第九章 团队管理技巧.docx
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第九章团队管理技巧
第九章团队管理技巧
团队就是一组人一起工作,朝着共同的目标进,同时每个团队成员也在努力实现自己的个人目标。
团队不是正式的部门,也不存在人员编制问题。
团队是依据餐厅任务的需要,根据组织的要求或参与人员个人的意愿,临时组建起来的小团体,该小团体一般由餐厅中的某一级经理人员来领导。
针对餐厅经营中出现的问题或需要进一步改进的地方形成的临时性攻关小组是常见的团队形式。
团队合作可以更有效地利用个人的才能,可以作出更明智的决定,可以提高生产能力,可以更好地贯彻餐厅或上级公司的决策。
成功团队的组建和锤炼,需要一个过程。
在这个过程中,队员们逐渐明确自己的目标并使自己的目标与团队的目标相一致,逐渐学会如何与别人合作,逐渐学会如何发挥团队集体的作用,像一支配合默契的运动队。
团队领导就是这支运动队的教练兼队长。
1成功团队的特征
1.1成功的团队会制定出明确的目标
1.2制定会议日程。
1.3列出需要团队完成的特殊任务。
1.4列出团队必须解决的特殊问题。
1.5成功的团队会制定出解决问题的方法
1.6团队成员应在何时及如何发言。
1.7怎样先提出一个话题并展开讨论。
1.8如何确定时间范围。
1.9如何选择会议地点。
1.10制定决策是采取少数服从多数的原则,还是由领导自己决定。
1.11领导的职权范围是什么。
1.12团队成员的权利和职责是什么。
1.13成功的团队会通过讨论作出决定
1.14成功的团队会总结会议进程,找出成功、失败之处,找出失败的原因
1.15这么做的好处是什么
1.15.1可以为今后的会议节省时间。
1.15.2避免和减少错误的产生。
1.15.3充分发挥团队的生产力和工作效率。
1.16如何找出失败的原因
当与会者评论会议的成败时,他们是否解答了下列问题:
1.16.1已经确定的工作目标和时间安排是否合理。
1.16.2我们是否讨论了每个主题。
1.16.3对某个问题的讨论时间是否过长,以至影响了我们达成共识。
1.16.4我们是否在次要问题上花费了过多时间。
1.16.5是否每个团队成员都发表面了意见。
1.16.6我们是否要缩短个人发言时间。
2.4.7是否出了“小集团”、他们彼此对立,争执长于真正的讨论。
2.4.8下次会议时,主持应如何改进。
2团队领导的权利和义务
作为团队的领导,必须明确自己的权利和义务。
2.1权利
2.1.1发表自己的看法。
2.1.2技巧地提出反对意见。
2.1.3保持沉默。
2.1.4允许出错。
2.1.5可随意发表意见,不必担心冷嘲与报复。
2.1.6可以改变自己的看法。
2.1.7别人会仔细地聆听你的见解,并予以重视。
2.1.8可以了解结果。
2.2义务
2.2.1发表自己的看法。
2.2.2对别人表示关注。
2.2.3正直、坦率。
2.2.4仔细聆听。
2.2.5支持团队的决定。
2.2.6与团队的成员分享真诚的感受。
3团队领导的技巧
作为团队的领导,需要学会领导团队的许多技巧,包括主持会议、会议中如何鼓励团队成员展开讨论、团队决策方式等。
3.1主持会议
3.1.1会议类型
3.1.1.1信息型会议
解释公司的新政策和新程序。
宣布作出的决定。
介绍餐厅的市场,推广计划。
分配工作。
3.1.1.2解决问题或发掘思想的会议
准备和召开会议。
鼓励讨论。
使团队成员保持在正确的轨道上。
3.1.2准备会议
3.1.2.1挑选合适的人选、会议日期、会议地点,并把会议安排和准则贴在餐厅内。
3.1.2.2搜集所有的资料。
3.1.2.3给与会者安排适当的准备工作。
3.1.2.4制定会议进程。
3.1.3召开会议
3.1.3.1陈述会议的目的和目标。
3.1.3.2告诉与会者会议所需的时间。
3.1.3.3提供所有的背景资料。
3.1.3.4告诉团队应该怎样互相帮助。
3.1.3.5通知团队行动的时间安排。
3.1.3.6如何安排会议期间的休息。
3.1.4鼓励讨论
3.1.4.1询问团队或个人的意见。
3.1.4.2完全清楚自己所说的全部内容。
3.1.4.3讨论小组成员事宜。
3.1.5保持会议在正确的轨道上进行。
3.1.5.1一次只集中讨论一个问题。
3.1.5.2记下重要的意见和决议。
3.1.5.3遵循会议日程。
3.1.5.4遵守会议规定的时间。
3.1.6会议结束
3.1.6.1总结会议达成的协议。
3.1.6.2感谢与会者发表意见。
3.1.6.3简短地评述意见。
3.2处理会议问题的要点
3.2.1如果与会者窃窃私语
