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从万向集团视角看中国企业国际化模式
一、公司概况……………………………………………………………3
(一)公司简介
(二)对万向集团的SWOT分析
二、万向集团“走出去”战略的实施…………………………………6
三、万向模式——反向OEM模式……………………………………8
(一)收购国外知名品牌汽车配件供应商
(二)把产品转移到国内生产
(三)打上原来的品牌返销国际市场
四、其他模式……………………………………………………………10
五、对中国企业的启示………………………………………………12
参考文献………………………………………………………………15
从万向集团视角看中国企业国际化模式
【摘要】进入21世纪以来,随着中国企业“走出去”战略的实施,跨国购并再次成为社会的一大热点。
中国企业在实施“走出去”的跨国购并战略中,除了中石化、中石油、宝钢等大型骨干企业表现突出外,中海油、海尔集团、万向集团、华立集团等一批正在崛起的企业也积极拓展国际市场,成为中国“走出去”战略中的一支重要力量。
本文通过对万向集团竞争优势的分析和国际化模式的探索,综合比较了中国各大企业国际化的战略模式,并提出对中国企业进入国际市场的建议。
【关键词】万向集团“走出去”战略国际化模式
在经济全球化已成为一种大趋势、大潮流的背景下,加入WTO则进一步加快了中国市场和世界市场的融合,国内市场已不再是中国企业的避风港,即使不走出国门也面临激烈的国际市场竞争。
与此同时,国际市场也将对中国企业敞开更大的门户。
面对这样的形势,我国企业只有主动“走出去”,积极开展国际化经营,更好地利用国际市场和国外资源,才能不断提升自己的竞争力,在激烈的国际竞争中求得生存和发展。
下面我们将通过对万向集团进行简单的介绍,并通过其“走出去”的经历展现其国际化历程。
一、企业概况
(一)公司简介
万向集团(工业)公司始创于1969年,创始人鲁冠球,以“管理信息化、服务网络化、发展品牌化、合作全球化、资本市场化”为目标,拥有国家级技术中心、国家级实验室、10个国家级高新技术企业。
集团主要产品有减震器、等速驱动轴、万向节十字轴总成、轴承、传动轴、汽车橡胶密封件、制动器等。
同时,培育发展贸易、流通业、投资与投资银行业及跨国经营,现运营万向电动汽车、万向研究院、万向钱潮、万向美国、万向资源、万向财务、顺发恒业等15家主营公司。
万向集团是国务院120家试点企业集团,全国创新型企业,荣获“中国世界名牌”,首届“中国工业大奖”。
万向钱潮股份有限公司为产业性公司代表,以生产和销售各种汽车零部件为主,为系统配件供应商。
其股票"万向钱潮"于1994年在深圳上市交易。
1997年8月,产品与美国通用汽车公司配套,继1984年中国第一家汽车零配件产品出口国际市场,再次成为第一家进入国际一流主机厂配套市场的中国企业。
(二)对万向集团的SWOT分析
为了对万向集团的市场竞争力具有更深刻的了解,我们运用SWOT分析方法对其优劣势、面临的机会与威胁进行了分析,结果如下表所示:
表1万向集团swot分析
优势
劣势
内部
S1:
创新——竞争的法宝
W1:
职业经理人道德风险
S2:
人力资源雄厚
W2:
“大企业病”症状明显
S3:
成本领先
外部
机会
威胁
O1:
国际国内市场对汽车零部件需求大
T1:
市场结构方面
O2:
中国加入WTO
T2:
日本的精密器件
O3:
国外著名零部件企业的持续带动效应
(1)优势:
1、创新——竞争的法宝
鲁冠球在办粮食加工厂时于八十年代第一个在全县提出承包;九十年代实行股份制改造并在乡镇企业中第一个上市,推行集团化管理模式,不断地推出适应企业发展的管理模式;八十年代就开始大力拓展海外业务,成为第一家向美国出口汽车零部件的中国企业,第一个向通用、福特配套;激活智慧、分配未来的经营者基金;1994年第一家提出西进;第一家乡镇企业收购美国纳斯达克上市公司;成立第一家民营企业主导的创业投资公司等。
创新贯穿了万向的发展历程,创新成就了万向的辉煌业绩。
