哈佛谈判技巧及案例一.docx

哈佛谈判技巧及案例一.docx

《哈佛谈判技巧及案例一.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《哈佛谈判技巧及案例一.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

哈佛谈判技巧及案例一

哈佛谈判技巧及案例一

　　我们为什么很强要谈判呢?

因为和平谈判所得的每一分钱,都是净利润。

时间当你搞清楚你的时间的价值是多少的时候,你去谈判的时候,你的要求就能够不一样。

　　一、攻击要塞

　　谈判，尤其是有关公务的谈判，参加者通常不止一人。

在这种“以一对多”或“以多对多”的谈判中，最适合采用的，就是“攻击要塞”。

　　谈判对手不止一人时，实际上握有最后决定权的，不过是其中一人而已。

在此，我们姑且称此人为“对方首脑”，称其余的谈判副将们为“对方组员”。

“对方首脑”是我们在谈判中需要需要特别密切注意的人物，但也岂能因此而忽略了“对方组员”的存在。

　　谈判时，有时你无论再怎么努力也无法说服“对方首脑”，在这种情况下，就应该转移目标，向“对方组员”展开攻势，让“对方组员”了解你的主张，凭借由他们来影响“对方首脑”。

其过程也许谈判较一般会谈辛苦，但是，不论做任何事，最重要的就是要能脚踏实地持之以恒，再接再厉，始能获得最后的轻而易举。

　　当你无法说服“对方首脑”时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头朝向“对方组员”。

这正如古时候的攻城掠地一般，只要再拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。

　　攻占城池，要先拿下促进作用对城池具有保护作用的要塞，如此一来，就能如入无人之境了。

同理，在无法说服时，便应改弦易辙，设法通过“对方组员”来动摇“对方首脑”的立场。

　　使用“攻击要塞”战术时，关键在于“有变化地反复说明”。

很显然地，“对方首脑”已经不止一次地听过了你的主张，而现在，如果要再拿同样的自认对“对方组员”展开游说，“对方首脑”自然感觉好些。

而“对方组员”也一样，对你一成不变陈述方式，也不可能专心致志聆听的。

所以，目的虽然相同，但是，在断续说明的过程中，就要就要尤其留意其中的变化性，以免收到反效果。

另外应注意的是，纵然你已经认真地说服了“对方组员”，但是，这却无法保证“对方组员”也会像你认真地说服他们般的去说服“对方首脑”。

要是“对方组员”不肯这么做，即使你拔除了全力，“攻击要塞”战术还是难奏其效的。

　　二、适时反击

　　反击能否成功，看提出反击的时间是否当掌握得准确。

反击只有在对方以“恐怖战术”来要胁你时方能使用，所以，它也可以表示是一种以退为进的战于防卫战。

汤姆成功的例子，就足以显示反击正是所谓的“借力使力”，就是利用对方的力量，再譬如自己的力量，发挥“相乘效果”，一举获得成功。

　　其次要注意的是，使用反击法时，如果对方不认为你是个“言行一致”的人，那效果就要荡然无存了。

强生相信汤姆是个“说到做到”的人，所以在尚未汤姆未正式宣战前，便作了让步。

情况如果碰巧相反，结果也大自然大不相同了。

所以，在使用反攻法之前，你必须先行了解，在谈判对手眼中，你是否是个言行一致、说到做到的人。

　　三、“白脸”“黑脸”

　　有一回，传奇人物——亿万富翁休斯想购买大批飞机。

他计划购买三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。

起先，休斯亲自出马与飞机直升机制造厂商洽谈，但却怎么谈及都谈不拢，最后搞得这位大富翁勃然大怒，拂袖而去。

不过，休斯仍旧不死心，便找了一位代理人，自告奋勇他出面继续谈判。

休斯告诉代理人，只要能买到他最中意的那单抄，他便满意了。

而谈判的结果，这位代理人居然把三十一架飞机全部买到手。

休斯十分佩服代理人的本事，就问他是怎么做到的。

代理人回答：

“很简单，每次磋商一陷入僵局，我便问他们——你们到底是相信和我谈呢?

