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企业战略规划书

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某企业战略规划书

第一部分战略分析

第一节行业环境分析

某作为国内外重要的轴承生产供应商，必需对国外和国内轴承行业的现状和走势有一个比较清晰的判断，才能做好战略策划。

一、全球轴承行业环境及其变动趋势对某的影响

1．某产品在国际市场中还有较大发展空间

2000年全球轴承供应量约为100亿套，其中我国占1/5。

（表1）

表1各国轴承生产规模（按销售额排序）

（根据行业资料）

然而，我国轴承以产量计占全球的20%，但以销售额计仅占7.12%。

我国轴承在国际上平均价格为1.25美元/套，为国际轴承平均价格3.47美元/套的36%。

这说明，一方面，我国轴承产品是以低成本优势参与国际市场竞争的；另一方面，我国轴承产品还停留在低附加值的层次上。

2000年全球关节轴销售额约为3亿美元，某销售额约占全球的5.1%。

某关节轴承产品在国际市场上的价格约为世界著名厂商产品价格的30-45%，说明在国际上某轴承属于附加值不够高的产品，同时表明某产品升级还存在较大的潜在空间。

2．某在全球关节轴承市场中占有一定地位

瑞典和日本的企业仍保持全球轴承主要供应商地位，各企业在全球市场中区域重点不同。

年销售额在全球头十名轴承公司中日本5家、美国2家、德国2家、瑞典1家，其中最大的仍是瑞士SKF，其年销售额达50亿美元，占全球市场总份额的14.3%；最小的是美国TORRINGTON，其年销售额达10亿美元，占全球市场总份额的2.9%（表2）。

我国虽然轴承总销售额以占全球的1/5，但我国的最大轴承企业的规模仅为美国TORRINGTON的8.5%，为瑞士SKF的1.7%。

可见我国轴承企业是以中小企业群体参与国际市场竞争的。

表2世界十大著名轴承公司基本情况（按销售额排序）

（根据行业资料）

在西欧、拉美、非洲和中东，SKF集团是最大的轴承供应者，占据三分之一市场份额；在美国市场，TIMKEN公司领先，占22%市场份额，其次是SKF集团和TORRINGTON公司，各占2%市场份额；在亚洲（不包括日本），SKF集团占据17%的市场份额；在日本，NSK公司是最大的轴承供应商，SKF集团占据日本市场的2%；在中欧、东欧和中国，当地轴承厂占据主要市场份额。

某在全球关节轴承市场中占有一席之地。

SKF仍雄居首位，某处第七位（表3）。

SKF的市场占用率为某的5.2倍。

表3向心关节轴承的世界主要公司市场占有率

（根据行业资料）

3．全球轴承尤其是特种轴承仍保持增长势头，为某企业提供了一定的发展空间。

有关资料预测，全球轴承需求量将从1998年的300亿美元（100亿多套）增加到2008年的572亿美元，增长1.9倍；亚太地区需求量将占全球总量的40.7%，较1998年增长3.4%。

其中关节轴承作为特种轴承之一，其增长幅度将高于轴承行业的增长水平，预期可达两倍之多。

亚洲，特别是我国的关节轴承市场，处于成长期，关节轴承的应用领域正在扩大，显然，我国对关节轴承的需求增长将高于世界平均水平。

4．国际著名轴承公司都具备自己的主营的特色事业域和核心产品。

即使国际上著名的大型轴承生产公司规模巨大，但它们都十分注重发展自己的特色业务，形成各自的核心产品，在一个领域上处于国际领先地位（表4）。

一方面，这是由轴承行业的品种多样性和所需技术的复杂性决定的；另一方面，正是长期的产品领域和核心技术的差异化才造就国际巨人。

表4世界十大著名轴承公司特色产品

（根据行业资料）

同时，汽车、通用机械、电机和机械维修是轴承的主要需求领域，而日本和SKF占据了主要的市场份额（表5）。

表5国际轴承市场构成及各主产国家占有率

5．合作、集中、注重效益和互相渗透市场成为全球轴承生产商的主流战略。

一是实施双赢战略，强化全球合作，如SKF、FAG、TORRINGTON、NSK、NTN、NACHI间均有合作；二是加大主导产品市场，收缩弱势产品市场；三是轻规模，重实效，以增强竞争实力；四是市场结构调整，在日本轴承企业继续西进欧美的同时，欧美公司也大举东扩亚洲。

