量不超标、房地产贷款比例不突破。
严格控制理财产品中非标理财占比,提前一个月达到了非标理财占比不超过35%的监管要求。
改造升级灾备系统,建设异地灾备,同城和异地系统灾难恢复能力均达到四级监管标准。
开展业务连续性演练,有效提高应对、处置突发事件的能力。
严格实施“红、黄、蓝牌”处罚制度,全年对17起违规违纪行为,58人次进行了问责处罚。
加强网点安全达标,物防技防水平和人防心防能力大幅提升,安全评估工作综合排名全省第9,比上一次评估上升18位,并获省级先进集体。
三是非生息资产处置和历史遗留问题处理成效显著。
累计处置非生息资产账面总额32.69亿元,成交总价33.33亿元,高于账面价值1.02亿元(含衡阳分行土地管理费3843万元),收回现金16.12亿元,完成全年账面处置任务计划的126.90%。
四是诉讼案件专项清理工作扎实推进。
全年共办结诉讼案件43件,执结标的额2.84亿元,收回本息2.82亿元,挽回损失522.18万元。
(五)坚持特色化经营,分行竞争力进一步提高。
各分行立足地方经济和产业特点,坚持差异化、特色化经营,明晰市场定位,竞争力进一步增强。
长沙、湘潭、邵阳、常德、益阳、郴州和娄底等7家分行在当地同业排名争先进位。
总行营业部“一体两翼”协同优势发挥明显,吸收公司总部存款较年初新增10亿元;人均存款和人均利润均列全行第一。
长沙分行围绕政府资源客户和行业大户,名单制营销效果明显,分行资产、负债、利润增幅均高于省会同业平均水平。
株洲分行继续领跑全行业务发展,存款、利润、中收等多项指标名列前茅;供应链金融业务和投行业务发展良好,引入公司存款超过20亿元,实现中收超过1亿元。
湘潭分行充分利用信用总量,用活创新业务,加快业务发展,存款规模在当地市场份额跻身前三;创新业务发展突出,结构化投融资项目占比接近全行25%。
邵阳分行增存突出,存款一度突破百亿元大关,尤其是六家县域支行存款占分行存款比重达到38%;小微业务竞争力持续提升,小微企业贷款收益率达到8.44%,排名全行第一。
郴州分行各项业务均衡发展,提前3个月完成全年利润计划,中间业务收入对利润的贡献度超过50%,盈利能力和经营集约度大幅提升。
衡阳分行扎实推进非生息资产处置工作,完成账面资产处置任务16.19亿元,收回现金9.37亿元,分别占全行处置总额的49.53%和58.13%,发展基础进一步夯实。
岳阳分行银政合作成效显著,机构类存款达33亿元,占对公存款的62%;县域支行发展有大的起色,四家县域支行存款较年初新增6亿元,成为分行新的存款增长极。
常德分行狠抓全员营销和代发业务,零售业务快速发展,成为率先完成全年存款任务的分行。
永州、怀化、益阳、娄底等分行也呈现良好发展势头。
(六)加强科技、队伍和文化建设,发展基础进一步夯实。
一是系统建设取得新进展。
全年投产项目28个,处理各类优化需求310项,处理分行业务需求31项。
开发改造了新一代信贷系统、新一代网银系统和银联2.1等项目,完成了代缴税、国库集中支付、非税、房维、代收国土网拍保证金、公积金和医保社保等11类电子政务项目,科技支撑能力进一步提升。
二是队伍建设再上新台阶。
全年招聘引进合同制员工245人,重点满足投行、金融市场和国际等创新业务发展需求,并出台员工待岗管理办法,完善了人员退出机制建设。
实施“学历再造”工程,全行参加学历再造提升的达212人。
推进多元化、多层次、套餐式培训,共组织各类培训2560期、46500人次。
三是品牌建设再出新举措。
坚持品牌宣传与业务宣传相结合,重点宣传和日常宣传相结合,重新包装理财和个贷产品,建立机场贵宾通道,树立了零售业务特色品牌。
重点投放了高铁站、机场、高速互通等交通要道广告,全面部署电视台、电台、报刊、网站等媒体广告宣传资源,有效提升了我行的社会知名度和美誉度。
四是企业文化建设再显新特色。
组织风险文化(案例)巡讲团,到各分行现场宣讲。
组织层层签订廉政责任状、全员参观公司警示教育巡展,举办全行廉政文化演讲比赛,多形式开展廉政文化宣传,实现了全行“不发一案、不倒一人”。
开展唱行歌比赛、广播体操比赛等活动,积极为员工办实事办好事,加强新员工教育,营造出良好的成长、成才氛围,促进了全行和谐发展。
20XX年,我行虽然取得了较好的成绩,但与先进同业相比,还存在一定的差距:
