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人人乐连锁超市供应商管理优化
人人乐连锁超市供应商管理优化
随着国内经济的快速增长,城镇居民生活质量的提高,人均消费水平也在不断攀升,人们在重视消费质量的同时,也在逐渐加大对消费时机的关注,这样就使节日消费掀起了一轮接一轮的新浪潮。
超市作为我国先阶段零售业的重要组成单元,在充分满足消费者购买需求的同时,也为零售企业带来良好的经济效益与社会效益。
它是随着市场经济的发展、商业竞争的激烈、商品和服务的同质性越来越高、服务成为市场竞争的一个新的着力点而出现的一种现代营销新模式。
第一章供应商管理的相关理论
(一)供应链管理
1供应链管理的概念、含义及要素
供应链管理(Supplychainmanagement,SCM)是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。
供应链管理是企业的有效性管理,表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。
整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率,使商品以
正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)在20世纪70年代晚期,KeithOliver通过和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客户接触的过程中逐渐形成了自己的观点。
于1985年由MichaelE.Porter提出,有多种不同的定义。
就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
并在1982年《金融时代》杂志的一篇文章里阐述了供应链管理(SCM)的意义,KeithOliver曾经认为这个词会很快消失,但“SCM”不仅没有消失,还很快地进入了公众领域,这个概念对管理者的采购、物流、操作、销售和市场活动意义匪浅。
《物流术语》国家标准(GB/T18354-2001)对供应链管理的定义:
利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行计划、组织、协调与控制等。
全球供应链论坛(globalsupplyChainforum,GSCF)将供应链管理定义成:
为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的,从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。
供应链至今尚无一个公认的定义,在供应链管理的发展过程中,许多专家和学者提出大量的定义,反映了不同的时代背景,是在不同发展阶段上的产物,可以把这些定义大致划
供应链管理
分为三个阶段:
1)早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程;
2)后来供应链的概念注意了与其他企业的联系;
3)最近供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系,如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系,与用户、用户的用户及一切后向的关系。
供应链管理运作中的几个关键要素
(1)以顾客为中心,以市场需求的拉动为原动力;
(2)强调企业应专注于核心业务,建立核心竞争力,在供应链上明确定位,将非核心业务外包;
(3)各企业紧密合作,共担风险,共享利益;
(4)对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进;
(5)利用信息系统优化供应链的运作;
(6)缩短产品完成时间,使生产尽量贴近实时需求;
(7)减少采购、库存、运输等环节的成本。
如何能使供应链运作得更好,埃森哲供应链专家罗伯特·伊斯顿与张天兵提出了获得成功的七种方法:
第一,供应链网络的战略化和最优化。
包括识别最低成本外包战略、决定制造点数量以及最低成本的转换战略、决定具有最低成本外包总成本的位置、通过网络决定库存存放位置、决定所需要的新的基础设施,对具体的客户层来说,决定合算的服务方式。
第二,实现功能最佳。
包括采购效率、生产效率、运输效率、销售效益等等。
第三,整合需求和供应。
使用需求/供应规划软件,优化销售/运营规划流程。
第四,整合技术和系统架构。
把规划/调度技术同他们的ERP系统以及客户和供应商的系统联系起来,从而建立端对端供应链视窗。
第五,针对供应链的效率进行组织和考评。