还是希望再请支招休斯本人出面来谈?

经我这么一问，对方只好乖乖的说——算了算了，一切就照你的意思办吧!

”

　　要使用“白脸”和“黑脸”的战术，就需要有两名谈判者，两名谈判者不可以一同出席第一回合的谈判。

两人一块儿出席的话，若是其中一人印象遗留下对方不良印象的话，必然会影响其对另一人的观感，这对第二回合的谈判来说，是十分不利的。

　　第一位出现谈判者唱的就是“黑脸”，他的责任，在激起对方“这个人不好惹”、“碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉”的反应。

而第二位谈判者唱的是“白脸”，也就是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“总算松了一口气”的感觉。

就这样，二者交替出现，轮番上阵，直到谈判达到目的为止。

　　第一个谈判者只可以需要做到使对方产生“真不想先和这种人谈往前下去了”的反感便够了，不过，这样的战术，只能用在对方极欲从谈判中协议的场合中。

当对方有意借着谈判寻求问题的逐步解决时，是不会因对第一个谈判者的印象欠佳，而中止谈判的。

所以，在谈判前，你必须先设法控制对方对谈判所抱持的态度，如果是“可谈可不谈”，那么“白脸”与“黑脸”战术便派不上时用场了。

　　前面已经提过，谈判以在自己的地盘上需要进行较为有利，但是，在使用“白脸”与“黑脸”战术时，却反而以在对方的中进行谈判为佳。

不管第一位上阵第六位的谈判者用什么方式向对方“挑战”，如果谈判是在对方的阵营中通过的话，基于一种“反正这儿是我的地盘”的安全感，对方通常不会有极度情绪化的反应。

因此，当第二名谈判者出现时，他们的态度自然也不至于独断恶劣了。

　　相反地，若谈判是在自己的地盘进行，而对方又被第一位上阵的谈判者激怒了的话，便很可能拒绝再度前来，或者干脆提出改换谈判地点的要求。

一旦谈判地点更动，对方便可能因此而摆脱掉上回谈判所带来的不悦，重新振奋起来，以高昂的斗志再度面对你的挑战。

果真如此，那么“白脸”与“黑脸”战术的效果就要大打折扣了。

　　“白脸”与“黑脸”战术的功效是源自第一位谈判者与第二谈判者的“联线作业”上。

第二位谈判者就是要利用对方对第一位谈判者所产生的不良印象，继续其“承前启后”的工作。

第一位谈判的“表演”若未成功，第二位谈判者自然也就没戏可唱了。

　　四、“转折”为先

　　“不过……”这个“不过”，是偶尔被使用的一种说话技巧。

有一位著名的参访电视节目主持人在访问某位特别来宾时，就巧妙地运用了这种逻辑思维。

“我想你一定不喜欢被问及有关私生活的情形，不过……”。

这个“不过，等于一种警告，警告特别来宾”，“虽然你不喜欢”，“不过我还是要……”。

在日常用语中，与“不过”同义的，还有“但是”、“然而”、“虽然如此”等等，以这些转折词做为提出质问时的“前导”，会或使对方较容易作答，而且又不致已引起其反感。

　　“不过……”具有诱导对方回答问题的作用。

前面所说的那位主持人，接着便这么问道：

“不过，在电视机前面的观众，都热切地的希望能更进一步的了解有关你私生活的认识情形，所以……”。

被如此一问，特别来宾即使不想回答，也难以拒绝了。

　　□缓和紧张气氛

　　在谈判时，当问题本身颇为复杂，叫人难以启口，但却又非问不可时候，通常便得使用“缓动”的技巧。

