浅谈企业经营战略论文.docx

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浅谈企业经营战略论文

1企业的经营战略

1.1什么是经营战略

　经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。

更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。

从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

1.2经营战略的特点及作用

1.全局性

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总发展的需要而制定的。

它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。

虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。

这样也就使经营战略具有综合性和系统性。

2.长远性

企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期（五年以上）内如何生存和发展的通盘筹划。

虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。

凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。

而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。

3.抗争性

企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。

它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。

只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。

应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。

经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。

4.纲领性

企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。

它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。

经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。

根据上述经营战略的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性和纲领性的经营方案的谋划。

企业的经营战略主要有以下作用：

1.通过制定经营战略，对企业外部环境和内部条件的调查分析，明确企业在市场竞争中所处的地位，对于企业增强自身经营实力有了明确的方向。

2.企业有了经营战略，就有了经营发展的总纲，发挥企业的整体效益，有利于调动职工群众的积极性。

3.便于国家和有关部门对企业进行指导，有利于宏观经济和微观经济的有机结合和协调发展。

4.有利于全面推进企业管理现代化

　1．战略要素维

这是构成任何企业经营战略的必不可少的内容，它包括战略方向、战略目标和任务、战略资源、基本策略和战略步骤

2．战略类型维

企业经营战略大体上可以分为竞争战略和发展战略两大类。

发展战略主要解决如何筹集资源、如何满足社会需求、如何与自然环境相处以实现和谐发展的问题；竞争战略主要解决如何应对市场竞争，实现持续经营和发展的问题。

当然，两者密不可分，企业总是在竞争中发展，通过发展提升竞争力，但是两类战略针对的主要问题各有侧重，如蓝海战略就把战略焦点从竞争挪向发展方面。

3．战略效果维

这是决定战略要素、战略类型选择的依据，也是衡量经营战略优劣的尺度。

它包括实现与环境良性互动、提升竞争优势等。

企业经营战略是根据企业生存发展需要以及客观形势所作的谋划，不同企业有不同的主要矛盾，因而战略要素的结构、战略类型的选择也必然有不同的方案。

1.3经营战略的制定及实施

营战略制定的程序包括如下几个步骤：

1.确定目标。

确定目标包括考察和了解组织的使命，建立将使命具体化的目标。

由于目标选择会占用组织大量资源，并影响组织许多其他活动，因此这是—-个关键步骤。

管理者的价值观会影响目标选择。

2.识别现行战略。

分析组织的现行战略与组织的使命和目标是否一致。

如果组织的使命和目标在目标确定过程发生了重大改变，或者组织的使命和目标采用现行战略无法达到，重新识别组织的战略就很有必要。

这一步骤的分析可能暴露出组织缺乏明确战略的缺陷。

3.环境分析。

了解组织目标和现行战略为确定环境因素对组织完成目标的影响提供了分析框架。

组织环境包括一般环境和任务环境。

一般环境由经济环境、技术环境、政治环境、社会环境、伦理环境、法律环境、自然环境等组成，它们对组织的影响是间接的。

任务环境包括竞争者、供应商、顾客、投资者、政府、劳工等方面，它们对组织目标完成的影响是直接的。

环境分析就是在分析的基础上，认识到企业面对的威胁是什么，面临的机会又是什么。

4.资源分析。

组织目标和现行战略也提供了分析组织资源的框架。

资源分析主要分析组织在生产、营销、财务、技术和管理等方面的现状或能力。

资源分析主要是识别组织在这些方面区别于其他竞争者的优势和劣势。