3.2.1.1暂停所有的讨论,目光直视谈话者。
3.2.1.2要求他们与团队分享意见。
提醒他们如果每次只有一个人发言的话,那么团队的讨论才会更有效果
3.2.2如果有人想垄断会议进程
3.2.2.1感谢他提供的专业知识和分享知识的欲望。
3.2.2.2指出其他团队成员也要发表意见。
3.2.2.3让其他小组或成员讲述自己的看法。
3.2.3如果与会者不发表意见
3.2.3.1向整个团队介绍这些人员具有原专业知识,以增强他们的自信心。
3.2.3.2针对这些人熟悉的内容,要求他们发表意见。
3.2.3.3在会议后期,再次提到这些人的建议,使他们觉得自己是团队中重要的组成部分。
3.2.3.4通常,与会者都有建议,只是有些人未考虑成熟,所以他们有些犹豫。
些时,要鼓励他们发表意见。
4团队领导方式
4.1命令式
作出决策,然后通知团队应做事项。
特点是:
4.1.1自己做出决策。
4.1.2不向他人征求意见。
4.1.3密切监督工作的完成情况。
4.2教练式
通过诱导,征求他人意见,自己最后作出决定。
4.2.1确立工作方向和团队一起工作实现目标。
4.2.2提供明确的指导和紧密的监督,同时会征求他人的意见。
4.2.3自己作出决策,但会征求团队成员的意见。
4.3顾问式
由团队分享作出最后的决策。
4.3.1和团队分享作出决策的权利。
4.3.2与自己寻求答案相比较,更喜欢聆听团队成员的意见。
4.3.3常作为团队讨论和决策的主持人。
4.4授权式
用于他人比较容易作出决策的情况。
4.4.1把作出决策和解决工作问题的权利交给团队。
4.4.2与团队保持联系和监督,但不紧密。
作为团队领导,你必须与团队一起工作,这样才可以使你的领导方式由命令式变为教练式,再变为顾问式,最后转变为授权式。
经理的基本职责之一是发展你的团队,这就如同父母一样,当孩子走路时,父母应扶他一把。
一旦孩子能够独立行走了,父母就应该放手让他去走。
根据团队成员的工作热情程度、团队的主动程度、团队的经验、团队完成任务的能力及环境因素,决定对其的授权程度,这些程度越高,那么就越可以采取放手管理的方式。
团队合作技巧见下表。
团队合作技巧
1、准备会议经常有时很少
经常
有时
很少
(1)在开会之前我会确保每一个员工都清楚会议的目的。
(2)在会议开始时,我会首先讲述会议的目标。
(3)我会让每个人都了解会议需要的时间。
(4)在会议开始时,我会提供有关的背景材料。
(5)我会告诉团队如何提供帮助以及我对他们的要求。
(6)我会确保会议的一切程序都安排妥当。
(7)我会确保所有有关人员都参与会议。
(8)我会确保在会议中充分讨论主题,呈现所有的看法。
(9)我会确保在会议结束时,顺利作出必要的决定。
(10)在会议后期,我们将利用一些时间讨论会议的进展情况及改进方法。
注:
如果是经常,说明你懂得组织和管理团队,具有一定的领导技巧,如果不是经常,则表明还需要改进你的领导技巧。
2、主持会议
经常
有时
很少
(1)我会确保每个人都能明白讨论的要点。
(2)会确保不偏离讨论的范围。
(3)我会总结大家的建议,并将重要的意见记录下来。
(4)我能够控制针锋相对的辩论。
(5)我可以确保没有人能够垄断会议,或不积极讨论。
(6)在会议结束时,我会总结取得的成果。
(7)在会议结束时,我能够确保与会者都明白将要进行的工作和由谁来负责。
3、团队解决问题的技巧
(1)我会向每一个知道内情的人了解信息。
(2)找会确保让每一个与问题有直接关系的人都参与会议。
(3)我会记下所有与问题有关的事实。
(4)我会向提供信息的人询问有关而题,以确保真实无误。
(5)在判断问题时,我会小心区别哪些是单独、个别的事件,哪些是相关联的模式。
经常
有时
很少
(6)我会让团队彻底调查每个方面,直到找出真正的问题。
(7)我会让团队找出最佳的解决办法。
(8)在没有制定出解决问题的计划之前,我不散会。
(9)在分配楼面工作时,我会确保每个人得到的任务是他们力所能及的。
(10)我会认真进行追踪,确保完成任务。
(11)我愿意改变已分配好的工作,以适应新的需要。
5团队解决问题的技巧
5.1团队解决的主要问题
5.1.1品质、服务、清洁。
5.1.2人员管理。
5.1.3营业额。
5.1.4利润。
5.2如何寻找问题
识别问题、发现问题和认识问题、解决问题同样重要。
5.2.1阻碍我们顺利获得成功的问题。
5.2.2可以使我们超过预期目标的问题或机遇。
5.3团队解决问题的步骤
5.3.1收集事实
个人偏见、情感和先入为主的观念是管理的最大障碍,是形成问题的主要原因。
需收集的事实:
人员。
