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项目管理制度范本.docx
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项目管理制度范本
项目管理制度(范本)
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项目管理制度(范本)
项目管理制度(范本)
第一章总则
第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺项目管理中人、财、物的关系,明确工作责任,充分体现人尽其才,物尽其用的原则,遵照国家有关规定和公司其他有关规定,特制定本制度。
第二章定义
第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标。
第三条适用范围
1.硬件工程:
除纯硬件销售之外的硬件项目,包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。
2.软件工程:
凡公司自行开发及代理软件项目,包括OA系统、MIS系统,电子商务软件,企业的MRP、MRPII、ERP等。
3.综合性工程:
划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。
4.其他应该实行项目管理的工程。
第四条名词解释
1.项目业务经理:
在项目签约以前的项目经理,主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约。
2.项目实施经理:
在项目签约之后的项目经理,主要负责项目的详细调研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收。
3.责任业务员:
按公司有关规定,与项目成败具有直接利益关系的人员。
第三章流程
第五条项目准备
1.业务信息的管理
2.意向客户的确定
第六条项目立项
1.立项
2.跟踪
3.签约
第七条项目实施
1.确定实施小组
2.制定实施计划
3.编制项目预算
4.执行实施计划
5.协助项目决算
6.项目内部评审
7.完成竣工验收
8.提交竣工文档
第八条项目终止
第九条项目文件归档
第四章项目准备
第十条适用范围:
销售中心
第十一条业务信息的管理
1.任务:
项目信息调研,收集、汇总项目业务信息。
2.工作流程:
业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。
3.形式:
口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。
4.报表:
《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。
第五章项目立项
第十二条定义:
通过可行性分析,确定近期内(一般不超过三个月)公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。
第十三条适用范围:
销售、技术、商务部门。
第十四条任务
1.提出立项申请、进行可行性分析。
2.成立项目小组。
3.项目跟踪。
4.项目签约。
第十五条立项审批流程:
1.程序:
业务员先向部门经理提出(按权限,一般项目以上的必须向市场总监申请),然后会同技术部门进行可行性分析,再按一般项目由部门经理审批,较大项目由市场总监审批,向总经理汇报,重大项目由总经理审批。
2.流程:
第十六条可行性分析的内容
1.价值(预计利润达1000万元以上);
2.公司技术能否支持;
3.公司资源能否支持;
4.是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程);
5.预计签约时间;
6.成功的可能性;
7.客户的业界信誉(主要指资金信誉);
8.公司其他的竞争优势;
9.其他需要提供的分析资料。
第十七条立项报表:
《销售立项申请表》(见附件一)、《销售立项撤消单》(见附件二)
第十八条确定项目小组
1.原则:
由立项审批人提议,通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。
2.成员组成:
(1)一般项目:
利润1000万元以下
责任业务员(兼项目业务经理)1人
售前支持技术人员3人
(2)较大项目:
利润2000万元以上(含2000万元)至4000万元以下
部门经理或市场总监(项目业务经理)1人
责任业务员1人
售前支持技术人员5人
(3)重大项目:
利润4000万元以上(含4000万元)
总经理或总经理指定人选(项目业务经理)1人
责任业务员1人
售前支持技术人员10人
第十九条项目跟踪
1.任务:
项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案,审核、审批总体设计方案。
2.设计方案的管理:
送交客户之前必须经技术部门负责人签字,项目业务经理签字确认,并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档,以保证技术文档的可追溯性。
3.方案的审批流程:
一般项目:
部门经理
较大项目:
市场总监总经理
重大项目:
总经理
4.审批表格:
《项目设计方案审批表》。
(见附件三)
5.项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。
第二十条项目签约
1.签约人员:
由项目经理负责项目的合同签定。
2.合同的审批:
一般项目:
项目经理
较大项目:
市场总监
重大项目:
总经理
第二十一条提交项目合同实施情况
市场部门按项目合同的基本情况汇总,向工程部门(软件开发部门)或技术部门提交相关资料。
(见附件四《项目合同实施情况表》)
第六章项目实施
第二十二条定义:
实行项目实施经理负责制,项目经理负责管理此项目的各项费用开销,通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通,领导整个项目的实施过程,以实现项目的预定目标。
第二十三条适用范围:
各部门。
第二十四条项目实施的任务
1.确定实施小组
2.制定实施计划
3.编制项目预算
4.执行实施计划
5.协助项目决算
6.项目内部评审
7.完成竣工验收
8.提交竣工文档
9.其他应当由项目实施小组完成的任务
第二十五条成立实施小组的程序
1.项目实施经理的确定
一般项目:
市场总监审定
较大项目以上:
总经理审定
2.项目实施经理的任用范围:
一般项目:
由技术人员担任
较大项目:
由技术部门负责人或技术骨干担任
重大项目:
由技术总监或总经理担任
3.小组成员的确定原则
项目实施小组成员由项目实施经理提议,通过项目实施小组成立会议讨论决定;项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员;前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。
第二十六条制定实施计划
1.详细设计方案(施工设计方案)
2.项目实施方案
3.项目任务书
4.材料计划
5.人员计划
6.项目进度计划
7.质量控制计划
8.项目物资供应计划
9.培训计划
第二十七条实施计划的审批
1.程序:
由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施计划进行审核,最终必须得到总经理的审批,才可以实施。
2.报表:
《实施计划审批表》
第二十八条项目预算
按实施方案、项目任务书编制项目预算。
第二十九条执行实施计划
按计划安排、指挥项目的具体实施工作;在项目的实施过程中,处理与甲方的协调关系。
第三十条项目决算
1.配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认;
2.最终项目工程量的财务决算。
第三十一条项目内部评审
项目内部评价,项目实施的工作回顾,经验教训总结,项目成员工作考核,作为项目奖惩的依据。
第三十二条组织竣工验收
协同公司各相关职能部门,组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。
第三十三条提交竣工文档
在项目验收合格后,汇编项目有关文件,向甲方提供所有的技术参数和文档,并提供完整的竣工文档。
第七章项目变更及确认
第三十四条项目设计变更
项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更,必须及时得到甲方的签证。
日常可以通过项目联系单(见附件五)得到甲方的书面确认。
第三十五条项目合同变更的甲方确认
遵照合同变更程序,依法进行。
合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认。
第三十六条项目变更的内部审批
凡变更金额在XXX元以下的,由项目经理审批;超过XXX元,一律由总经理审批。
第八章项目终结
第三十七条项目终结:
办理项目终结手续。
1.全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序,由公司内部逐级审批(见附件六《项目终止审批表》);
2.未履行全部合同条款,因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。
第九章项目文件归档
第三十八条项目归档:
汇集项目文档,按公司资料档案管理的有关规定入档。
注:
附件(略)
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