一是综合经营推动还不足,特色发展还不明显。
面对经济金融发展方式转变的大趋势,我行求新、求变意识还不强,突出表现在综合经营的推动力度还不够,产能还不高;产品创新的能力还不足,拳头产品还不多;部分业务资质尚未获取,综合金融还没有形成比较优势,市场竞争力还不强。
二是风险管控意识和能力有待增强。
风险抵补能力还不强,拨贷比仅为1.42%,2018年前要达到2.5%,任务非常艰巨。
逾期贷款较年初增加12193万元,不良贷款较年初增加12572万元,占比分别上升0.23和0.24个百分点。
全员、全过程、全方位的风险管控意识有待进一步提升。
前、中、后台风险管理职责还需要进一步界定,风险报告路径、内容和要求还需要进一步明确。
风险管理队伍建设还相对滞后,风险管理工具尤其是事前控制工具也缺乏。
三是客户群建设需要加强。
客户总量不大,中高端客户、小微客户、个贷客户占比还不高。
战略客户中省级及长沙市级机构类客户,石油、烟草、通讯、汽车、医药等行业性、系统性客户,营销没有达到预期目标。
小微企业客户总量不够多,特别是贷款客户数量明显偏少,收益率相对不高;零售客户总数218万户,但有效客户数占比仅36.7%。
四是人均效能指标偏低。
经过三年的发展,我行人力资源各项效能指标虽然得到明显优化和提升,但与同业相比,仍有不小差距。
我行人均存款2873.1万元、人均净利润48.44万元、人力资本回报率3.1,而城商行平均水平分别达到了6337万元、82万元和3.84。
五是体制机制有待完善。
主要表现在部分工作流程欠合理、工作效率也有待提高;部门之间的协调沟通机制有待进一步完善,工作合力仍显不足;市场化资源配置效率和效益还不高,有限资源的经济性和用在“刀刃”上还要进一步改善;对分、支行任务分配、业务定位、经营管理和目标考核实施分类管理还不到位,市场营销精准度还不高、竞争力还不强。
二、20XX年经营管理工作目标
根据董事会下达的经营计划任务,20XX年我行的具体经营管理目标是:
总量目标——资产总额达到1800亿元;一般性存款新增300亿元;贷款新增95亿元;实现净利润20亿元。
质量目标——资本充足率不低于10.5 %,不良贷款率控制在0.5%以内,拨备覆盖率100%以上,拨贷比1.6%以上,成本收入比控制在39%以内,其它监管指标全面达标并持续改善。
全年无重大责任事故,无案件。
结构目标——储蓄存款占比30%,小微和个人贷款占比36%,中型企业贷款占公司贷款的比重达到70%,中间业务收入占比20.5%。
客户目标——客户数达到260.98万户,新增40.55万户。
公司客户1.4万户,增加2500户,其中新增机构类客户400户、大型企业100户、中型企业2000户;小微企业客户2万户,新增3000户;零售客户258.58万户,新增40万户。
公司业务:
新增存款160亿元,新增贷款30.4亿元;签发银票500亿元,银票余额达到280亿元,较20XX年新增60亿元,保证金存款新增30亿元;中型企业贷款余额达到251亿元,较20XX年末提高5个百分点,公司贷款平均收益率力争提高0.2个百分点,达到7.8%,不良贷款率控制在0.45%以内;实现中间业务收入2.1亿元。
小微业务:
新增存款44亿元,新增贷款27.55亿元;新增存款客户3000户、贷款客户500户;小微贷款平均收益率力争提高0.5个百分点,达到8.6%,不良贷款率控制在1%以内;实现中间业务收入3100万元。
零售业务:
新增存款103亿元,新增贷款37亿元;新增客户40万户,其中个人中高端客户3万户;新增XX借记卡127万张、公务卡2.2万张;新增个人网银客户15万户、短信银行签约客户30万户;个人理财销售120亿元,代理贵金属交易量0.5亿元;新增个贷客户6000户,不良贷款率控制在0.3%以内;实现中间业务收入7000万元。
战略业务:
金融市场业务实现经营收入12亿元,其中债券及外币业务经营收入6.4亿元,同业业务经营收入4亿元,中间业务收入1.6亿元。
票据业务实现利差收入3亿元,其中中间业务收入3200万元。
投行业务实现投资收益、中间业务收入4.65亿元。
国际业务完成国际结算量2.95亿美元,实现收入2800万元。
资产处置:
处置非生息资产账面金额6亿元,回收现金15亿元(含土地回购应收款项),处置存量不良贷款1.10亿元。