说话的缓动技巧，具有防止对方发怒，使谈判得以顺利进行这有利于的积极作用。

　　在谈判过程中，我们偶而难免会变得情绪化，有时则不得不提出某些涉及人身攻击的，有时又是地必须与曾不可避免你手下败将的谈判对手再度会面。

在这样的情况下，你应如何处置呢这里举个应该例子说明。

假设你现在的谈判对手，在不久之前，问题才和你谈过这件有关土地买卖的问题，当时对方觉得他所提出的价格非常合理，但事后却愈想愈不

　　对，愈想愈来愈觉得价格太低，自己吃了个大亏。

在这种情况下，当这位谈判一对一对手再度与你面对面，讨论另一件有关土地买卖的问题时，必然是心不平、气不和的。

所以，不论你一般性送出的价格再怎么合理，对方一定不肯轻易地同意。

他之所以拒不同意，并非价格合不合理的环境问题，而是他已打定了计策，要以更高田地的零售价格把土地卖出，以强补上一次的损失。

　　类似这样的案例经常发生。

所以，当你脑海中发现眼前的谈判对手对你心存不平时，就宁愿慎重处理，小心应付。

而化干戈为玉帛的最好方式，便是一开始便诚恳、开门见山地向对方提出论断，以根除其蓄积于心中心中的不满与怨气，让一切能重新开始。

　　也许你可以这么强调指出：

“上时一次田地土地买卖的事已经过去了，现在想来，我确实有些抱歉，不过……”。

接着便要设法让对方明白，心中也不再怨恨不平，谈判便可以顺利地进行了。

这就是所谓说话的缓动技巧。

　　□话中插话

　　“话中插话”的说话缓动技巧，具有改变整个谈判事态的力量。

　　若男曾承办过一件已经由法院判定的中年诉讼案件。

但谈判双方对于中院中院裁决的有效性却还有所争议，而经过数次的进行讨论，仍无具体结果。

不过，若男已看出对方信心有了些细微的动摇迹象。

　　法院上诉的有效与否，对谈判结果具有压迫重大的冲击。

因此，虽然对方觉得此一议题已无再谈下去的必要，但若男仍旧再三地使用“话中插话”的缓动技巧，努力地把话题拉回判决有效与否的问题上。

若男一再告诉对方“虽然我们已就人民法院法院判决的问题充分地讨论过，再重新提出的话，虽说是有些煞风景。

不过……”，接着便说明自己对判决的看法。

就这样，一有机会，若男便反复自辩对法院判决的看法。

最后，对方的进取心终于完全动摇，而谈及反过来接受若男的主张了。

　　五、文件战术

　　一家金融公司举行董事会议，十二名董事围坐在椭圆型的副董事长会议桌前激烈地讨论着。

有十一名董事面前摆着纸和笔，而另外的一位呢?

除了纸笔外，还堆满了缘属的文件资料，每一叠几乎都很厚达十公分。

董事们对全体会议该次会议的中心议题——有关公司管理业务方针的变更，均勇跃发言，各抒己见，一时之间，争论四起，难达结论。

在混乱当中，那位携带了大批文件资料的董事，却一直保持沉默，而每一位起来发言的董事，复合型不约而同地以充满敬畏的充满眼光，向那堆文件资料行注目礼。

待在座消息人士都发言过后，主席遂请那名似乎是有备而来的董事说几句话。

只见这位董事东站起来，随手拿起最上面的一叠资料，简要地说了几句话，便又坐了下来。

之后，经过一番简短的讨论，十一名董事均认为那最后讲话的董事“言之有理”，而一致同意他的意见，纷乱而完结冗长的争论遂告结束。

　　散会之后，主席赶忙过来与这位一锤定音的董事握手，感谢他所提供的宝贵意见，同时也对其为收集资料所下的工夫表示敬意。

　　“什么?

这些文件资料和今天开的会根本是两回事嘛!