一要使供应链的功能与流程合理化,二要使跨业务部门更加合理化,三要提高人员和结构水平,四要注重绩效评估和基准比较。
第六,灵活获取各项能力。
这主要指的是供应链能力,一部分要从企业内部去获取,大量的必须从企业外部去获取。
第七,延伸供应链。
一是延伸传统的供应链,包括产业合作,针对分散生产的供应链进行合作、协同规划和供应链同步化。
二是延伸到传统供应链以外,包括发展供应链枢纽,建立物流供应商联盟,集成电子采购市场,实施企业横向联结的一站式服务等等。
2供应链管理的目标和目的
供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下,对整个供应链(从供货商,制造商,分销商到消费者)的各个环节进行综合管理,例如从采购、物料管理、生产、配送、营销
供应链管理系统
到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流,把物流与库存成本降到最小。
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程,其目标是要将顾客所需的正确的产品(RightProduct)能够在正确的时间(RightTime)、按照正确的数量(RightQuantity)、正确的质量(RightQuality)和正确的状态(RightStatus)送到正确的地点(RightPlace),并使总成本达到最佳化。
一个公司采用供应链管理的最终目的有三个:
(1)提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)
(2)降低公司的成本(降低库存,减少生产及分销的费用)
(3)企业整体"流程品质"最优化(错误成本去除,异常事件消弭)
(二)供应商管理
1供应商管理的概念
现在的市场竞争使得单个企业自身的盈利空间越来越小,要依靠自身去赢得优势已变得越来越难,因此,作为生产厂商,与供应商良好,长期稳定的战略合作关系将会使企业在激烈的竞争中有稳定可靠的物资来源,有利于企业的生存和发展。
供应商是指可以为企业提供原材料,设备,工具及其他资源的企业。
供应商可以是生产企业,也可以是流通企业。
企业要维持正常生产,就必须有可靠的供应商为企业提供各种各样的物资供应。
供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用,采购管理就是和供应商打交道而从供应商那里获得各种物资,因此采购管理就是一份重要的工作,就是供应商管理。
所谓供应商管理,就是对供应商的了解,选择,开发,使用和控制等综合性的管理工作得总称。
其中了解是基础,选择,开发,控制等是手段,使用是目的。
因此,供应商管理的目的就在于为企业建立一个稳定可靠的供应商队伍,为企业生产提供稳定可靠的物资供应。
2供应商管理的意义
供应商管理的重要意义可以从两个层面来考虑,即技术层面和战略层面。
(1)从技术层面意义分析
1)供应商管理有利于降低商品采购成本
据美国先进制造研究报告表明,采购成本在企业总成本中占据着相当大的比重,对美国制造企业而言,原材料采购成本一般占产品单位成本的40%~60%,大型汽车制造企业更高。
研究报告指出,采购成本所占比例将随着核心能力的集中和业务外包比例的增加而增加,因此,供应商作为供应链中的结盟企业直接关系着产品的最终成本。
美国采购经理们预测,未来5年,竞争压力将迫使制造商们每年降低5%~8%的产品成本(除去通货膨胀因素)。
但这仅仅依靠制造商是无法实现的,制造商必须与供应链另一生产型企业——供应商联合才能实现产品成本的降低。
2)有利于提高产品质量
有研究表明,30%的质量问题是由供应商引起的。
因此,提高原材料、零配件的质量是改进产品质量的有效手段。
3)从降低库存的角度
减少库存的压力使制造商将前端库存转嫁到供应商身上,将后端库存转嫁到销售商身上,不利于合作伙伴关系的建立,供应商管理可以进行协调库存管理。
4)从缩短交货期的角度
据统计,80%的产品交货期延长是由供应商引起的,缩短产品交货期应从源头做起。
5)从制造资源集成的角度
(2)从战略层面意义分析
信息技术和计算机网络技术,尤其是全球性网络Internet的迅速发展为现代制造企业跨地域、跨行业实现信息和技术的实时传递与交换,提供了必要条件。
制造业面临的是全球性的市场、资源、技术和人员的竞争,制造资源市场已成为一个开放型的大市场。
制造资源应被集成起来发挥作用早已是人们在制造生产中得到的共识。
1)从集成供应链的角度
即将供应商放在供应链网络结构模型中考虑,供应链是由节点企业组成的,节点企业在需求信息的驱动下,通过职能分工与合作实现供应链的价值过程。
从系统论的角度来看,制造资源是整个制造系统的输入,而供应商的行为和要素市场的规范与制造资源的质、量密切相关,所以供应商管理问题是制造的出发点,也是制造成败的关键之一。