5.确定战略改变的程度。

通过环境和资源分析，可以预测出继续执行现行战略的结果。

根据预测结果管理者可以决定是否修改战略。

这个决策取决于是否存在绩效差距。

6.战略决策。

如果需要改变战略来缩小绩效差距，那么这时就是制定新的战略计划。

7.战略的实施。

战略一但决策就必须执行，即落实到组织的经营活动中去。

这是因为即使是最高明、最富有创造性的战略，除非得到有效的实施，否则不会对组织有任何益处。

8.战略控制。

在战略实施的过程中，管理者必须定期或在关键阶段检查战略的执行进度。

企业经营战略的实施企业经营战略是否正确必须通过实施才能得到评价和验证。

所以，为贯彻已选定的战略，还需要做好以下几方面工作：

建立相应的组织机构，制定战略行动和项目计划，筹措资金，建立战略实施的监控系统和评价系统，管理日常的组织活动。

在企业战略实施的过程中，要综合考虑以下六种因素。

1．制定详细的实施计划。

根据企业经营战略所规定的各项目标，制定出较为详细的战略项目和行动计划、资金的筹措计划、市场开拓计划等，以便有重点地推进企业战略。

2．改变人们的行为。

要适应企业战略目标的要求，改变企业内部各方面人们的传统行为，建立起适合新战略所需要的行为规范、工作方法、价值观念和精神风貌。

3．建立与新战略一致的组织机构。

根据战略目标和所选择的战略决策、规划，选择符合战略实施所需要的组织机构，并且明确相应的责任和权力以及企业将采用的各种方法和手段。

4．合理地选择负责人。

对不同的战略，要选择不同的人来负责，使其承担的任务与其能力、专长及责任心等因素一致，并且应根据责任的大小、完成任务的好坏，及时地予以适当的奖励与惩罚。

5．正确地分配资源。

企业的资源是指资金、技术、人力、物资及信息等：

在战略实施过程中，这些资源应按照战略规划中所需要的数量、时间进行合理的分配，才能保证企业战略的顺利执行。

6．有效地进行战略控制。

依据企业预定的战略目标，经过与反馈回来的战略实施中的实际业绩的比较，检测差异的程度，然后进行纠正。

战略控制的三个要素：

制定一套有效的战略价值标准；反映战略执行过程中的实际业绩：

绩效评价。

1.3,3经营战略的效果评价[4]

1.盈利能力：

衡量盈利能力的主要指标为“剩余收获”，即账面的盈利额减去投资的成本。

2.产品地位：

即本公司产品在市场上的地位。

3.市场地位：

主要衡量指标为：

市场占有率、市场地区分布地个覆盖率。

4.生产能力：

即商品的投入与产量以及所提供的服务水平。

5.人才利用状况：

即人员培训状况，后背人员状况，人员安排状况等。

6.企业各个方面是否相互配合、相互协调。

7.企业战略是否有利于企业素质的提高，只有企业素质提高了，战略才算是成功的。

2企业的多样化经营

2.1企业的多样化背景

近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。

多元化战略由著名的“产品市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。

多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互有关的事业或进入一个全新的事业领域，而求得企业的更好发展。

　随着入世进程的加速，近年来多元化经营似乎成了企业做大做强、与国际接轨的一个门槛或标志。

一个很简单的道理，在现代经济生活中，企业通过多元化经营，可以充分发挥企业规模经济的作用，促进资源的优化配置，在市场竞争中减少风险或让风险分散，同时，新技术的大量应用以及消费水平的提高及变化，多元化经营的企业可以更准确地掌握市场信息，更快地根据市场需求研制出新产品，并借助多元化的优势开拓新的增长点。

虽然任何东西都是“尺有所短”，但是，多元化经营的企业可以学会对扬长避短，获得更多更大的机遇与发展。

那么，什么是多元化经营？

所谓多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。

应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。

发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。

从目前看，主要存在两种截然不同的观点：

一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。

比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。

GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。

另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。

也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。

而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。

“巨人”形象的坍塌与当时正在建设中的大厦有直接关系。

而这座大厦却只是个表面原因，其跌倒后再无回天之力的重要原因便是企业生产经营的盲目多元化。

为了使多元化经营让更多人接受，德鲁克、孔茨等为首的管理学派学者们开始研究管理可以在不同业务领域和不同管理事务（工商、政府、慈善机构）之间通用的通用原则，为多元化企业的存在提供了理论依据，促进了多元化企业蓬勃发展起来，著名的有Textron、ITTLitton、Gulf-West等。