这些东西是秘书整理出来的，先交给我看看，如果没有保存的必要，就要烧毁了。

而我正打算开完会便打算出游度假，所以顺便把它们也带到了会场。

至于我发表意见之时手上拿的字条，不过是刚刚边听各位发言边随手记下的摘要。

老实说，对这一次的会议，我事前根本就没做什么准备。

”

　　这位被“误解”了的董事制做了如此解释。

　　任何事情，都不能光看表面。

平常的董事会议，除了纸笔之外，大家什么也不带。

而这一回，突然出现了一名携带了大堆资料再次出现与会的董事，除令在座人士惊呀之余，自然也会叫人联想到——他带参加会议了这么多人物传记出席会议，想必在事前业已争取时间做了充分地准备。

正因为有这种联想，所以，不论这位董事会秘书说了些什么，都会使大家觉得“有份量”、“言之有理”，从而毫无异议地征询了。

　　与开会不同的是，在谈判时若要使用“文件战术”，那么，你所携带的“工具”，也就是各种公函资料，较大要与谈判本身有关。

如果你带了大批与谈判无关的资料谈判，想“混”的话，一旦被发现，谈判信用便将破产，而前面已多番强调过，谈判信用一旦脱离，便将再难挽回，也无法弥补了。

因此，在谈判时，你必须千万小心，绝对不要为图一时之间之便，而犯下招致“信用破产”的错误，这是谈判的原则。

　　参加任何谈判，都要留意自己所使用的战术或技巧适用于谈判的内容，这是非常重要的。

所使用的战术或技巧要是不够高明、不适合于谈判内容，都将拉开序幕令谈判难以顺利地展开。

　　“文件战术”的效果，多半产生在磋商一开始，也就是双方隔着谈判桌一坐下来时。

为什么呢?

试想，如果等谈判已进行至谈判某一第三阶段，才突然搬出大批文件资料的话，对方能不起疑吗?

携带大堆文件资料前往谈判的目的，是要让对方知道自己事前的有多么周到，对磋商内容的了解又是何等的深入。

但如果中途才搬出大批文件资料，对方就不会如此认为了。

　　其次要注意的是，一旦采用了“文件战术”，就要有始有终，在每一次的商谈中，都不要忘了把所有的文件资料带在身边，否则，将会引起对方的怀疑，甚至蔑视。

如果有可以从不携带文件资料的理由，则要向旁人详细说明，使其了解。

　　当谈判已进行至某一阶段，所有重要的问题均已谈妥，仅仅剩下二三个次要问题时，就可以结束你的“文件战术”了。

不过，在撤走所有的文件文件文献资料之前，还是有必要适切向对方提出说明“重要的风险问题都谈过了”!

这些数据资料已经用不着了”，以免令人起疑。

还有，如要贸易谈判场所改变，使你不方便携带大批文件资料前一天前往时，也必须向他们照会一声“那些东西实在太笨重了，带起来不方便”。

总之，当你其实再也没有必要使用“文件战术”时，不管理由为何，最重要的，是不要使别人心生疑窦。

　　和谈自然是以在自己的“地盘”上举行较为有利。

但是，有时候，反而又不得不深入虎穴，到对方的阵营中展开谈判。

　　若是到对方的阵营中谈判时，就被迫考虑文件难题资料的携带问题。

搭乘公共汽车驾著不便携带大批文件资料，乘坐计程车，也有遗失之虞。

而当对方见到你费尽千辛万苦，“搬”来了叠起来有如一座小山似的文件资料时，滚一个想到的便是——这一定是用“文件战术”来对付我了。

　　所以，在对方的左派中谈判时，除了必要的，以及在磋商中将使用到的文件资料外，最好什么都不要携带。

这么做，除了乐得轻松以及而致让对方起疑外，对信用的提升，也有无形的帮助。

　　而信用，正是谈判成功的关键所在。

　　六、期限效果

　　从统计数字来看，我们发现，有很多谈判，尤其较复杂的谈判，都是在谈判斯限即将截止前才达成协议的。

不过，未设定期限的谈判也为数不少。

　　谈判若设有期限，那么，除非期限已到，不然的话，谈判者是不会感觉到什么压力存在的;所谓“不见棺材不掉泪”就是这种道理。

　　譬如，人平常都不怕死，虽明知每一个人终将难逃一死，但总觉那还是“遥遥无期”的事。

然而，若有一天，医生突然宣布，你只有一个月好活了，这样的打击，是谁可以忍受的呢?