2)从提升核心能力的角度
随着企业越来越注重于核心能力的培养和核心业务的开拓,从外部获取资源,通过供应商介入进行新产品开发以提升自身的核心能力的情况也逐渐增多。
3)从新产品开发的角度
据美国采购经理们预测,未来5年,新产品上市时间将缩短40%~60%,仅仅依靠制造商或核心企业的能力是远远不够的,与供应商合作已势在必行。
3供应商管理的目标
供应商管理的目标包括:
1获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。
②以最低的成本获得产品或服务。
③确保供应商提供最优的服务和及时的送货。
④发展和维持良好的供应商关系。
⑤开发潜在的供应商。
4供应商管理的战略
供应商管理的战略包括:
①设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构。
②采用一种能使采购成本最小的采购方法。
③与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系。
(三)供应商关系管理
1供应商关系管理的意义
供应链是由不同的利益个体组成的较为稳定的长期协作体系,企业与供应商之间的关系不再是单纯的采购关系。
从整个供应链来看,供应商是物流的始发点,是资金流的开始,同时又是信息流的端点。
供应商,尤其是主要的供应商,对企业的生产效率、经营业绩甚至战略目标的实现都具有重大的影响。
因此,供应商关系管理是供应链管理中的一个战略性问题。
只有通过实施有效的供应商关系管理,实现与上游供应商的紧密联接和协同运作,才能使整个供应链具有更强的竞争力和更快的响应速度。
任何一个最终用户的需求信息都要最终分解成采购信息。
而需求的满足程度则要最终追溯到供应商对订单的实现程度,在这种环境下,对供应商关系管理问题中影响因素的识别有助于为企业之间建立良好的合作关系提供必要的帮助。
2供应商关系管理的概念和作用
供应商关系管理(SuppliesRelationshipManagement,SRM)是企业供应链上的一个基本环节,它建立在对企业的供方以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上.对供应商的现状、历史。
提供的产品或服务,沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。
它是用来改善与供应链上游供应商的关系,致力于实现与供应商建立和维护长久、紧密伙伴关系,旨在改善企业与供应商之间的关系的新型管理机制。
它是一种以扩展协作互助的伙伴关系,是一项共同开拓和扩大市场份额。
实现“双赢”为向导的企业资源管理的系统工程。
图供应商关系管理
(1)供应商关系管理有助于提高客户对需求和服务的满意度。
目前,很多顾客与供应商之间仍然是相互对立而非合作伙伴关系。
其交易过程仍是典型的非信息对称博弈过程。
为了克服这种信息不对称。
客户不得不在采购环节加大监督管理力度。
无形中加大了管理成本。
减缓了对顾客需求的响应速度。
加强供应商管理。
使采购方与合格的供应商建立合作伙伴关系.通过信息共享,达到低成本、高柔性的目标。
(2)供应商关系管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性。
零库存管理、准时制生产、精益物流等先进的管理方式已逐步被国内外企业采用。
在这样的环境中.供应商对客户需求反应的敏捷性便成为考核供应商综合绩效的重要指标,这一指标将决定供应商能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
(3)供应商关系管理有助于保证采购质量、降低采购成本。
供应商产品的质量是客户生产质量和研发质量的组成部分。
从成本角度考虑.供应商的成本一定程度上也是采购方的成本。
供应商成本增加,势必最终将附加的成本转移到采购方手中。
所以。
加强供应商管理,选择合适的供应商。
使供应商在竞争的环境中保持提高产品质量、降低成本的竞争状态。
对保证采购质量、降低采购成本有积极的意义。
第二章人人乐连锁超市供应商管理现状
(一)人人乐连锁超市简介
人人乐连锁商业集团股份有限公司(股票代码为002336)前身为深圳市人人乐连锁商业有限公司,成立于1996年4月。
公司主营业务为连锁超市、品牌百货、专业家电、物流配送、软件开发、商业地产等。
人人乐连锁商业集团股份有限公司是一家民营零售连锁企业,自1996年成立至今,人人乐已经快速成长为全国最大跨省区最多的民营商业连锁企业。
截至2009年6月30日,从深圳到华南、西北、西南、华北,公司已经在全国七个省、直辖市共29个城市拥有82家大型门店,员工人数近1.8万人。
