XX学院《人力资源管理》讲义.docx
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XX学院《人力资源管理》讲义
人力资源管理
第一章绪论
第一节人力资源概论
一、人力资源的定义和人力资源管理的内涵
(一)什么是人力资源
人力资源是指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。
包括智力劳动能力和体力劳动能力(现实的和潜在的)。
(二)人力资源与其他相关概念
1.人口
人口是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。
2.劳动力
劳动力是指人口中达到法定的劳动年龄,具有现实的劳动能力,并且参加社会就业的那一部分人。
3.人才
(三)人力资源管理的内涵
二、人力资源管理在企业发展中的战略作用
(一)人力资源的特点
1.人力资源的主动性
2.人力资源的时效性
3.人力资源的可再生性
(二)人力资源管理的地位和作用的变化
第二节人力资源管理的历史和发展
一、西方工业革命之后的人力资源管理实践
(一)西方工业革命和工厂体系
(二)现代资本主义时期
(三)科学管理和工作福利的诞生
(四)人际关系运动
(五)人事管理的发展和工业关系受到重视
(六)当代人力资源管理的出现
(1)“人事管理”广泛地被“人力资源管理”所取代
(2)人力资源管理的东西方交流
(3)人力资源管理体系取代了产业关系体系
(4)注意提高员工的生活质量
(七)注重人力资源战略的时代
1.人力资源管理战略角色的作用
2.人力资源战略性活动的特征
二、西方人力资源管理理论的发展
(一)舒尔茨的人力资本理论
(二)贝克尔的人力资本理论
(三)丹尼森的人力资本理论
(四)西方人力资本理论的发展
1.人力资本理论传播
2.形成多门经济学的分支学科
教育经济学、卫生经济学、家庭经济学、人力资源会计学等
(五)西方人力资源管理理论的发展
1.古典人力资源管理理论
(1)泰罗的工作管理制度
(2)古典组织理论提出管理的计划、组织和控制
2.行为科学理论
(1)前期的人群关系思想
(2)后期的行为科学研究
3.人力资源开发理论
第三节21世纪人力资源管理的新趋势
一、员工及人力资源管理部门的变化
(一)员工的变化
1.高知识文化
2.接受丰富的信息
3.多元化的工作动力
4.独立性和差异化
(二)人力资源管理部门的变化
1.人力资源管理部门的地位
2.人力资源部门的工作
二、人力资源管理与组织文化
(一)组织文化的重要性
1.组织文化影响组织的业绩
2.组织文化是一个组织的标记
3.组织文化是一个组织最关键的竞争实力
(二)人力资源管理与组织文化的建立和改变
1.人力资源管理的环节开始改变企业的旧文化
(1)自上而下型的改变
(2)自下而上型的改变
(3)过程再造型的改变
2.从人力资源管理的具体工作开始引入新文化
(1)人员调动
(2)员工培训
(3)绩效评估和激励
(4)沟通
(三)人力资源管理专家的作用
1.组织的工作层面
2.组织的信息层面
3.组织的决策层面
4.组织的人力资源管理层面
三、人力资源管理的新挑战
(一)全球化问题
(二)组织的变化
(三)知识工人短缺
四、人力资源管理对策
(一)重视高科技的作用
(二)构建更有效的人力资源管理体系
(三)采用更灵活的人力资源政策
(四)加强人际合作与交往
(五)组建学习型组织
(六)实行有效的薪酬和福利规划
(七)发挥人力资源管理者的作用
第二章人力资源管理模式比较
第一节美国的人力资源管理
一、美国的人力资源开发
(一)美国人力资源开发的背景
(1)美国近代历史上对人力资源的重视
(2)美国人才引进的得益
(3)现代国际竞争的升级
(二)美国的人力资源开发政策与做法
1.重视教育
(1)增加教育投资
(2)提高教师待遇,增加入学人数
(3)采取奖励和激励措施,提高教学质量
2.继续吸引国外的人才,尤其是科技人才
3.加强职业培训和成人教育
(1)加大投资力度
(2)法律保证
(3)提高员工职业培训的效率
(4)利用社会资源和力量联合进行员工培训
二、美国的人力资源管理
(一)制度化、计划化的人力资源管理
(二)竞争性的等级制度
(三)劳动力市场与员工流动