我国市场将是未来一段时间这些国际大型企业的主攻市场。

6．产品结构向批量化、单元化发展。

一是通用轴承向大批量、低成本方向调整；二是轴承产品向单元化方向调整，发展轿车轮毂轴承、大型卡车和拖车用圆锥轴承件、汽车转向机（NSK汽车零部件年销售额1000亿日元，汽车转向机单元占50%）、自动涨紧的轴承、录像机磁鼓轴承、计算机硬盘驱动轴承等单元产品。

7．关节轴承发展趋势

关节轴承是我国一种新兴的机械产品，适应于低速、重载、可调心的工况中，广泛应用于工程、冶金、水利、电力、农业、轻工机械，汽车，铁路，航空和国防等，目前处于成长期。

关节轴承的发展历程始终伴随着科学技术的进步、工业化进程的推进和为不断满足用户的各种需求而进行的自我改进、创新、完善的过程。

我国“九五”期间年平均增长率为11.2%，预计“十五”期间的增长率为10%。

随着社会快速发展和技术不断进步，对关节轴承的要求也向高精度、长寿命、单元或部件化、工艺结构多样化和非标专用化发展。

如自润滑型和适应于各种恶劣环境介质的特殊材料（不锈钢或表面经特殊处理的关节轴承）。

二、国内轴承行业环境及其变动趋势对某企业的影响

1．国内轴承市场总需求看长，但生产供应能力缺口与过剩并存。

我国处于工业化加速时期，机械工业作为装备工业必会迅速发展；同时未来的五到十期年间我国汽车工业将有一个的根本性飞跃。

中国轴承工业协会研究预测，“十五”期间，我国轴承工业产量需按每年6.5%的速度发展，才能满足国内外轴承市场的需求。

预计到2005年，我国轴承年产量需达到30亿套，工业总产值相应达到310亿元，国内主机配套与维修市场需求将为13亿多套，出口为18亿套、创汇9-10亿美元。

其中，关节轴承年产量将达到1500万套，工业总产值达到5亿元。

（见表6）

我国通用、中小型球轴承等生产能力过剩而高精度、高附加值、高技术含量及专用轴承有较大缺口。

轴承品种将从目前的8000种达到2005年的10000种。

用户对轴承产品的精度、性能、寿命、可靠性、质量稳定性以及产品附加值要求更高；技术含量高的总成化、单元化、智能化、功能部件化轴承产品将得到市场欢迎。

2．国内轴承市场竞争激烈，众多的轴承生产商凭借产品差异性各自占据一块市场领域。

轴承生产企业500余家，科研院所5个，职工人数39万，总资产426.76亿元，主要生产设备9万多台。

2000年我国轴承行业总产值240亿元，总产量超过22亿套。

由于轴承品种的多样性，有实力的厂家就有可能通过突出自己的特色产品（在某类产品上保持突出的优势），以取得一定的市场份额。

跟大多数行业一样，我国轴承也是竞争异常激烈。

一方面，国内大的轴承制造商。

虽然这些制造商的产品侧重点不在关节轴承方面，但由于其生产经验及资本投入能力方面的优势，使其调整产品方向的能力较强，有可能切入关节轴承市场参与竞争。

在此层次上，大中规格、特种型号、自润滑、不锈钢等高档关节轴承产品开发和制造技术要求高，产品技术水平成为竞争的关键因素。

另一方面，小型轴承制造商从低端蚕食市场份额。

主要是沿海各省的乡镇中的小型轴承生产厂商。

虽然它们在规模、技术等方面处于劣势，但其具有低价格的优势，对市场仍然有一定的冲击力。

在此层次上，某些品种、某些尺寸段的的关节轴承产品，其价格和质量成为竞争的关键因素。

3．关节轴承市场虽然继续增长，但市场空间有限。

2005年轴市场需求预测见表6。

从表中可得知，就产量计关节轴承需求在全部轴承需求仅占0.47%（2000年）到0.5%（2005年）；就产值计关节轴承需求在全部轴承需求仅占1.4%。

这表明我国关节轴承需求在“十·五”期间将有10％的年平均增长速度。

但数据同时揭示了这么一个结论：

国内关节轴承市场空间较为有限。

表62005年国内轴承市场需求量

（根据行业资料）

4．国外轴承企业加快进入中国市场，机遇与威胁并存。

国内各企业纷纷加快了他们国际化步伐。

加入世贸组织，将形成新一轮对华轴承产品投资热，国际轴承设备制造商和轴承生产商的先进技术和设备随投资一起进入中国，将对我国轴承产品设计、技术水平、制造水平和产品质量产生积极影响。