　　由此可见，当谈判的年限愈接近，两方的不安与焦虑感便会日益扩大，而这种不安与焦虑，在谈判终止的那一天，那一时刻，将会达到顶点——这也正是运用谈判技巧的最佳时机。

　　还记得美国总统卡特在屈厄记得与埃及前总统沙达特、以色列前首相比金所举行的长达十二天的会议吗?

此一首脑会议的目的，是想解决以、埃之间对立三十年来的一切悬而未决的问题。

这些问题十分复杂，或进行因此会谈从一开始便进行得非常缓慢，经常中断，没有人有把握能谈出什么结果来。

于是，主事者便不得不只好为协商设定一个期限——就在下个礼拜天。

果然，随着截止期限一天天的接近，总箕有一些弊端获得了解决。

而就在礼拜天将到前的一两天，谈判的气氛突然趋向于前所未有地无与伦比顺利，更多的结构性问题迎刃而解，以、埃双方也达成了最后的协议。

　　在如此重大谈判的整个过程中，谈判的“截止期限”依然能产生令人惊异的效果，所以，如果你也能将此心理运用在各种谈判中，自然也可获得业绩预期的效果。

　　美国西部牛仔一名牛仔强行进入酒店喝酒，几杯黄汤下肚之后，便开始乱搞，把酒店整得一塌糊涂。

这不不算，到后来，他居然又掏出手枪朝着天花板乱射，甚至对酒店中的客人。

就在科折粉一筹莫展之际，酒店老板——一个瘦小而温和的好人，突然一步步的走到那牛仔身边，命令他道：

“我给你五分钟，限你在五分钟之内离开此区。

”而出乎意料之外的是，这名牛仔真的乖乖收起手枪，握着酒瓶，踏着醉步离开会所，扬长而去了。

惊魂未定，有人问老板“那名流氓如果不肯走，那你该怎么办?

”老板回答：

“很简单，再延长期限，多给他一些时间不就坏了。

”

　　以上的故事只能证明洒店老板的“运气不错”，但是，在谈判中，这位老板的行为却大有参考的价值。

为了能使谈判的“限期完成”发挥其应有的效果，对于谈判截止前在可能发生的一切，谈判者都必须负起责任来，这就是“设限”所应具备的关键步骤。

只有在有新的状况发生或理由充足的情况下，才能“延长期限”。

如果对方认为你是个不遵守人则既定期限的人，或者你会有过随意延长期限的“前科”的话，那么，所谓“设限”，对谈判对手就发挥不了不了什么催化作用。

即使期限已到，也不会有人感觉到不安与焦虑，因为他们曾一度算准了你“不把到期日当作一回事”。

　　你的谈判对手或许会在有意无意中透露一个“截止谈判”的期限来，譬如“我必须在一个小时内赶到机场”、“再过一个小时，我得去参加一个极为重要的会议”，这样的“自我设限”，不正给了你可乘之机吗?

。

在这种情况下，你只须慢慢地等，等着那“最后一刻”的到来便行了。

当距离飞机起飞或开会的时间愈来愈，对方的紧张不安想必也愈来愈严重，甚至巴不得双方就在一秒钟内达成协议。

此时此刻，你就可以简简单单地形形色色提出种种要求“怎么样呢?

我觉得我的提议非常公平，就等你点个头了，只要你答应，不就可以放心地去办下一件事了!