1.劳动力供给方与需求方的中介
2.对薪酬的调节
3.员工的流动
4.国际化、全球化人力资源管理的观念
第二节日本的人力资源管理
日本和美国在人力资源管理模式上的差异
(一)日本和美国人力资源管理的不同特点
1.企业的性质和员工的地位
2.对员工的人性假设
3.决策的制定和执行
4.企业制度的作用
(二)日本和美国人力资源管理模式差异的原因
1.自然原因
2.历史原因
3.文化原因
(三)日本企业人力资源管理中的终身就业制和年功序列制
1.终身就业制
2.年功序列制
(四)日本企业人力资源管理的其他做法
1.评估和升迁
2.企业内部的员工流动
3.重视员工的培训
4.人文主义的管理方法
(五)日本的人力资源开发
1.重视教育
2.促进学术交流和技术交流
3.加强国际合作,吸引国外人才
第三章人力资源计划
第一节人力资源计划概述
一、人力资源计划的定义和作用
(一)人力资源计划的定义
人力资源计划是一个企业或一个组织为实现自身发展目标,而对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施,以满足自身人力资源需求的活动。
人力资源计划的目的、基础与内涵
(二)人力资源计划的作用
二、人力资源计划的主要内容
总体人力资源计划和人力资源计划子系统
三、人力资源计划的步骤
(一)人力资源计划的时间
长期、中期、短期
(二)人力资源计划的步骤
组织的总体发展战略
组织的外部经营环境或市场环境
组织现有的人力资源状况
人力资源供给与需求预测
制定人力资源计划
人力资源计划执行的监控
人力资源计划的评估、调整系统
第一,制定组织人力资源计划的基础,是组织的总体发展战略
第二,分析组织现有的人力资源状况
第三,对组织的人力资源供求状况进行预测
第四,根据以上三个步骤,制定人力资源计划,包括总体计划和各项职能计划,并确定计划的时间跨度
第五,设置人力资源计划执行过程中的监督和控制机构,以保证人力资源计划的实施
第六,设置人力资源计划的评估和调整系统
四、影响人力资源计划的因素
(一)影响企业人力资源计划的内部因素
1.企业目标的变化
2.员工素质的变化
3.组织形式的变化
4.企业最高领导层的理念
(二)影响企业人力资源计划的外部因素
1.劳动力市场的变化
2.政府相关政策的变化
3.行业发展状况变化
第二节人力资源预测和人力资源计划的平衡
一、人力资源预测的特点
(一)人力资源预测
人力资源需求与供给各由三方面因素决定
(二)人力资源预测的特点
1.人力资源预测是综合性的预测
2.人力资源预测必须是与组织的发展目标相联系
3.人力资源预测的对象是人力资源的动态群体结构
4.人力资源预测要兼顾组织发展与个人发展
5.人力资源预测应注重经济效益
二、人力资源需求预测的方法
(一)管理部门预测法
(二)德尔菲法
(三)综合分析法
(四)数学模型法
1.回归模型
2.经济模型
三、人力资源计划的平衡
(一)人力资源供求关系的平衡
(二)人力资源总体计划和人力资源各项子计划之间的平衡
(三)人力资源计划的监控和评估
案例
第四章工作分析
第一节工作分析概述
一、工作分析的含义
工作分析是指对某特定的工作作出明确的规定,并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。
由工作描述和工作说明书组成。
(一)工作描述
(1)工作名称的描述
(2)工作内容的描述
(3)工作条件的描述
(4)工作社会条件的描述
(5)聘用条件的描述
(二)工作说明书
(1)一般要求
(2)生理要求
(3)心理要求
二、工作分析中的术语
任务、职责、职位、工作、工作族、职业、职业生涯
三、工作分析在人力资源管理中的作用
(1)有利于人力资源规划
(2)有利于人员招募与筛选
(3)有利于绩效评估
(4)有利于员工培训与开发
(5)有利于合理确定工资报酬
(6)有利于职业生涯规划
四、工作分析的步骤
1.准备阶段
2.调查阶段
3.分析阶段
4.完成阶段
第二节工作分析信息的收集方法
一、利用已有的资料
岗位责任制、作业统计、人事档案等
二、问卷法
1.一般工作分析问卷法通用
2.指定工作分析问卷法特殊
问卷法的优缺点
三、观察法
观察法操作方法及其优缺点