要完成20XX年各项工作任务,我们必须坚持“发展愿景是方向、创新转型是动力、分类管理是抓手、特色经营是目标”的经营工作思路。
全行要在风险可控、成本可测的前提下,加快创新转型发展的步伐,大力推进战略业务产能稳步提升,积极发展“大零售”业务(小微、零售)。
要对信用、资本、费用、人力等资源进行分类管理,将有限的资源配置到综合效益较大的客户群、条线以及网点之中,真正形成市场化的激励导向。
要在推进综合经营的同时,将特色经营的建设作为目标,进一步突显“小精专新特”的品牌特色,为客户提供个性化、差异化的优质金融服务,逐步形成核心竞争力。
三、20XX年主要经营管理工作措施
(一)深化内部改革,提升管理效能
充分发挥市场在资源配置中的决定性作用,按照有利于服务客户、创造价值、提高效率、防范风险的原则,推动组织、流程、资源、机制等管理要素的重新优化组合,全面推进市场化改革转型,进一步规范经营决策、提高管理效率、增强市场竞争力。
一是深入推进流程银行建设。
充分借鉴同业先进经验,持续推进业务流程再造,从根本上解决运营效率较低和风险控制能力偏弱的问题。
要以客户为中心全面梳理业务流程。
以提供方便、快捷和优质服务为目标,紧贴客户需求,对关键业务流程,进行端到端地闭环设计,进而围绕流程价值链科学设置岗位及相应的运行机制,最终形成能够有效支撑快速反应、定制服务的新模式,不断提高运作效率和服务效能。
要以实施集中作业为突破口组织流程再造。
以“大运营、大后台”建设为主线,完成运营集中作业、远程集中授权等项目的投产上线,逐步将柜面转账类、汇划类、特殊类等业务处理转移到集中作业中心,促进营业网点有效转型;逐步将营业网点现场授权转移到远程授权中心,进一步优化营业网点人力资源配置,增强操作风险控制能力。
二是积极推进事业部制改革。
坚持对业务统一规划和资源优化配置的原则,积极探索事业部制改革,强化业务条线的统筹管理、专业经营和专业推动。
要在票据业务部试行事业部制。
票据业务部独立成为经营单位,推动票据业务的直营和创新,逐步打造成区域性的票据中心,成为全行重要的利润增长极。
要在投资银行业务部、金融市场部试行准事业部制。
投资银行业务部要按照业务拓展职能和业务管理职能,设置项目经理、产品经理、风险经理等岗位,在分行和异地业务工作组培养投行队伍,配套市场化激励机制。
金融市场部要进一步健全机构设置,优化运行机制,履行流动性管理职能和资金营运、授权范围内的同业投资、资产管理、托管等经营职能,着力打造区域性银银、银金同业合作平台。
三是持续推进授信体系深化改革。
按照打造“专业、专职、专家”审贷队伍思路,以行业、产品、专业为导向,增设专业审批,优化审批流程,持续稳妥地推进授信体系深化改革。
要分步实施独立审批官制。
选拔一批专职审批官,分派到风险管理较弱、审查资源不足的分行,负责权限内授信业务的审批决策与上报总行业务的审核把关。
要完善“调评合一”,推进“评审合一”管理。
将重大、疑难授信业务纳入评估范围,把好重大授信业务风险关,并对未纳入评估范围的授信业务实行“评审合一”管理,合并风险评审与授信审查环节,推行审查与调查的平行作业,实现审查前移、风险关口前移,提高审查审批效率。
要整合流程通道,强化用信管理。
对现有银银合作、结构化融资、中小企业债等多通道创新业务归并管理,按照“统一授信、分类用信”的原则,在授信审批时统一按授信业务流程进行信用额度的审批,在后续放款时增加相关前台部门的审核职责,并统一由相关前台部门负责此类业务的统一经办,负责人审核把关,使新兴复杂型业务管理更规范、风险更可控、操作更便捷。
四是统筹推进区域分类管理。
要从分区域布局、分类别考核、分梯次推进三个层面,正视分支机构发展差异,突出不同的目标要求,实行不同的政策支持,以协调推进经营转型为总抓手,统揽和推动全行持续健康、又好又快发展。
要立足湖南区域经济发展状况,结合异地业务的延伸,对全行14家分行、总行营业部和8个异地业务工作组实行区域分类发展管理。
其中,长沙、衡阳分行作为高速增长区域,总行营业部和常德、郴州、怀化、益阳、娄底、永州、张家界和湘西等新设分行作为快速增长区域,株洲、湘潭、邵阳、岳阳分行作为平稳增长区域,北京、上海、广州、深圳、武汉、重庆、杭州、济南等8家异地业务工作组作为努力增长区域。