这一系列在市场、管理、产品、技术等方面的创新,提高了万向的竞争力,使其能够始终站在变革的前列,成为中国乡镇企业的领头羊。
2、人力资源雄厚
1)鲁冠球的企业家才能
经济学认为,企业家才能是劳动、土地、资本以外的第四个生产要素。
没有企业家才能的发挥,劳动、土地、资本就不能实现最优组合。
万向从初创到夹缝中求生存,从专业生产万向节到集团化模式运行,鲁冠球个人的的才能和智慧对万向发展的每一步,都起到了决定性的作用。
他主动放弃计划经济的统购包销而进行自主营销;坚决放弃占当时一半多产值的其他产品而专攻万向节;在80年代就以43万元的代价,在全体员工中树立了质量第一的意识;84年向国家提的唯一要求是要“买”大学生;面临WTO的竞争,建立同国内国际主机厂、大公司的战略联盟;宁可赔钱也要大力开拓海外市场。
实践证明,这一系列决策在不同时期对万向的发展起到了非常重要的作用。
2)优秀的职业经理人群体
企业之间、国家之间的竞争,归根到底是人才的竞争。
万向引进与培养并重,同时更注重引进之后的培养。
万向引进人才的第一步是从1980年开始,那时厂里职工基本都是农民,没有什么文化,鲁冠球决定面向全乡招聘“高素质人才”——高中生,第二年又面向全县招聘。
现在这些人大都走上了总经理岗位。
他们实践经验丰富,聪明能干,为万向的发展已经和正在做出着贡献。
但是,他们理论知识不足,没有系统的学习过经济和经营管理知识。
为了提高他们的素质,应付日趋激烈的竞争,95-97年,万向把他们分期分批送到清华大学脱产进修;98年开始,安排、鼓励他们参加各大学的在职MBA课程进修班;在对他们的考核条款中,有专门要求订阅管理、经济期刊,每天坚持学习1-2小时,每年发表1篇专业文章等要求。
3、成本领先地位
万向在实施专业化生产的同时,不断降低成本增强自身的竞争优势。
通过严格的内部管理,不仅提高了劳动生产率,而且降低了产品成本。
万向在生产费用连年上涨的条件下,产品销价始终低于同行厂家,经济效益直线上升,这为万向赢得了巨大的市场份额。
(1)劣势
1、职业经理人道德风险加大
万向成功的原因离不开其丰富的人力资源,但是这也是万向发展中遇到的一个障碍。
万向经过长期的引进、培养和锻炼,目前已经初步形成了一支职业经理人队伍。
但是,市场经济的大潮的冲击和企业制度方面的缺陷,使得其中个别人员没能经受住考验,个人私欲无限膨胀,损公肥私,给企业带来了巨额损失。
如:
1995年,机电公司总经理挪用公款,为自己谋取私利;2000年,贸易公司一笔巨额委托加工业务因合作方被宣布破产而遭受5000多万的潜在损失。
2、“大企业病”症状明显,决策程序复杂,效率下降
企业规模大了以后,各项“关口”增多,审批事项、审批程序增加,大量的时间浪费在公文旅行和不必要的协商之中,下情上达需要经过层层关口,其间更会信息扭曲,最后的结果是报喜不报忧。
另外,决策缓慢、对外界的反应速度下降,更会不可避免地出现贻误商机的情况。
(3)机会
1、国际国内市场对汽车零部件需求大
中国作为世界上最大的发展中国家,具有巨大的市场潜力,随着我国的市场经济的不断发展,平均消费水平也在不断提高,人们对汽车消费能力的增强,从而带动了汽车零部件产业的发展。
在这样的市场背景下,万向集团可开发一条适合自己的销售渠道及服务网络,深度挖掘国内市场,从而实现自身利润的增长。
2、中国加入WTO
由于我国参与国际化程度不断增强,外资在汽车和零部件产业投资的增加,国际许多著名的汽车零部件企业在我国设立了独资或合资企业,很多跨国公司还将我国的汽车零部件企业纳入其全球采购系统并在国内设立采购机构或办事处,这也将为万向集团提供一条更广阔的销售渠道。
3、国外著名大型零部件企业的持续带动效应
目前,列入世界500强的零部件制造厂商德尔福、博世、伟世通、电装和李尔等都纷纷到中国投资建厂,建立了销售和服务网络。
这些零部件跨国企业来到中国,带来了先进的技术和管理,推动了我国汽车零部件产业的建设与发展,促进了我国零部件产业的整体水平的提高,初步形成了具有一定国际竞争力的汽车零部件制造体系。