四、采访法
(1)工作目标
(2)工作内容
(3)工作的性质和范围
采访法的优缺点
五、工作实践法
六、典型事例法
第三节工作分析与工作设计
一、工作分析与工作设计的关系
二、强调工作设计的原因
三、工作特性理论
第四节工作描述和工作说明书的编写
一、工作分析表
(1)工作内容
(2)职责范围
(3)工作关系
(4)工作要求条件
(5)工作环境
二、工作描述和工作说明书实例
1.工作描述实例
2.工作说明书实例
案例
第五章员工招聘与配置
第一节员工招聘
一、招聘前的准备
(一)招聘计划与预算
1.招聘计划
(1)分析企业的人力资源需求
who,why,what,when,when,whom,how
(2)确定企业的员工招聘原则
1因事设人的原则
2适人适位的原则
3公平竞争的原则
4任人唯贤的原则
(3)企业员工的招聘决策
2.招聘预算
(二)确定招聘方式
1.应聘者的来源
(1)刊登广告
(2)职业中介机构
(3)“猎头”公司
(4)校园招聘
(5)亲友介绍
(6)自行应征
(7)未聘者重新选择
2.招聘工具
(1)招聘表格
1个人识别信息
2教育水平信息
3工作背景信息
4个人爱好信息
5其他信息
(2)招聘软件
二、员工招聘的步骤
(一)员工招聘的一般步骤
(二)招聘工作的分工与负责
三、招聘面试
(一)面试的准备工作
(二)面试的类型
1.结构型面试与非结构型面试
2.单独面试与集体面试
3.答辩会
(三)面试者的技巧
1.充分的面试准备
2.问题设计和发问的技巧
3.沟通技巧
4.把握面谈过程的技巧
5.结束面谈的技巧
(四)面试中所要注意的问题
1.避免无计划的面谈
2.选择合适的面谈场所
3.营造气氛
4.鼓励应聘者多谈
5.尊重应聘者
6.避免情绪化
7.认真倾听并记录面谈信息
(五)面试的文件
四、其他招聘测试方法
(一)心理测试
1.智力测试
2.个性测试
3.特殊能力测试
(二)知识技能测试
1.综合知识测试
2.专业知识测试
3.辅助技能测试
(三)情景模拟
1.模拟公文处理
2.角色扮演
3.谈话
五、最终筛选与录用
(一)资料查证
(二)补充信息
(三)最终筛选
(四)录用
六、招聘工作评估
(一)招聘成本评估
1.招聘成本
2.直接成本核算
3.其他成本的估计
(二)录用人员评估
1.招聘完成比率
2.员工录用比率
3.应聘者比率
4.员工录用质量分数
第二节员工配置与员工职业生涯发展
一、员工的配置
(一)员工与岗位的动态化匹配
1.员工轮岗
2.企业岗位调整
3.员工再配置
4.薪酬变化
(二)员工的群体配置
二、员工的职业生涯发展
(一)员工的职业生涯和职业
1.职业生涯
2.员工的职业
(1)职业类型
1技术型
2管理型
3安全型
4创造型
5独立型
(2)职业选择的要素
1职业技能
2择业意向
3职业信息
4待业岗位
(二)员工职业生涯的发展阶段和职业生涯道路
1.职业生涯的各个阶段
1职业预备期
2职业初期
3职业中期
4职业后期
2.员工的职业生涯道路
(三)员工职业生涯管理
案例
第六章沟通与冲突处理
第一节人际沟通的基本原理
一、人际沟通的含义
二、人际沟通的要素和程序
要素:
信息发送者、信息、编码、渠道、译码、接受者、干扰、反馈
步骤:
确立概念、编码、传递、接受、译码、应用
三、人际沟通的要素和种类
(一)垂直沟通和水平沟通
(二)浅层沟通和深层沟通
(三)双向沟通和单向沟通
(四)口语沟通和非口语沟通
(1)副语言
(2)表情
(3)目光
(4)体姿
四、人际沟通的目的和作用
(一)组织内人际沟通的目的
(二)人际沟通的一般作用
1.使成员认清形势
(1)使新来的员工认清形势
(2)使普通员工认清形势
(3)使管理人员认清形势
2.调动员工积极参与决策
3.稳定员工的思想情绪
(三)人际沟通的特殊作用
五、人际沟通渠道
(一)正式渠道
(二)非正式渠道
(三)沟通网络
1.正式沟通网络
链型、轮型、环型、全通道型、Y型沟通网络
2.非正式沟通网络
第二节组织内人际沟通
一、组织内的人际关系
(一)确立良好人际关系的意义
1.提高员工的满意度
2.增强员工的凝聚力
3.提高员工的工作效率
(二)影响人际关系的基本因素
1.人际吸引力
(1)态度的相似性
(2)需要的互补性