2008年,公司营业总收入超过76亿元,净利润超过2.5亿元。
根据中国连锁经营协会的调查统计,2006年列中国连锁百强企业第31位和中国百家快速消费品零售连锁企业第24位,2007年列中国连锁百强企业第30位,2008年列中国连锁百强企业第31位和中国快速消费品连锁百强企业第18位。
(二)人人乐连锁超市供应商管理现状及其问题
随着人人乐连锁超市规模的不断扩张,覆盖的区域在增加,但人人乐连锁超市在进行采购业务时依旧延续成立之初所实行集中采购,集中付款的政策,即筛选供应商工作由集团总部负责,一般给厂商的第一份订单都有其制定,其后的续订货的订单可有总部或分店来处理。
超市现在的功能型组织架构流程性运作,比较注重流程的实施。
由于销售商品品种的多样化以及各地消费差异的客观存在,对不同区域的供应商管理,已不再适应将集团集中采购覆盖到每一种产品,导致各区域在采购商品选择供应商方面相对独立相互之间缺乏联系,还有一些采购人员由于缺乏培训业务能力有限甚至有的采购员为了个人利益而忽略商品质量最终导致集团名誉受损。
在订货方面存在着不完善的问题,主要不能顾全所有的门店,这样就使门店与供应商的关系不能进行及时沟通导致出现缺货断货现象。
依然依赖现有信息系统,只能满足各区域内部信息的沟通往来,对外部供应商的沟通方式还停留在文件往来、电话交流这样落后得方式,造成采购部门工作负担日益沉重,工作效率无法有效提高。
同时随着超市规模的不断扩张,人员缺失与管理制度落实的不到位也是问题之一。
综合以上主要问题有:
(1)对供应商缺乏了解资料不完善以及缺少沟通导致门店缺货日趋严重;
(2)对采购人员的管理培训不到位;(3)对品类的多样化未及时采取相应的管理制度。
第三章人人乐连锁超市供应商管理优化
(一)供应商管理优化的原则
对人人乐连锁超市供应商管理优化遵循以下原则:
及时性原则,即立足于对人人乐连锁超市的供应商管理现状的系统性分析,对其供应商管理的各个环节以整体优化为目的,不只是改善部分管理环节,而是从各个管理子系统相互配合促进上考虑,进行适应人人乐当前管理水平的优化,实现整个配送系统的高速有效运转。
实用性原则,从目前人人乐连锁超市采购管理的实际需要出发,选择能有效提高人人乐供应商管理水平的优化手段,从补充原有供应商管理中缺失的环节开始,逐步建立起整个供应商管理的业务流程及相关制度,在实践各项优化措施的同时完善对人人乐供应商管理的优化
专业化原则,建立起能够与当前采购组织结构相融合的专门供应商管理机构和岗位,并颁布相应的制度来进一步固化供应商管理业务流程,是人人乐原有的隶属于采购职能范畴的供应商管理职能真正独立出来进行专业化的运作,以配合公司将来实施战略性供应商管理的需要。
(二)人人乐连锁超市供应商管理优化的基本内容
采购管理是企业为了达成生产或销售计划,从合适的供应商那里,确保合适的品质下,在合适的时间,以合适的价格,购入合适的数量的商品所采取得管理活动。
因此,合理优化采购管理能够使企业的销售有所提升。
1采购业务流程的优化
人人乐原有的采购流程中,由于缺乏相应的供应商管理的内容,采购部门只是将各类供应商视为价格谈判的对象,与供应商的接触都是由采购人员询价开始,经过几轮价格谈判议定供货合同进入订单执行环节,最后终结于财务付款,即使发生多次采购供货业务,人人乐采购部门对供应商的企业经营状况、财务情况以及供应商对双方未来合作的态度等等信息都不了解,只有相关采购人员掌握其中部分信息,并随着人员流动岗位调整,这些信息也很难固化到企业资源中去,供应商和人人乐之间的关系始终维持在一种“陌生的合作者”状态中,例如在对供应商的初选,一直是人人乐连锁超市的单方面管理行为,供应商在从初选到人人乐发出的第一次询价这一时间段中均处于完全被动地位,这不仅不利于人人乐获取更多的供应商及其相关资料,而且由于缺乏对供应商的整合与培训从而增加了日后合作发生纠纷甚至突然中断的风险。
所以要对原有的采购流程进行改变,增加供应商关系管理环节。
原有采购流程:
寻找供应商选择供应商达成交易供应商评价
优化后的采购流程:
(1)提出采购需求
(2)收货
(3)订单跟踪管理
(4)选择供应商
(5)供应商绩效考核
(6)付款
(7)询价砍价
(8)确定采购要求
(9)下达采购订单
(10)询找供应商
(11)签订合同
供应商经营范围调整流程的岗位职责
优化后的采购业务流程的核心是供应商关系管理。
其具体内容包括以下四项:
a供应商的整合与接纳
对供应商进行合理的鉴定筛选好的供应商,并定期对其进行评估,能够更好的与供应商进行及时沟通与了解。
同时应建立供应商信息档案并通过了解对其及时更新,便于管理。
还有供应商接纳战略和流程准备供应商的招募,供应商的采纳也是很重要的。
b供应商关系管理
人人乐连锁超市在实行以上供应商关系重点的基础上,确立新的供应商关系管理的实施流程如图