万向集团可以此为契机,寻找合作伙伴,学习他们先进的技术和丰富的经营经验,从低端的加工到高端的研发,实现车身、发动机、变速器、车桥、饰件等汽车主要零部件和模块方面全面发展。
(4)威胁
1、市场结构方面
汽车零部件行业的市场类型属于完全竞争与垄断竞争之间,厂商数目较多,产品差异程度低。
对价格控制程度较低,进入行业比较容易,一些不具有竞争力的企业也必然会被驱逐市场。
这就要求万向集团保持业务的增长以及技术的创新,树立自身优势,以立于不败之地。
2、日本的精密器件
我国与日本地理位置接近,日本属于发达国家,汽车零部件起步较早,精密程度高,对我国的企业构成一定的威胁。
二、万向集团“走出去”战略的实施
近年来,随着“走出去”战略的加快实施,跨国并购已成为中国企业进入海外市场和开展国际化经营的战略方式。
万向集团实施了从产品“走出去”到人员“走出去”,再到企业“走出去”的“三步走”战略。
在经济全球化,中国应对加入WTO的新形势下,他们实行跨国经营,高起点投入,思考全球化,行动本土化,赢得了更大的发展空间,成为有实力的跨国公司,实现了跨越式发展。
万向集团的国际化之路是从内向国际化中的贴牌生产开始的。
八十年代是万向集团的国际化初始阶段,主要以内向国际化为主,并通过与美国舍勒公司及其他国外购买商的接触,这不但为以后的国际化发展提供了经验支持,也为营销渠道、人员雇佣和文化融入等作了前期准备。
1984年,当时的宁围公社农机修配厂获得美国最大万向节供应商舍勒公司的3万多套万向节的订单,迈出了国际化道路上的第一步。
九十年代是万向以外向国际化为主的国际化发展阶段。
通过建立现代企业制度,万向步入“企业集团化、经营国际化”战略阶段,占据国内市场65%以上的份额,并在美国等8个国家拥有自己的公司,成为通用、福特等国际一流整车厂的配套合作企业。
20世纪九十年代实现了人员的走出国门;万向美国公司的成立,标志着万向公司的走出国门。
1994年,万向美国公司成立,是万向外向国际化的一个里程碑。
1997年7月,万向收购英国As公司60%的股份。
这是万向跨国收购的开始,跨国收购逐渐成为其主要的外向国际化形式。
美国舍勒公司是全球拥有万向节技术专利最多的企业,具有强势的品牌和销售渠道。
早在1984年,万向在广交会上结识舍勒公司创始人舍勒,该公司是一家主要在美国市场销售的汽车零部件经销商,当时,舍勒公司给了万向一笔30000套万向节订单,万向由此开始了汽车零配件生产之路。
1985年,万向正式成为国际市场供货单位,当时在美国万向节销售市场中冠以“舍勒”商标。
经过几年合作,舍勒公司从中获取高额利润,公司得到极大发展,这时出于获取更多利润的考虑,1987年,舍勒希望收购万向公司,使其单独成为舍勒公司下游企业。
对此,万向认为好处在于,有稳定的利润来源,但长而久之万向将成为舍勒公司的附属单位,根本无法让自己迈进海外市场。
更为主要的是,公司领导人鲁冠球认为,在万向发展过程中,绝对不能“在一棵树上吊死”。
因此,回绝了舍勒的要求。
为使万向就范,舍勒公司以放弃与万向的供货关系,对此,鲁冠球的态度是,舍勒尽可以“另谋高就”,相信万向的价格、质量和服务是找不到的,万向不会轻易改变自己的发展方针。
事实上,舍勒公司也的确放弃万向转而向东南亚寻找合作方,而万向自从1987年开始,非但业务没因舍勒退出而衰竭,反而在美国万向节市场上成为舍勒公司最主要的竞争者。
反观舍勒公司,其新供货方的产品难以与万向抗衡,只好主动向万向提出购并要求。
由于舍勒要价太高,谈判进行了好几年。
但这场旷日持久的谈判,随着舍勒市场份额日益缩小,使谈判向有利于万向一方发展,最终只好就范。
1998年被万向以难以想象的42万美元的低价收购了品牌、专利技术、专用设备和市场网络。
之后,万向将舍勒公司的所有产品全部搬到国内生产,在美国市场仍以舍勒的品牌销售,实现了国内低成本生产,国外高价格销售。
此次收购还使万向取代舍勒成为全球万向节专利最多的企业。
创造了低产高出的传奇。
进入21世纪后,是万向集团外向国际化高度发展,形成跨国公司雏形的阶段。