(3)兴趣爱好的一致性
2.时空接近性
(1)空间距离的远近
(2)交往的频率
(三)组织内人际关系的类型
1.上下级之间的人际关系
2.同事之间的人际关系
二、组织内人际沟通的障碍
(一)上下级人际关系的沟通障碍
1.管理人员并未真正理解信息含义
2.缺乏必要的信任感
3.对沟通缺乏必要的重视
4.沟通过程中信息过载
5.下属心理因素
(二)同事人际关系沟通障碍
1.沟通技能较差
2.兴趣爱好的不一致
3.组织气氛不和谐
三、人际沟通的原则与措施
(一)人际沟通的有效性原则
1.准确性原则
2.及时性原则
3.适当应用非正式渠道的原则
(二)改善人际关系的措施
1.了解情况,明确信息
2.培养信任感
3.培养积极的沟通态度
4.防止信息过量
5.鼓励下属积极向上沟通
6.注重沟通技巧的培训
7.改变处事风格
8.改善组织气氛
第三节冲突处理
一、冲突对组织的利与弊
冲突是指由于人们彼此之间在观点、需要、欲望、利益或要求等方面的不相容而引起的一种相互对立、相互排斥的状态。
二、冲突的类型
三、冲突产生的根源
1.人的个性问题
2.争夺有限的资源
3.价值观不同
4.角色冲突
5.职责规定不清
6.组织风气不佳
四、冲突的处理方法
(一)
不合作
合作
武断
不武断
冲突处理的两维模式
回避
强制
妥协
克制
解决问题
传统的冲突处理方法
妥协、第三者裁判、拖延、和平共处
(二)冲突处理的新概念
强制、回避、妥协、克制、解决问题
(三)有效地处理冲突
1.与下属之间的冲突处理
2.与上级之间的冲突处理
案例
第七章绩效评估
第一节绩效评估的地位和作用
一、绩效评估的意义
(一)绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段
(二)绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径
二、绩效评估的基本作用
三、绩效评估:
从传统走向现代
(一)提高员工绩效的障碍
(1)组织领导的观念陈旧
(2)缺乏现代的绩效管理
(3)组织的管理者们缺乏对员工绩效进行管理的科学方法
(4)组织的激励与绩效没有关系,或者关系很弱
(5)员工没有参与绩效管理的机会
(6)不鼓励员工的工作绩效改进
(二)现代绩效评估的特点
四、从事绩效评估的主体
(一)360度绩效反馈
(二)企业高层领导对绩效评估工作的管理
第二节绩效评估的过程
一、绩效评估的程序
(一)绩效评估的准备
(1)制定绩效评估的计划
(2)确定绩效评估人员
(3)准备绩效评估的条件
(4)公布绩效评估的信息
(二)确定绩效标准
(1)具体性
(2)可测量性
(3)可达性
(4)目的性
(5)时间性
(三)绩效评估
1.员工自我评估
2.评估者对被评估者进行评估
(四)绩效评估反馈
(五)绩效评估的审核
二、绩效评估的准确性
(一)效度和信度
(二)造成绩效评估误差的因素
1.环境因素
2.绩效标准因素
3.评估者的因素
4.被评估者的因素
第一,绩效评估的宣传动员工作
第二,培训评估者
第三,提供完整的绩效评估资料和信息
第三节绩效评估的方法
一、排列法
二、对比法
三、强制分类法
四、量表评估法
五、目标考核法
(1)确定总体目标和执行各层的具体目标
(2)制定计划和绩效评估标准
(3)绩效评估
(4)检查调整
六、自我—他人评估法
(一)总结评估
(二)记分评估
第四节绩效评估面谈
一、绩效评估面谈的作用
(一)绩效评估面谈对组织的作用
(1)沟通的作用
(2)反馈的作用
(3)审视工作的作用
(4)激励的作用
(5)纠正失误的作用
(6)调整的作用
(二)绩效评估面谈对员工的作用
(1)增强员工的参与感
(2)增强员工对组织的归属感
(3)使员工明确未来的工作目标
(4)提高员工对组织的满意度
二、绩效评估面谈的过程
(一)绩效评估面谈的准备
(1)确定面谈者
(2)收集与分析信息
(3)起草绩效评估面谈提纲
(4)选择面谈的时间、地点并通知面谈对象
(二)绩效评估面谈的程序
(1)面谈开场
(2)面谈对象简要进行自我评估
(3)面谈者对面谈对象进行评估
(4)双方商谈
(5)进一步讨论
(6)确定绩效评估的得分或等级
(7)绩效评估面谈结束
(三)绩效评估面谈的注意事项