2.2中外企业的多样化经营

20世纪70年代，在著名的GE公司“行业吸引力/本公司在该行业的地位”的分析矩阵,以及波士顿咨询集团的“成长率/市场份额”的分析矩阵的引导下，促使多元化经营企业在利润、成长和现金流等方面取长补短，从而形成良好的公司整体业绩。

1987年，为了让更多人认识到企业多元化经营所带来的好处，迈克尔·波特发表了《从竞争优势到公司战略》一文，提出公司战略的3原则[7]：

第一，公司不上场竞争，上场竞争的是它们的各个业务；第二，多元化不可避免地给各个业务单位带来成本和限制；第三，股东投资多元化比公司经营多元化更便宜。

股东可以通过变化投资组合达到降低风险等目的，这与经营多元化的进入和退出决策相比，要迅捷、便宜得多。

所以，伴随着在资本市场发展的大势所趋，将会有越来越多的多元化公司或主动、或被动地重组业务，以形成明晰、坚强的主业。

同时，多元化公司发展的成功也告诉了我们一个共同的成功特点，即在欧美国家，专业化是由市场竞争的外部条件决定的，搞不搞相关多元化在很大程度上是一个企业内部能力问题，即企业的多元化经营是不是在各个业务上都能达到与专业化经营的公司相抗衡的水平。

然而在中国，这一切正在发生变化，并证明了好像只有极少数的中国本土公司能做到。

多元化经营对于中国本土企业来说，似乎最近几年来才兴起和发展起来的一个“舶来品”，我们一般认为，多元化是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务。

多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系，大致可以分为相关多元化和非相关多元化两种形式。

相关多元化是指公司即将进入的业务领域与现在正在开展的各项业务之间有着明显的关联关系：

如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实现有效的资源共享。

宝洁公司可以说是目前相关多元化较为成功的企业代表。

宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，销售给同样的顾客。

非相关多元化则是指进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营。

GE公司是非相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达12个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不包，而且这些业务之间几乎完全没有关系，但可贵的是GE公司在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。

不过，对于中国本土企业来说，多元化经营却是一个几乎十足的“鸡肋”。

一个现成的例子就是盛大。

盛大本来是网游领域的龙头老大，后来又投入大量的人力、物力和财力开发电视机顶盒项目。

截至目前，它的电视机顶盒项目可以说是完全失败的，同时由于它分散了注意力，使得其在网游市场一支独秀的局面也已经彻底地被打破了。

试想下，如果当时盛大集中财力拿下魔兽世界的代理权，现在会是什么一种怎样的局面？

而另一家本土企业Google，它的发家靠的是一流的搜索技术，靠的是在搜索技术上的专注。

俗话说，任何一个行业如果做到了第一，就必然会赚钱。

Google如果不想着如何在搜索领域做的更好，而想着如何拓展业务，恐怕也可能会丢了西瓜拣了芝麻。

对于多元化在中国出现买椟还珠、阴差阳错的事，国内外专家学者总结了各种生产要素市场的失效：

1、资本市场失效。

由于缺乏有效的资本市场来做多元化投资的组合体，使得资本的所有者只能通过经营多元化来促进企业提升，同时，多元化经营也为企业内部提供资本市场，以缓解各业务部门之间的丰谦不平衡。

2、劳动力市场失效。

多元化经营为企业提供了丰富的内部劳动力市场，解决了冗员就业的难题。

同时，多元化经营也会为公司多年培养的人才有用武之地，促进可持续发展。

3、技术市场失效。

技术销售不出去，只好自己用。

4、风险市场失效。

这其实是资本市场失效的一部分。

5、政治影响力市场失效，“关系”资源没有市场。

6、产品市场失效。

这与中国存在的地方保护主义和诸侯经济有关。

地理和制度条件的改善带来交易费用的降低，交易费用的降低带来广泛的市场，广泛的市场带来分工的细度，分工的细度带来整体经济业绩的高低。

因此，对于中国本土企业来说，尽管多元化经营存在着很多的有利因素，以及不利因素，但是作为企业与国际市场全面接轨、促进企业良性循环和增盈发展的重要杆杠，无论是政府方面还是社会经济方面，都需要为企业的多元化经营提供良好的“国际条件”，屏弃旧有的地方保护主义和诸侯经济。