2000年开始,万向集团开始实施“资本式经营、国际化运作”战略,不仅成为中国最大的汽车零部件企业,而且稳步进入金融、农业等领域。
2000年,以万向美国公司为代表的集团跨国经营和海外市场建设取得突破性进展,成功收购了LT公司、ID公司和麦可公司等。
这标志着我们在海外建立国际性的生产基地.2001年8月28日,成功收购在纳斯达克上市的美国UAI公司2l%的股份,开创了中国乡镇企业在海外收购上市公司的先河。
2001年,UAI因并购扩张出现问题时,万向出价280万美元取得第一大股东地位,收购UAI公司,使万向集团获得了多重的效果。
首先,企业形象得以大幅提升。
《汽车通讯》是美国汽车业界人士必读的刊物,该刊对万向收购UAI公司进行了报道。
其他媒体如《华盛顿邮报》、《芝加哥论坛报》,甚至日本的《读卖新闻》和国内也有多家媒体给予报道。
这无疑提升了万向集团的企业形象。
由于UAI公司是美国纳斯达克股票交易所的上市公司,万向集团是中国的乡镇企业,双方的收购交易吸引了投资者和读者的大量眼球,实现了万向集团与国际资本市场的接轨。
第二是业务经营的协同效应,UAI公司每年向万向集团购买2000万美元的产品,且万向可拒绝UAI公司向其他中国厂商购买同类产品,这就是“反向OEM”模式,在下文我们将进行更详细的分析。
通过这一“争抢产品进入国际市场渠道”的案例,可以看到万向对国际资本市场娴熟的把握能力。
2007年,万向收购并出资2500万美元收购美国AJ公司30%的股份,为其史上最大一桩海外购并案。
通过跨国并购和战略合作,万向一步步融入国际市场,已从“国际营销”、“国际生产”发展到配置“国际资源”,跨国公司雏形已经显现。
三、万向模式——反向OEM模式
OEM(OriginalEquipmentManufacture,即原始设备制造商)指由采购方提供设备和技术,由制造方负责生产、提供人力和场地,采购方负责销售的一种现代流行生产方式。
因采购方可提供品牌和授权,允许制造方生产贴有该品牌的产品,所以俗称“贴牌生产”。
中国企业在产品外销中,往往利用国外的品牌,采用贴牌生产的方式在本国生产以对方的名义销售。
万向在1998年收购美国舍勒公司以前,曾经为这家公司贴牌生产了十几年。
而万向收购了舍勒公司后,生产是自己的产品,同时由自己控制品牌,被称作反向OEM的方式。
万向在并购扩张中形成的独特的“反向OEM模式”,简而言之分为三步:
(一)收购国外知名品牌汽配供应商;
(二)把产品转移到国内生产;(三)打上原来的品牌返销国际市场。
这种模式的成功前提是具有低成本和大规模生产能力、对制造技术快速消化吸收能力,加上并购获得的主流市场稳定的客户关系和销售渠道,就可以占尽低成本制造、高价格销售带来的高额利润空间。
(一)收购国外知名品牌汽车配件供应商
随着万向逐步确立成为国际知名汽车配件厂商的战略目标,鲁冠球已经不满足于万向简单的国际化策略——“海外市场+国内生产”。
他希望万向在海外市场从产业链下游为他人做OEM转向往产业上游渗透,因此,树立自身品牌、获取技术优势和营销渠道优势等核心竞争能力成为实现这一目标的必然策略。
而收购国外企业无疑是捷径,对美国舍勒和UAI公司的收购成为万向国际化道路上的两个关键拐点。
有关美国舍勒公司和UAI公司的介绍在上文已经有所阐述,在这里我们将不再分析。
(二)把产品转移到国内生产
万向在收购美国舍勒公司之后,将其所有产品全部搬到国内生产,在美国市场仍以舍勒的品牌销售,实现了国内低成本生产,国外高价格销售。
从而实现“走出去”与“引进来”双轮驱动,通过内外资源的融会贯通,使资源最大限度的转化为企业的利益目标。
万向从产品“走出去”,实现“点”的突破,到人员“走出去”,把这些“点”,连接成“线”,再到企业“走出去”,把“线”拓展成“面”,在更大的范围和更深的层次上学习国外先进的管理经验和技术,与国际资源对接。
(三)打上原来的品牌返销国际市场
在国外的经营,万向采取的是本土化策略。
首先是市场营销的本土化,即利用当地的资源,建立自己的市场体系。