要加强分类指导,科学配置信用、资本、费用和人力等资源,真正形成市场化的激励导向,充分激发各经营单位发展动力和经营活力,促进各经营单位因地制宜提升竞争发展水平。
五是有效推进资源配置机制优化。
要强化信用资源的配置。
信用资源配置要向节约经济资本、低风险资产消耗和综合效益最大的业务倾斜,贷款资源的分配要依据分行“蓄贷池”建设、贷款综合收益率、存款日均新增总量和有贷户销售收入回行率等指标的执行落实结果,提高贷款发放后的综合贡献度;其它信用资源的分配要依据新增信存比、业务收益率等指标的执行落实结果,鼓励信用总量早投放、早受益,形成信用资源配置的内部竞争机制。
20XX年释缓后的信用总量为1089亿元,存信比控制在90%以内,新增信用总量357亿元,其中贷款新增95亿元,其它信用新增262亿元;新增信存比分行要达到1:
0.9、异地业务工作组要达到1:
0.4。
要建立以经济资本约束为核心的资源配置体系。
进一步增强资本约束意识,完善以经济资本配置、资本限额管理、资本回报要求等为主要手段的资本综合管理体系,强化对各经营单位和各项经营活动的资本约束。
要推行FTP双轨制考核,充分运用内部资金转移定价管理工具,强化对分行、条线和部门的经济资本配置,将有限的经济资本资源配置到经济资本分配系数低、实际回报高、业务风险小的优质客户、优势行业、优势区域上,降低资本消耗,提高经营效益。
尤其是几个经济资本消耗较大、综合回报不高的分行,一定要转变发展观念。
要加强财务资源配置和管理。
将有限的费用资源重点向新增存款、中间业务收入创收、非生息资产处置和不良贷款清收等领域倾斜,进一步强化条线费用管理,严格执行各分行、各条线财务费用和利润计划预算,努力实现财务资源收益最大化。
进一步加强全行资本性支出管理,对资本性支出及其执行情况进行分类和分级明细管理,使有限的财力发挥最好效益。
要实施人力资源分类管理。
根据分行业务规模,分类设置分行本部内设机构及人员配置标准;在绩效薪酬资源分配上,结合地区经济发展差异和业务拓展难易程度,分类确定分行绩效薪酬与经济利润的挂钩比例;对贴近市场、直接创利增效的前台部门,管理规范、风险控制较好的分行,加大人力资源管理方面的授权。
(二)推进综合经营,加快实施“走出去”战略
充分发挥公司“一体两翼”优势,推进综合经营,形成市场互为依托、业务互为补充、效益来源多渠道、风险分散可控的经营构架,逐步培育差异化的核心竞争力。
一是加快异地业务的发展。
积极探索业务合作模式,加强对异地优质客户营销,着力培育新的利润增长点和业务增长极。
年末一般性存款要新增20亿元,余额达到25亿元;信用总量新增50亿元,新增信存比不低于40%,原则上结构化融资业务的年化收益率不低于4%,直投业务的年化净利差不低于4%,再保理(结构化保理)业务的年化收益率不低于3%,承兑保证金比例不低于40%。
要遵照执行异地行业、客户准入标准。
尤其是严格执行房地产、融资平台等行业的准入标准,规范营销方向及客户选择,在市场开拓初期切实防范风险。
要优化异地业务办理流程。
强化公司业务管理部异地业务管理职能,进一步理顺业务营销、调查和评估职责。
建立对申报项目的定期跟踪、协调、通报机制,提高业务办理效率。
加强系统内协同对接,强化信息共享,延伸业务平台。
要合理配置经济资本。
根据各异地业务工作组经济资本回报率,调整业务发展的方向及资本配置,提高经济资本回报率。
准确计量各项业务成本,以增量与存量管理并重的经济资本配置管理,调整异地业务经营结构,提升负债业务的吸纳能力。
要提升异地业务工作组营销管理能力。
建立异地业务工作组协同工作机制,加强交流学习,推广营销经验和风控手段,提高营销管理水平。
要推进异地机构建设。
积极争取监管支持,力争在设立省外分支机构方面有实质性突破。
二是推进基金公司设立。
要成立基金管理公司筹备小组,以落实基金代销资质工作为着力点,做好基金管理公司人员、制度及系统等方面的准备工作,加强与人民银行、银监会、证监会相关部门的联系对接,全力推进基金公司的设立。
三是加强与公司系统的对接。
加强“一体两翼”合作,全年实现系统内业务合作75亿元以上,实现合作收入1.5亿元以
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