同时，入世后，由于进口关税降低，国外轴承将涌入国内市场，再加之跨国轴承公司来我国投资办厂，就地销售，使国内市场竞争加剧。

我国轴承企业在产品开发能力,产品质量水平和产品制造上与国际企业相比,还存在着较大差距.这主要表现在“两低一差”上,即产品技术水平低（品种少,质量不稳定,可靠性差,技术开发能力低）,产品制造水平低（工艺与装备落后）和市场竞争能力差。

国际公司所掌握的品种数都在10000种以上，而某生产轴承品种仅为1400多种。

同时，万向钱潮股份有限公司实施国际化发展战略、瓦房店轴承集团有限责任公司实施与SKF、THK、KOYO等世界知名公司合资合作战略等。

第二节某企业分析

一、企业基本情况

某企业是生产经营关节轴承、深沟球轴承和汽车配件的专业型厂家，产品广泛应用于国民经济各行业的各类机械设备，并为包括国防、科研等在内的重要工程配套。

公司业务和利润已持续十四年稳定增长，现已成为我国机械轴承行业的骨干企业；近几年，企业经济效益综合指数稳居全国机械轴承企业排名前四位，被认定为福建省高新技术企业、国家基础机械和基础件特定振兴企业、2000年全国质量管理先进企业、全国机械工业优秀企业和质量信得过明星企业。

二、某市场地位

公司目前已形成年产700万套的轴承生产能力。

其中，主营核心产品关节轴承年产量超过全国总产量的60％，在我国关节轴承领域处于主导地位。

国内市场占有率列行业首位；产品60％以上出口，占全国出口总量的八成以上。

企业关节轴承生产能力、生产量及出口量在国内名列第一。

（见图1）

图1某关节轴承市场份额

二、某发展战略演化历程

1．企业始创阶段

从1958年企业成立至1986年，是福建龙溪轴承厂的始创战略阶段。

以生产普通球轴承为主。

该阶段战略主题是“企业生存”。

2．企业调整阶段

从1987年的结构战略调整开始，到2000年企业形成了明晰的产品结构特色和市场结构特色。

该阶段战略主题是“结构调整”。

1987年企业新领导班子上任，立即提出“开拓新视野，树立新观念，迈进企业发展新阶段”战略调整，高瞻远瞩地推出了某发展的全新战略思路：

新产品开发战略——确定产品结构中关节轴承为企业拳头产品和新市场开发战略——“发挥优势、薄利多销、为国创汇、企业增收”的出口经营方针。

这一产品特色化和市场国际化的总体战略成为“八五”、“九五”直至今天企业发展战略主线，确保了企业在如此长一段时间内顺利发展。

1988年产品出口总值较上年增长4.5倍。

1989年加快技术改造成为实施产品特色化和市场国际化的总体战略的重点，完成100万套关节轴承技改项目。

企业被福建省授予“五一”劳动奖状。

1992年确定“八五”期间的主要任务是“上质量、上品种、上水平，提高企业素质，提高经济效益”；制定了“发挥新优特色，服务五洲朋客；寻觅卓越管理，追求一流水平”的工厂方针。