(1)保持友好的认真的态度
(2)先肯定成绩,再指出缺点
(3)评估以事实为依据
(4)着重员工的工作绩效,避免涉及与此无关的问题
(5)把握面谈的局面,避免冷场,避免出现双方的冲突和僵局
三、绩效评估结果的运用
(一)员工绩效状况分类
(1)核心型的员工
(2)骨干型的员工
(3)问题型的员工
(4)僵化型的员工
(二)绩效评估之后的人事工作
(1)帮助员工增进下一轮工作的绩效
(2)实施各项人事政策
(3)开发人力资源管理信息
案例
第八章员工培训
第一节员工培训概述
一、员工培训的意义
(1)有利于实现组织的发展目标
(2)有利于实现员工个人的发展目标
(3)作为普通学校教育的补充和延续
(4)完善企业文化
二、员工培训的体系
首先,员工培训与组织的人力资源需求直接相关。
其次,员工培训是组织人力资源计划中的重要内容之一。
第三,员工培训与员工绩效评估密切相关。
第四,员工培训是员工职业生涯的阶梯。
第五,员工培训是实现组织发展战略的重要步骤。
第二节员工培训计划和实施
一、培训需求的分析
(一)组织的培训需求分析
(1)调查现状
(2)预测组织未来的人力资源需求,包括不同层次、不同类别的人力资源需求
(3)综合分析现有的人力资源供求情况,确定人力资源的项目和主要内容
(4)作出培训费用测算和预期的培训收益测算,确定参加培训的总体人数、时间等
(二)员工个人的培训需求分析
(1)员工培训意向调查
(2)评估分析员工的工作行为和培训意向
二、确定培训对象和培训方法
(一)确定培训对象
原则:
组织急需;关键性;长远性。
(二)选择培训方法
1.员工的在职培训
(1)技术短训班和管理知识技能短训班
(2)带职学习
(3)企业轮训
(4)项目培训
2.员工的离职培训
(1)攻读学位
(2)出国培训
(3)外单位培训
(4)本企业离职培训
三、编制培训计划和评估结果
(一)编制培训计划
(二)评估培训结果
四、员工的培训种类
(一)员工职业生涯发展的培训
1.新员工入门培训和上岗前
2.员工上岗后的适应性培训
3.员工转岗的培训
4.专业技术人员培训
5.管理人员的培训
(1)高层管理人员的培训
(2)中层管理人员的培训
(3)后备管理人员的培训
6.员工退休前的培训
(二)员工的专门项目培训
1.转变观念的培训
2.专向技术培训
3.专向管理培训
案例
第九章员工激励
第一节激励概述
一、激励的含义及其作用
(1)激励有助于组织形成凝聚力
(2)激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性
(3)激励有助于员工保持良好的工作绩效
二、人的需要、动机和激励
(一)人的需要
1.人的需要的特点
(1)需要的社会性特征
(2)需要的个性和共性特征需要的不确定性特征
(3)需要的选择性特征
2.需要的分类
内在性需要(过程导向、结果导向)和外在性需要(物质性、社会—感情需要)与激励的关系
(二)人的动机
动机是人们行为产生的直接原因,它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。
动机产生三因素:
个体的需要、满足需要的可能性以及与这种可能性相应的行动目标。
第二节激励理论
一、内容型激励理论
(一)马斯洛的需要层次论
生理、安全、社交、尊重和自我实现
(二)奥德弗的ERG理论
生存、关系、成长
(三)麦克利兰的成就需要理论
高层次需要:
权利需要、友谊需要、成就需要
(四)赫茨伯格的双因素理论
二、过程型激励理论
(一)佛罗姆的期望理论
(二)亚当斯的公平理论
(三)洛克的目标设置理论
(四)综合激励理论
第三节激励实践
一、激励的过程
二、激励的类型
(一)物质激励和精神激励
(二)正激励和负激励
(三)他人激励和自我激励
三、激励的方法
(一)人性假设与激励方法的选择
1.X理论
2.Y理论
(二)物质激励
(1)相称原则
(2)满足需要原则
(3)即时性原则
(4)效益成本原则
(三)精神激励
(1)关怀激励
(2)支持激励
(3)信任激励
(4)情感激励
(5)形象激励
(6)榜样激励
(四)生涯发展激励
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