例如,在美国,万向节销售借用洛克威尔公司的力量,轴承则合并使用了日本NTN公司与美国通用轴承公司的销售系统;在南美,万向吸纳了舍勒公司的整个销售网;在欧洲,则起用原GKN系统的人员。
为配合市场体系的有效运作,万向加强硬件配置,在美国、英国、墨西哥、巴西均设有保税仓库,满足客户对时间的要求,解除客户对货源的担心。
其次是管理体系的本土化。
万向聘用当地的优秀人力资源,按当地最严格的标准管理公司,公司财务账目、法律事务等,都由当地会计师事务所、律师事务所来承担,取得客户的信任,用最短的时间,进入角色。
万向的管理体系,完全以国际通用的标准定位。
2006年2月,万向海外公司尝试产权改革,在万向美国公司设立经营者基金,在集团投入仍归集团所有的前提下,公司每年利润增长超过26.58%的部分,划入基金,归经营者所有,并通过购买新股的方式,逐步转化为总额不超过40%的公司股权。
经营者基金的设立,不是简单地明晰资产,更不是分配存量资产。
基金的运作,完全建立在创造增量资产的基础之上,称之为激活智慧,分配未来。
最后是资本运作的本土化。
企业经营管理成功与否,银行和股东的承认是判断标准。
万向海外公司的经营效益和发展速度,很快就引起了当地银行的注意。
他们不仅在资金上支持,受信额度从500万美元,增加到8000万美元,而且在企业发展上为万向出谋划策。
现在,万向美国公司从当地银行融资的投入,是母公司投入的2倍。
公司正积极争取上市,真正实现公司资本运作的本土化。
万向以“股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场、让利换市场”等各种方式与国际先进技术和市场资源对接,迅速从万向节扩大到等速驱动轴、传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器、轮毂等系列化汽配产品,使其在制造方面的核心竞争力得到最大限度的放大。
从“国际营销”、“国际生产”发展到配置“国际资源”。
以中国为制造基地,以美国建立国际市场网络,形成出口、配套、维修的全球产业布局。
通过收购拿到的专利技术,提升万向中国的制造能力从而提高产品质量,借助被收购公司原有的品牌和销售渠道,进入西方主流市场,并逐步推广“万向”品牌。
万向为中国制造业加入全球产业分工提供了反向OEM模式——并购外国公司,然后为它进行OEM,为中国企业在技术上的自主创新,在全球范围内整合资源,快速发展树立了典范。
四、其他模式
与万向集团类似,我国还有不少企业分别以各自的模式发展全球化,在此我们就较具特色并且能够普遍适用的几大模式进行说明:
1.海尔集团的安营扎寨模式:
这是中国走出去企业中较为典型的代表。
海尔是国内企业较早走出去的企业,其走出去模式早在中国加入WTO之前就已实行。
这种模式是企业在海外建立自己的生产基地,直接建立和推广自己的品牌,树立当地企业形象,以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品,避免更多的关税壁垒等,例如海尔在美国、巴基斯坦等国建立了自己的生产基地。
目前,海尔已经占据了美国小型储酒冰柜市场50%左右的占有率,而这些成就完全依靠其在美国市场多年的耕耘。
海尔集团采用模式,主要优点在于容易获得所在国消费者的信任和欢迎,提高销售,可以回避关税,但其成本较高,是企业所面临的较为巨大的挑战。
2.TCL品牌共享模式:
这也是企业全球化的另一典型代表,TCL公司采用的是一种将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合,带动国内产品走出去,如TCL和德国施耐德,特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合,从而带动了TCL产品的出口,也带动了TCL品牌的提升。
这种模式可以使企业获得品牌的长期共享,但同时也存在很大的风险,例如,如何解决在召开业务会议时中方和外方的员工只有通过翻译才能沟通的现象;如何提供公平薪酬以及明确欧洲工厂的成本。
即使在营销方面,TCL集团在全球营销方面也无多少专长可言。