1993年以提高产品质量作为产品特色化和市场国际化总体战略的重点，制定并执行“质量手册”。

1995年关节轴承占全厂产值已达80%，稳固了关节轴承的主导产品地位。

产值过亿元，人均利润过万元，跨入国家大型二档企业行列，先后获得“福建标兵企业”、“福建高新技术企业”、“全国50家用户满意企业”和“机械工业优秀企业”光荣称号。

1996年以创造产品品种优势作为产品特色化和市场国际化总体战略的重点。

1997年开展产品质量翻身、开发能力提高、组织结构优化“三大战役”。

系列向心关节轴承被评为“全国机械工业首批名牌产品”，成为福建省唯一获得机械工业部“质量信得过明星企业”称号的企业。

1998年以实施用户满意工程作为产品特色化和市场国际化总体战略的重点，并提出向与关节轴承相关的产品多元化发展的思路。

1999年，完成对永安轴承的兼并，继续以创造产品品种优势为产品特色化和市场国际化总体战略的重点，实现国际市场的出口产品多元化、出口市场多元化。

2000年，提出以培育企业核心竞争力为产品特色化和市场国际化总体战略重的点，同时启动筹备公司上市工作，通过企业再造提升企业整体实力，为新世纪某的腾飞做了准备。

3．跨越发展阶段

2001年起，公司将进入新一轮跨越式发展战略阶段。

三、某的战略地位SWOT判断

SWOT分析是对企业自身的优势S、劣势W和企业所面临的机会O、威胁T的判断来确定企业的战略地位。

图2为某企业的SWOT分析。

W：

劣势

S：

优势

品种全、品质优的关节轴承；

国内外高知名度的某品牌；

覆盖国内外的渠道网络；

素质较优秀的员工队伍；

拥有关节轴承的核心技术；

稳定的战略素养强的领导班子；

双效型战略管理模式；

长期良好的经济效益。

产品域过于狭窄；

企业规模不大；

企业体制还不能完全适合更大程度的国际化要求。

某公司的

战略地位

国内市场无序竞争；

竞争企业技术创新；

国际公司加快进入国内市场；

外销市场渠道可能存在冲突；

全球经济衰退延长；

国内机械及相关行业继续发展；

产业升级促进国内市场需求向新优产品方向变化；

外企来华投资寻找合作伙伴增多，全球性的国际合作可能性增大；

关节轴承为代表的特种轴承无法成为SKF等企业的主流产品。

T：

威胁

O：

机会

图2某的SWOT判断

1．优势分析

1）产品优势——是国内最早研制和开发关节轴承的企业，1400多个产品品种，占全国关节轴承生产品种总数的90%以上，能满足多方面的市场需求；拥有国内最大的产品生产规模，是国内市场关节轴承的第一大供应商，也是中国关节轴承产品在国际市场第一大出口商。

2）品牌优势——在国内方面，浪升牌系列关节轴承产品1997年又被评为中国机械工业名牌产品，系列产品中先后有9种产品荣获国优、部优、省优称号，是全国50家“用户满意企业”之一。

在国际上，某品牌在国外主要目标市场国家进行了注册，有较高的知名度。

3）销售渠道优势——从国际销售渠道来看，通过多年自营出口，产品出口美国、加拿大、德国、意大利、法国、英国、瑞典、芬兰等20多个工业发达国家，建立了较为通畅的国际市场渠道。

此外，部分产品与竞争性的国际大公司进行合作生产、销售，使原本竞争性渠道转变为合作性渠道。

4）人力资源优势——公司现有员工1200多人，具有较好的员工职业结构和素质结构，其中管理人员、工程技术人员、营销业务人员约占职工总数的25%，大专以上学历约占职工总数的21%；有一批致力于观念创新、体制创新、技术创新的高级管理、工程技术人员队伍；公司拥有博士后科研工作站，通过“产、学、研”，与清华等高校合作建立人才培养基地，利用外部专家、学者和尖端科研人才和设施的同时，进一步带动企业内部人员综合素质的提高。

5）技术创新优势——重视技术创新，建立了经国家机械部批准的全国唯一的关节轴承研究所；在轴研所的基础上组建了省级企业技术中心，进一步健全企业技术创新体系和技术创新体制；拥有较好的表面处理工程、精密加工等行业关键技术，以及新启动的新材料技术，是公司新产品开发的重要技术依托。

公司先后投入近亿元对企业进行技术改造，产品由单一系列发展到五大类型、45个系列，其中有500多种产品填补了国内空白并替代进口，产品使用寿命周期接近国际一流水平，体现了较高的技术创新水平。