只有这样，才能让多元化经营成为更多的中国本土企业未来发展到一定阶段后必然需要的战略选择。

2.3企业多样化发展的原因

企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂：

1.产品需求趋向停滞 

任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。

亚当·斯密指出，市场容量限制劳动分工。

由于产品需求趋向停滞，劳动分工不可能无限制地发展下去。

具体到一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。

超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。

此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。

当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。

企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。

产品需求趋向停滞，就成为促使企业多元化发展的重要原因。

2.市场的集中程度 

在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。

因为在集中度较高的行业，欲与少数起控制作用的企业竞争必然要采用特制的手段，增加广告费，增加科研开发费用。

这些必然造成产品成本的提高，投入的增加。

如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。

高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其他行业发展。

3.需求的多样性和不确定性 

新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。

市场需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化发展。

而市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。

3质量是经营的关键

3.1产品质量的重要性

在ISO质量体系中，质量是指“一组固有特性满足要求的程度”，但该定义应用到具体的产品或服务时，仍然是难以界定的。

质量管理大师Crosby将质量的概念精简为“符合要求”，质量问题就是“没有符合要求”的问题。

基于此定义，无论从市场、技术、财务或战略的角度来看，质量都是企业生存的根本。

1．质量是企业开拓市场的基石。

不同的市场细分形成不同的产品或服务定位，但产品和服务始终必须是符合特定消费者的特定要求的。

如果擅自降低对产品和服务质量的要求，以次充好，结果必然是失去消费者的信任，丢掉市场。

无论高端还是低端市场，符合消费者要求是底线，是企业稳固市场不断发展的基础。

在消费者日益挑剔的今天，品牌意味着市场，真正的品牌建设不是靠在广告促销上花费巨资来实现，而是在对质量的不懈追求中逐步树立起来。

2．质量是企业技术进步的动力和标准。

追求质量，意味着要时刻以消费者的眼光来审视自己的产品和服务，通过满足消费者不断提高的要求，带动企业产品质量和技术标准的提高。

技术影响市场，但并非最领先的技术一定能赢得市场，只有将先进技术与市场要求完美契合的企业才是最大的赢家。

科学技术的日新月异，源于人类梦想的生生不息；企业技术进步的你追我赶，则因满足客户要求的现实压力。

3.2中国企业的产品质量现状

刚刚曝光瘦肉精丑闻，彩色馒头、牛肉膏问题紧跟着浮出水面。

面对低劣的商品质量和堪忧的生存环境，民众只能发出愤怒而无奈的叹息。

巨大的商业利益面前，人的生命、尊严似乎微不足道。

我们不禁追问：

这究竟是怎么了？

当我们正以令世界瞩目的速度崛起，当我们正摆脱贫困走向富裕，为什么质量事故频繁发生？

难道商业道德注定让位于经济利益？

难道忽视质量追逐暴利是企业致富的唯一通道？

改革开放以来，百姓生活水平得到很大提高，物质生活资料丰富，服务行业欣欣向荣，众多中小企业在市场经济的涤荡中焕发出蓬勃的生机。

经济全球化浪潮下，挑战与机遇并存，中国企业开始走向国际舞台。

然而，产品质量差、生产能耗高、经济效益低，已成为制约中国企业和过敏经济持续发展的桎梏。

当前我国企业的产品质量问题，主要表现在以下几个方面：

1．安全性低下。

一次次有毒食品事件、一桩桩豆腐渣工程惨案，民众健康和财产安全似乎随时会在质量这个定时炸弹的引爆中灰飞烟灭。

可怕的是，这些问题很多出自知名企业，则其他企业产品的状况可想而知。

以食品安全为例，2009年和讯网对京沪穗三地居民进行街头调查，四成受访者认为食品安全形势越来越糟，半数以上表示信任感严重下滑，更有约两成受访者表示对食品安全完全失去信任。