包括团队成员、员工、顾客、有关人员。
观察事件。
以下事件说明出现了问题或机会:
与过去的经历有所不同。
实际情况与计划或标准有所不同。
行为与过去有所不同。
竞争对方采取了不同的方法。
信息。
最重要的资料来源于你的日常报告:
它们可以提醒你存在的问题或机遇。
可以证实你的所见所闻。
可以提供其他事实,以显示两种现象之间的联系。
5.3.2观察事件的要领
5.3.2.1在餐厅中运用自己的:
视觉、听觉、感觉、味觉、嗅觉。
5.3.2.2继续观察,查到澄清所有的事件。
5.3.2.3不要仅仅根据一个或两个单独事件,就确定整个餐厅的情况。
5.3.2.4探求问题和机遇的根源,不要发现非常明显的情况,就停止调查,因为所发现的可能只是冰山一角。
5.3.2.5最明显的问题通常不是最根本的问题,可能只是问题的结果。
5.3.3帮助团队有效地收集事实
5.3.3.1确保团队成员提供了不同的信息。
5.3.3.2确保团队的所有成员都能听到每个提供的信息。
5.3.3.3确保团队得到所有的相关资料。
5.3.3.4鼓励团队成员互相竞争。
5.3.3.5探求真正的问题时,你的团队成员是否提出了下列问题。
5.3.3.6目前情况与平时或正常标准有什么区别。
5.3.3.7这种区别是否会阻碍你实现目标或影响提供超越目标的机会。
5.3.3.8造成区别的原因可能有哪些。
是否还有其他的区别。
5.3.3.9所有的区别是否有一个共同的原因。
5.4作出决策
制定系统的行动计划,权衡所有的选择,帮助团队找出最好的一种。
5.4.1通过脑力激荡,不加评论地列出多种选择。
5.4.2这种选择是否能够纠正问题,或给我们提供有利机会。
5.4.3这种选择是否会产生新的问题,看问题大小取舍。
5.5采取行动
再好的决策如果不付诸实施也是无用的。
实施决策方案时需要考虑如下一些内容:
5.5.1要通知那些与决策有关的人员,怎样及何时通知他们。
5.5.2要完成哪些任务。
5.5.3哪些团队成员能胜任这些任务。
5.5.4应在什么时间内完成。
5.5.5我们何时及如何检查工作的进展情况。
5.5.6我们是否需要再次召开会议以便进行追踪。
5.5.7我们何时及如何评估纠正成果。
在不同情形下应采取的领导方式见下表。
情形比较适合的领导方式
1、团队成员对工作的热情程度
命令式
教练式
顾问式
授权式
充满信心,认为自己没有能力解决问题
√
√
积极提供建议
√
√
√
缺乏信心,认为自己没有能力解决问题
√
不愿参与
√
√
2、团队的经验程度
命令式
教练式
顾问式
授权式
非常有经验,已经在一起工作很长时间了
√
√
有一些经验
√
√
没有经验,或者是新组建的团队
√
√
3、团队的主动程度
命令式
教练式
顾问式
授权式
采取行动,定期报告
√
采取行动,立即报告
√
建议行动
√
询问如何做
√
等候通知
√
4、团队完成任务的能力
命令式
教练式
顾问式
授权式
完成胜任,非常有效
√
√
基本胜任
√
√
不能胜任
√
√
5、问题及所处环境的类型
命令式
教练式
顾问式
授权式
政策或决策可以授权
√
√
政策或决策必须由第一副理确定
√
√
政策或决策必须由餐厅经理或更高的人士确定
√
6应用团队领导技巧的实例分析
6.1简介
应用团队领导技巧,副理和他的团队解决利润问题过程。
6.2背景知识
6.2.1团队任务:
副理及团队的任务是提高餐厅利润。
6.2.2团队成员:
包括两个组长、一个二副、一个见习经理。
6.2.3问题产生的来源:
上个月PAC(扣除可控制费用的利润)下降了4.5%,过去三个月PAC一直下降3.5%,交易次数下降3.8%,平均交易额也下降了5元.
6.3召开会议
阐述会议目的,提供背景资料,团队发挥作用。
6.4鼓励讨论
使会议保持正轨,大家都理解问题,征求团队意见,进行讨论,记录建议。
6.5收集事实
有关人员都参加了会议。
会议中,征求意见、收集信息、全面分析情况,直到找到真正的问题。
6.6作出选择
留出足够的时间讨论,尊重每个人的意见,总结团队建议,作出最佳选择。
6.7结束会议并采取行动
总结决定,制定目标,制定行动计划,分配任务给每个人,讨论会议进程情况。
7要点
7.1餐厅中的问题不是通过一次团体会议就能解决的,更取决于你的领导技巧。
7.2一旦确定了行动计划,牢记餐厅经理或加盟人(餐厅老板)给你的时间限制。
7.3餐厅经理或加盟人有权同意、否定或更改你和团队的决策。
7.4与餐厅经理保持良好沟通,即使你的计划不需要经过他的批准,也最好先通知他。
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