6）领导班子优势——公司领导班子使命感强，战略视野宽，创新意识浓厚。

在关键时期成功实施了普通滚动轴承转向关节轴承的产品结构调整、国内市场转向国际市场的战略转移，使公司走上稳健的发展道路。

上市的重大决策，是公司领导班子在公司朝“做优、做强、做大”发展战略目标迈出的重要一步。

班子成员团结一致，勤奋刻苦，深受企业员工的拥护，是某的凝聚力之核心、活力之源泉。

7）管理优势——公司在近二十年的生产、经营和管理实践中，不断进行管理创新，形成了以效率和效益双提高为中心，以系统思维、创造思维和辩证思维为基础的双效型战略管理模式。

8）效益优势——多年来主要经济指标连续名列全国轴承行业前茅，现已成为国家大型二档企业、中国500家最大机械工业企业、机械工业部重点企业、福建省100家重点企业之一。

2．劣势分析

1）产品组合劣势——产品线过于集中在关节轴承单一产品经营。

2）企业规模劣势——由于关节轴承产品只占轴承总市场相当小的份额，市场拓展的空间有限。

某与国内大型轴承企业相比，经营规模有较大差距，与国际公司相比则相差更远。

3）企业体制还不能完全适合更高程度的国际化要求。

——某企业是我国尚处计划经济时期诞生的企业。

虽然经过长期的坚持企业制度的改革，并取得了明显的效果，但建成国际一流企业的目标要求还存在较大差距。

3．机会分析

1）国内机械及相关行业继续发展——入世推动我国经济继续上升，将促进国内经济的持续发展，工程机械、农业机械、汽车等主机配套行业市场需求转旺，增大关节轴承等产品的市场需求量。

2）产业升级促进国内市场需求向新优产品方向变化——国内市场轴承需求结构出现调整机会。

工业化进程加速，“十五”已确定以产业结构调整为主线带动经济发展。

产业结构升级必然增加对高精度、高附加值、新结构和满足特殊要求的轴承及专用轴承的需求。

同时，高质量的进口替代品将会赢得更多的市场份额。

3）外企来华投资寻找合作伙伴增多，全球性的国际合作可能性增大——入世使我国真正参与全球经济一体化进程会有更多的国外企业到国内投资设厂，它们对轴承等配件质量要求很高，这将给公司提供与它们进行配件本土化的机会。

西方主要国家的经济衰退将迫使部分产业进行战略性转移，一个重要方向就是将生产转向劳动力成本、材料成本等生产费用较低的、尤其是政治稳定的国家和地区，我国是首选对象。

跨国公司将挑选国内有实力企业为合作伙伴。

这样的合作还为我国企业提供更好地进入国际市场的机会。

从某种意义上说，国际合作也是我国企业参与国际竞争的一种战略资源。

4）关节轴承为代表的特种轴承无法成为SKF等企业的主流产品。

——SKF等全球性轴承企业虽然也将各种特种轴承产品列入其产品组合中，但这些产品市场的有限性制约了它们，使这些国际轴承巨人也不可能将特种轴承作为当着它们的主流产品，这就有可能为某公司留下一个潜在的发展空间。

4．威胁分析

1）国内市场无序竞争——国内市场及出口市场秩序混乱，竞争对手为争夺有限的市场竞相杀价销售；有的经销商甚至利用某品牌已树立起来的良好市场信誉，造假售假，直接损害某利益，并构成对某品牌形象和企业形象的重大侵害。

2）竞争企业技术创新——公司目前虽然在关节轴承设计水平、开发技术、制造工艺等方面处于全国领先水平，但由于关节轴承利润率相对较高，其他轴承厂家正加大对关节轴承技术的研究开发力度。

如果某新技术开发滞后，将可能失去现有技术领先优势地位。

3）国际公司加快进入国内市场——入世后，随着国内市场开放度的提高，进口关税逐步降低，国外轴承将不可避免地涌入国内市场，加之跨国轴承公司可能来我国投资办厂，就地销售，其产品成本与国产产品成本差距缩小，将使国内轴承行业竞争更加激烈，企业竞争压力加大。