图供应商关系管理的实施流程
人人乐为这一流程中不同环节工作所制定的目标如下:
a计划环节
b搜索环节
c洽谈环节
d购买环节
e供应商合作环节
2供应商绩效考核及监控体系
a供应商绩效评价
绩效评估样表
主要评估指标和次级评估指标
而具体到第三层次的评估指标的制定则要考虑不同商品及其供应商管理的需要来具体设计,如对采购业务中的总成本及价格这一标准而言,其第三层次的评价标准设计图
b供应商监控体系
表供应商的两种综合分排名方法
全面的综合分排名
1号商品综合分排名
综合
价格
质量
交货
服务
综合
价格
质量
交货
服务
供应商A
75
96
86
60
供应商A
供应商B
79
77
88
72
供应商B
至于从技术上监控供应商,一般是在实行了电子采购、对供应商可以进行电子化管理的企业才能实现,那时企业的采购管理和供应商管理部门可以通过企业网站会员制度管理来实现对供应商经营供应信息的日常监督与管理。
而人人乐目前虽能够做到但系统有待加强管理。
3与供应商之间信息技术支撑系统的建设
连锁超市发展到今天,信息技术已成为各个企业竞争的重要砝码,连锁超市要想在竞争中获胜,信息技术的运用已成为必不可少的手段。
但是在我国目前制造商数目多、规模小、分布广,同时分渠道落后、复杂,连进入中国20年的宝洁都不能摆脱代理商的分销渠道。
同时以中国现有的信息网络环境而言,与各级供应商实现网络数据化对接为时尚早。
以沃尔玛为例,在全球沃尔玛是当之无愧的零售行业的老大,沃尔玛领先高效的信息系统一向备受业界推崇,在美国,沃尔玛采用“二八原则”(销售最畅销的20%的商品达到80%的销售)直接从厂家进货,他们对供应商很挑剔,不仅要是同类产品中排名靠前者,更是要求所有供应商均装备EDI(数据交换接口)系统,否则双方合作无从谈起。
但是在中国,这一原则无法得到完全实施。
不仅仅是中国的配送体系无法实现沃尔玛利用规模降低成本的优势,同时中国的地理面积广阔,长途运输成本高昂,只能采取就近配送,无法完成依靠自身的配送中心覆盖全国,从而导致一些区域的某些分店补货不及时,出现空货架现象。
更重要的是在现阶段的中国,沃尔玛的信息系统优势受到极大的束缚。
首先,目前国内信息网络环境远不及美国,相当一部分供应商不能完全实现双方供需业务活动的数字化。
第二,由于政策的限制,沃尔玛的卫星通讯系统在中国不能发挥作用,在中国的沃尔玛分店不能有效共享全球采购系统、库存系统,也无法像在国外那样严密配合后台物流系统。
第三,沃尔玛在中国分店数量较少,无法实现围绕一个配送中心的密集建店,导致物流成本较高,例如,2003年,沃尔玛在天津的配送中心一期10000平方米的仓库投入使用,该中心需要沃尔玛在华北区至少要开十家店才能发挥协同作用,但由于各种原因沃尔玛目前却只有北京市石景山一家分店。
反之与沃尔玛相比全球排名第二的家乐福,却由于本土化比较成功,较好的适应了中国目前国情,在中国市场位居连锁零售企业排名前列。
家乐福于1995年进入中国上海,10年内销售业务蒸蒸日上,到2004年底,在中国的年销售额已达到160亿人民币,栖身于中国连锁零售企业前五名行列。
虽然家乐福在配送系统和信息系统的建设方面明显滞后于沃尔玛,至今没有在中国内地建立配送体系的计划,且计算机系统的开发与建立落后沃尔玛好几年,但针对中国较为落后的物流和信息网络环境,家乐福采取了分区域进行采购管理的政策,赋予各个门店更多的决策权,更多依靠供应商自己的物流配送系统,由供应商自行送货至各个家乐福分店,从而在控制缺货率的同时有效降低了营运成本,赢得了发展时机。
目前家乐福在中国设有4个区域采购中心,公司总部与全国各家分店、各个供应商可以通过家乐福内部专用信息网络系统进行联系;各个门店之间也通过标准的EDI条码系统、库存管理系统、会员管理系统和收银管理系统进行必要的沟通。
通过符合中国国情的信息系统的建设家乐福实现了各区域总部和分店的统一管理,在中国这个一经营环境中,成为国内众多连锁零售企业模仿的对象。
而沃尔玛的品类管理技术、总部集中控制力量、成本控制、物流系统和信息系统等等虽然从长远来看是构成连锁零售企业核心竞争力的必不可少的重要因素,但是因为差距太大,国内连锁零售企业不可能有足够的时间和资金去进行移植,沃尔玛只能是国内连锁零售企业理想中的样板企业。
限于资金实力,更重要的是由于人人乐快速扩张连锁规模指向,人人乐连锁超市还未完全实现与供应商之间信息技术支撑系统的连接。
虽然零售连锁企业实施供应商关系管理,一般都借助信息技术方案的辅助,因为一方面大量的手工操作会使得管理工作难以进行;另一方面,管理实现的成效也由于缺乏规范的系统约束而无法固化下来。
供应商通过信息化手段可以更好地执行,可以在流程优化
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