倘若综合考虑农村消费市场，形势将更加严峻。

2．产品稳定性差，寿命短。

对比进口产品，国货首发故障时间短，故障发生频率高，报废早是普遍现象。

比如：

国产汽车电器系统和供油系统性能不稳定，寿命一般为10年~15年，只有国外同类车的一半；国产载重汽车轮胎寿命约为5万公里~6万公里，国外先进水平达10万公里以上。

其他如家用电器、电子产品，甚至普通生活用品的情况也大致如此，这直接导致民众青睐进口产品，崇拜洋品牌。

3．科技含量低，质次价廉。

如我国纺织工业产能庞大，但技术层次低，工艺设备差，产品质量差档次低，只能参与中低档产品的竞争。

我国进入美国市场的服装，平均每吨纤维销价1.33万美元，而意大利产品能卖到7.69万美元；在日本市场上，我国出口的毛巾平均每百克纤维卖0.48美元，法国产品可卖4.38美元。

4．假冒伪劣产品泛滥。

此类产品由一些作坊式的小企业生产，没有质量检验和品质保证。

有的以次充好，冒充名牌，有的虚假广告，胡乱夸大产品功能。

这一方面直接侵害了消费者的权益，甚至对民众生命和财产安全造成威胁，另一方面严重扰乱了正常的市场秩序和竞争格局，导致正规企业在竞争中被迫追求短期效益，放松质量要求，最终形成劣货驱逐良货的恶性循环。

日益突出的产品质量问题，引起众多学者的深层次思考。

郑红军（2007）从宏观、中观、微观等不同层次对中国产品质量进行了综观研究，张桃生（2007）对国内中小企业的产品质量问题进行了探讨，他们均指出质量是企业的生命。

笔者也认为，质量之痛非一时之痛，其形成的原因是多方面的。

从国家层面看，制度缺失和执行不力，是企业敢于无视法律法规，违反行业自律标准，牺牲消费者利益，换取不正当盈利的重要原因。

从道德层面看，经济急速发展下社会伦理的畸变，导致“重利轻义”、“急功近利”等价值取向的蔓延，形成了企业短视行为的温床。

从企业自身来看，造成产品质量问题的原因主要有：

1．质量意识薄弱，观念落后。

受计划经济影响，长期以来无论生产者还是消费者，“凑合”、“能用就行”的思想根深蒂固，使企业对提高产品质量既无压力又无动力。

随着市场经济的发展，消费者要求提高，产品质量受到重视，但是企业内部还存在一些陈旧观念：

①质量虽然重要，但远不及市场重要，只要不出问题就行；②质量是质管部门的事，出了事情应由质管部门负责；③质量出现问题主要是操作的工人素质太低，或检验部门把关不严；④重大的质量问题要立刻解决，次要的质量缺陷可以暂时不管；⑤改进质量太浪费时间，不如多花些心思将次品销售出去；⑥追求质量必然导致高成本，对企业来说不划算。

2．生产技术落后，制约产品质量的提高。

有资料显示，全世界约86%的研发投入、90％的发明专利都掌握在发达国家手中，80％的先进技术由世界500强企业创造和拥有，我国每年开发的新产品中达到国际先进水平的不足5％。

比如，国内汽车行业由于长期以引进产品为主，核心技术的消化吸收薄弱，缺乏汽车整体研发的实践经验，导致汽车自主品牌的匮乏。

虽然奇瑞、吉利等拥有自主知识产权的国产轿车成功突围，但中高端市场仍为外国品牌所垄断。

核心技术的缺乏，造成国产汽车在使用寿命、可靠性、舒适性、环保性能等各方面与欧美日系车都存在很大差距。

3．管理缺乏体系，质管技术落后。

管理作为一门科学被企业主和员工接受的程度很低，企业管理还是以人治为主，没有系统科学的管理思想，对质量管理的认识还停留在事后检验的水平。

有些企业虽然重视质量管理，由于缺乏系统思想和对质量的正确认识，往往对流行的质管方法技巧盲目跟风，生搬硬套，结果流于形式，并未产生预期的效果。

3.3全面质量管理

全面质量管理，即TotalQualityManagement（简称TQM），菲根堡姆对TQM的定义为：

“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”[8]。

其基本内容概括起来就是“四个全面”（即全面的质量管理；全过程的管理；全员参与质量管理