4）外销市场渠道可能存在冲突——公司产品60%出口，表现出较高的外向度。

其中某自营出口约占25%，经由外贸公司出口约占75%，产品出口仍对外贸公司存在过度的依赖。

随着公司产品规模扩大、主营业务结构逐步调整，如果某与外贸公司的合作发生变化，将使产品出口销售受到影响，制约公司的进一步发展。

5）全球经济衰退延长——西方主要国家的经济收缩可能引发全球性经济衰退，如果世界经济趋向低迷，增长减缓，新的投资势必减少，对关节轴承的需求也将随之减少。

第二部分企业战略

第一节某的定位

企业定位包括企业宗旨、企业价值观、企业精神和企业口号等。

图为某的企业定位系统。

某就是价值和荣誉

与员工

共谋富裕

为股东

创造财富

为社会

创造繁荣

与用户

共谋发展

求实

奋进

某公司要成为全球特种轴承及相关材料、机械配件的主要供应商

图3某定位系统图

一、某的宗旨（某Mission）

某的宗旨是：

某要成为全球特种轴承及相关材料、机械配件的主要供应商。

某为全球性用户服务。

某的事业域为特种轴承及机械配件产品、相关材料，其核心事业域为关节轴承类产品。

二、LS的价值观（某MoralStatement）

某的价值观是：

与用户共谋发展，为股东创造财富，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣。

价值观是企业表达其对所担负社会责任的一种公开承诺。

某的价值观充分地体现在她的社会责任上。

对某来说，其存在价值在于，通过全体某人的努力，某要成为她所有用户的朋友，互利互惠，共同发展；努力使股东的价值不断增长是某的天职，保证某股东拥有最有价值、最安全的资产；某与员工共荣辱，要使每个员工为自己是某一员而自豪；某要为中华民族的繁荣和昌盛，地球村文明进步与发展作出自己的奉献。

三、某的企业精神（某Spirits）

某的企业精神是：

求实奋进。

企业精神是企业员工精神世界的结晶，是企业员工在长期实践中形成的一种共识的简洁表达。

某的企业精神表明，“求实”是指凡事都要讲实事求是，都要扎扎实实办事，都要尊重客观规律。

面对现实，立足长远，脚踏实地，坚持说实话、办实事、求实效。

“奋进”是指凡事都要有奋斗目标，目标无止境；都要奋斗不息，奋斗有希望。

奋进才能树立信心，鼓足勇气，不畏艰难，勇于开拓。

求实为了奋进，奋进需要求实；求实是手段，奋进是目的；求实要有勇气，奋进须讲胆识。

某的求实奋进企业精神是建立在创新和团结的基础上的。

因为某的奋进是在创新基础上进行的，创新是某的生命线；某要奋进就必须团结，树立群体意识，万众一心增强凝聚力。

凝聚力是形成活力的基础，活力是企业适应市场变化的求实能力和企业自我发展的奋进动力的综合表现。

四、某的口号（某Slogan）

某的口号是：

某就是价值和荣誉！

企业口号是企业宗旨、企业价值观、企业精神的升华。

某口号表明，某产品要成为顾客最有价值的产品，接受某的服务是一种荣誉。

某品牌要成为全球公认的最有价值的品牌之一，使用标识有某商标的产品是一种荣誉。

某要成为股东最有价值的企业，能成为某的股东是一种荣誉。

所有员工要为某的持续发展添砖加瓦而成为最有价值的员工，能成为某一员是一种荣誉。

某的价值和荣誉来自产品性能卓越性、产品质量可靠性和顾客满意的持久性。

“某就是价值和荣誉！

”的英文表达为：

某mean:

LongStanding,LongSafety,andLongSatisfaction!

第二节某的战略目标

一、目标体系

在“十五”期间或稍长一点时间内某要达成的企业目标包括：

1．国内轴承行业地位目标

继续保持国内关节轴承的业界主导地位，扩大圆锥、AG、电机轴承产品的影响力，成为国内轴承行业的小巨人。

2005年，某企业集团实现工业总产值7-8亿元，核心企业销售收入4亿元，出口创汇1500万美元。

综合经济效益指标居全国同类企业前6位。

2．国际轴承行业地位目标

某品牌要成为国际著名特种轴承品牌。

某关节轴承的国际市场中的占有率要从现在的5%，分别增加到2005年的8%—10%和2010年的10%—15%。

第三节某的企业战略

一、某的总体战略

某公司在未来三年或更长一点时间内的总体发展战略是：

“一坚持、二转化、三实现”

——“坚持新优特；相关多元化，组织生态