”由于时间迫切，对方很可能便勉为其难地同意你的，不敢有任何异议。

　　以上所举的，是谈判对手为自己设定了一个不利于己的期限的例子。

这也是想同时提醒你，千万不洞鼠了相同的错误。

这种错误，是绝对不会发生在谈判高手身上的。

　　在谈判时，不论提出“截止期限”要求的是哪一方，期限一旦决定，就不可轻易更改。

所以，无论如何，你都必须倾注全力，在期限内完成所有准备工作，以免受到期限的压力。

如果对方明确提出了不合理的提出期限，只要你抗议，期限即可获得延长。

不过，断然拒绝若对方拒绝了你延长斯限的提议，看来或者自认为所设定的期限相当合理的话，那就麻烦了。

在这种情况下，你唯一能做的，就是加倍努力，收集资料，拟定策略，如果还一味地因对方的“不讲理”而生气，以致浪费了原本有限的时间，这就落入对方的圈套了。

不论你有多少时间，果断地拟定应付措施、仔细地检查对策，才是最聪明的用词。

　　譬如你想购买一批不动产，而对方只给别人了你十天的时间，要你在十天内决定是否以其所开出的价钱买下这批不动产。

这时，你就表示同意应该先从各种不同的基本原理来检查对方的提议。

如果觉得几块钱不甚合理，最合适能在期限截止前，早日向对方说明你的看法。

可能的话，还可以依照自己的意图，再重新订立一个宽限期，这么做，将使你免于成为对所设定的期限下的牺牲品。

　　七、调整议题

　　有一回，我乘坐卡车通过一条蜿蜒曲折的道路。

路上的急斜坡很多，上上下下，下下上上，使得坐在管家座位的我看得心惊胆跳，直冒冷汗。

然而，卡车司机的换档技术着实巧妙到了。

他似乎完全是凭着理智事实上换档的，上坡时速度并没有减慢，而下坡时，也不至于急速的往前猛冲。

总之，坐在车上的人始终是平平稳稳的，不会半点不舒服的感觉

　　那么，谈判中的所谓“换档”又是什么呢?

谈判中的所谓“换档”，就是在谈判进行时设法改变中心议题。

而“换档”的技术小王如能象那位卡车司机那般的娴熟，那么，不管任何谈判，主导权也将操纵在你手中。

　　苏联的谈判专家便是“换档”的能手。

在限制武器的磋商中，他们便一再使出以发生改变、转移论点的“换档”技术，纵横全场。

　　以容许武器谈判来说，美、杜双方规限都急欲达成限制武器的协议，也就是说，不管谈判遭遇到何种困难，还是必须坐在谈判桌前，继续讨论，直到有了结果年末。

事实上，许多谈判，如公司、政府、自治团体以及各种工会间的谈判也是如此。

即使协议书谈判无法获得完全一致协议，因而演变到怠工、总罢工等最坏的状况，两方仍须继续努力，寻求一合理的解决方式。

总之，就算是谈判一度中止了，双方还得再坐上谈判桌。

假设你代表资方，那么，对于劳方接连不断工资提出工资问题、医疗问题，乃至休假问题——这就是一种“换档”，随时改变主要议题的技术——，或许会感到不满，穷于应付。

然而，为了顾全大局，无论如何，你都必须做到“使谈判继续下去”的基本要求。

　　有时候，双方或单方会急欲获得某种程度的协议。

譬如，你想买进对方所持有的这类颇具影响力的资产（公司、专利、土地、名画、钻石、古董或马匹等等），那么，为了使“换档”的工艺技术在谈判中发挥效果，最重要的，就是不让对方察觉到你的口实。