其次,如何处理好两个品牌之间的冲突也是个麻烦,比如在印度市场,销售的电视机既有汤姆逊这个品牌也有TCL这个品牌。
从长远来看,企业还是需要最终推出自己的品牌,而不能仅仅依靠国际知名品牌的带动作用。
3.联想借船出海模式:
这种模式是一个以小博大的赌注,其核心是借船出海。
收购IBM个人电脑使联想一跃跨入世界500强行列,虽然借IBM的品牌只有5年的使用期,但联想获得了IBM在国际上成熟的团队和销售渠道。
不过,借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的融合和联想国际化团队的整合能力,联想国际化的进程准备已有一段时间,从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商,联想为出海作了大量的铺垫。
而这种蛇吞象的模式最大的挑战在于两个公司文化的融合和国际人才的使用。
同时,联想的并购还存在越来越大的资金交易问题,以及为此承担的债务,联想CFO马雪征表示,购买以后,联想的资本负债率将达到27%,这对于公司来说将是一个巨大的资金挑战。
4.华为技术领先模式:
华为的模式是即注重建立和开发自己的技术体系,明确国家市场目标,先占领发展中国家市场,后大力出击发达国际市场,形成了自己品牌的拳头产品和优势。
1999年,越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正的中标,在其他国家的开拓也步入正轨。
如今,华为的国际销售已占到公司销售的50%,其研发、生产、销售在全球悄悄布下的据点已达到50多个办事处,海外市场员工3000多人,华为全球的客户已经波及到国内外80多个运营商。
该模式因此成为了中国企业走出去较为成功的一种技术导向的模式,其挑战性在于如何更进一步的技术创新而又避免知识产权纠纷。
5.长虹产品代理模式:
长虹的产品代理模式从形式上来看,是中国在现阶段企业走出去的一种主要模式,国内许多企业产品的出口主要依靠海外的代理。
这种模式的优点在于产品出口有现成的指引或渠道,可以获得一定的利润,缺陷是企业自有的品牌不突出,有时过于依赖海外代理,有时甚至有回收货款的风险。
6.中国企业海外上市,借鸡生蛋模式:
中国企业这些年来还有一种也可称为走出去的模式,就是到海外上市。
中国目前已有上百家的企业在海外上市,包括中国电信、中国网通、中移动、中联通、中石化等一大批国有企业,也包括新浪、亚信、搜狐、UT斯达康,盛大等一大批新经济的企业。
这是中国在新的形势下利用外资的一种更有效的新方式,不仅靠走出去借助国外市场带回了新的资金,也带回了更加规范化的经营管理模式。
除此之外,还有一些比较不具备普遍性,但对于企业全球化仍具较大意义的模式,例如:
1.中石油、中海油资源互补模式:
中国目前还有不少大中型国有企业在石油、天然气、矿石和林业等资源方面需要走出去寻找新的资源来支撑国内经济更大的发展,这些企业大多采用这种模式,其一般是政府主导的国有企业为主,是中国为自身需要企业在海外发展所必不可少的一种模式。
这种模式一般投资额较大,其挑战在于如何加强可行性研究,加强监管,如何避免决策失误和损失。
2.温州星火燎原模式:
这是这些年出现的一种方兴未艾的星星之火、可以燎原的温州模式。
这种模式主要是一些中小企业。
他们利用在海外的亲戚朋友或其他网络,把中国的一些有竞争力的产品推销到世界各地,如温州鞋、义乌小五金、温州打火机等,产品燎原到全世界。
这种自发的、通常是家庭型的企业往往有着非常强大的灵活性和活力,是中国中小企业大面积走出去的开始,具有中国特色,是一种值得鼓励的模式。
但是这种模式的挑战是如何加强行业协调、对当地文化的理解和在海外有序的管理,避免出现像西班牙烧鞋事件的发生。
3.对外承包工程模式:
这是一种相对传统的模式,主要是到海外更大的市场去承揽工程,在这方面可以充分利用中国的比较优势,中国政府对此也比较重视,也培
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