你可以顾左右而言他，可以装作漠不关心的样子，也可以声东击西。

总之，如果被对方感到恐惧你“购买欲极强”的意图，想尽办法他必然会设法来对付你，使你难遂所愿。

　　对方如果有意中止谈判，便不可能眼睁睁地一意孤行你采取随意改变话题的“换档”技术，除非此一话题他甚有用，或者对谈判本身非常重要。

当然，如果你的谈判对手是个经验不足或缺乏动力的人，那就另当别论了。

　　在非重要的谈判中，当你想改变话题时，应事先向对方阐明之所以改变当面话题的理由，以取得其谅解，进而毫无异议地接受你的提议。

　　我曾经参加过牵涉极为复杂难的谈判，其内容大多有关证券绝大多数与不动产，也有一部分涉及信托财产的文字解释。

为了掌握会谈的主导权，从谈判一开始，我便充分地运用“换档”的技术，从价成交价查估问题到文字解释问题，再从文字解释问题到信用阐释问题，如此反反复复，得心应手地转换议题。

不过，在每一次转换议题之前，我总会事先论据说明之所以转换的理由，以取得对方的允诺。

就这样，对方终于拖进了“换档”技术的迷途中，而退至防卫线上。

　　在谈判中，对方一旦退至防卫线上，你便等于向前迈进了一大步，取得优势了。

　　八、打破僵局

　　会谈的内容通常牵连甚广，不只是单纯的一项或两项。

在有些大型的谈判中，最高纪录的议题便多达七十项。

当谈判内容包含多项主题之前，可能有某些大型项目已谈出结果，某些项目终究始终无法达成协议。

这时候，你可以这么“鼓励”对方，“看，许多问题都已逐步解决，现在就剩这些了。

如果不一并解决的话，那不就太可惜了吗?

”

　　这就是一种用打开谈判僵局的说法，它看来虽貌似平常，实则反倒能发挥莫大的效用，所以值得作为谈判的利器，广泛地使用。

　　牵涉多项讨论主旨的谈判，更要特别留意议题的及优先顺序。

譬如，在一场适用于包含六项主要议题的谈判中，有四项为重要主要议题，另两项则不甚重要。

而尚无假设四项重要议题中已有三项获得协议，只剩下一项重要议题和两项公共政策小问题，那么，为了能一举及令使到这些议题也获得解决，你可以这么告诉对方：

“四个难题已解决了三个，剩下的一个如果也能一并解决的话，其他的小问题就好办了。

让我们再继续努力，好好讨论讨论惟一的难题吧!

如果就这么放弃，大家都会觉得遗憾呀!

听你这么一说，对方多半会点头，同意继续谈判。

　　当第二个重要议题也获得了解决时，你不妨再重复一遍上述的说法，使谈判得以圆满地结束。

　　打开协商僵局的方法，除了上述“只剩下一小部分，放弃了多可惜!

”、“已经解决了这么多弊病，让我们再继续努力吧!

”等说话的技巧外，尚有其他多种商业行为。

不过，无论所添加的是哪一种掺入方法，最重要的，是要设法借着已获一致协议的事项协议书作为跳板，以达到最后的目的。

　　九、声东击西

　　这一策略的把对方的注意力集中在我方不甚感兴趣在于问题上，并使对方增加满足感。

　　具体的运用原理是，如果我方认为对方相当注重的是价格，而我方关心的是交货时间，那么我们进攻的方向，可以是付条件问题，这样就可以支别人从两个主要议题上引开。

　　此类策略如果能够能够运用得熟练，对方是极难反攻的。

它可以成为影响谈判的积极因素，而不必负担任何市场风险。

　　十、金蝉脱壳

　　当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能接受的让步时，他会声明没有被自主权授予达成这种协议的权力。

　　这通常是谈判人员抵抗到最后时刻而亮出的一张“王牌”。

在这时，双方都很清楚，这是为了不使谈判崩解。

　　然而，如果用直截了当直接了当的方式使用“职权有限”，这个策略还是有危险性的。

因为，为或使谈判得以顺利进行，就要求双方共同以适当的速度朝着预期优先的方向努力，要求共同交换条件，共同得到满足，共同做出让步。

如果一没有足够的权力，那么就会出现新的结构性问题，若是己方认为可能会面临到，即无论与对方的谈判人员什么样的谅解，都不会被他的老板认可。

其结果，任何一方会不得不做出进一