长虹公司在互联网时代的组织结构转型研究-new.docx
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第一章绪论
第一章绪论
1.1长虹公司简介
长虹位于四川省绵阳市高新技术产业开发区,始创于1958年,其前身是国营
长虹机器厂(1965年3月前,厂名为四川无线电厂;代号为780厂),作为我国第
一个五年建设计划期间由前苏联援建的156个重点项目之一,是当时国内唯一的
机载火控雷达生产基地。
长虹于1956年5月在四川省德阳市开始筹建,1958年5
月迁至绵阳市筹建,并于当年10月1日破土动工兴建。
当年长虹建厂的目的是为
我国空军提供机载炮瞄雷达等电子产品。
从军工立业、彩电兴业,到信息电子的多元拓展,目前长虹已发展成为集消
费电子、家用电器、军工装备等研发、制造、销售、服务为一体的综合型跨国企
业集团。
长虹在绵阳、成都、北京、深圳设有四大研发中心,拥有包括电视、冰
箱、压缩机及工程技术在内的4个国家级技术中心、3个国家级实验室,在绵阳、
成都、广元、合肥、嘉兴、景德镇、荆州、深圳、中山、重庆、宜宾等地建立了
10多个研发和生产基地,在印尼、澳大利亚、捷克、俄罗斯、韩国、巴基斯坦、
西班牙等国投资设厂,在美国、法国、俄罗斯、印度、巴西等10多个国家和地区
设立分支机构,为全球100多个国家和地区提供产品与服务,全球现有员工8.7万
余人。
目前,长虹直接控制32家下属公司,并通过下属上市子公司四川长虹控制
186家子公司(含三家上市公司)。
长虹历经多年的发展,综合实力持续显著提升,2004年以来产业规模的复合
增长率超过20%。
2013年,长虹资产规模达到708.82亿元,整体销售规模达到916
亿元,实现工业总产值810亿元,工业增加值185亿元,已连续多年在中国电子
百强排名中名列前七位,在川企排名第一位。
目前,长虹已拥有电视、白色家电
(冰箱、冰柜、空调、洗衣机)、IT分销等百亿级产业阵营。
2013年,长虹旗下
冰箱压缩机顺利完成“全球第一大”的战略目标。
2014年,长虹以1016.86亿的品牌
价值评估成功入围中国品牌千亿阵营。
近年来,长虹通过加大全球布局力度,强
化推进在国际市场的自有品牌建设,积极寻求海外产业并购、生产及渠道建设等
方面的战略合作。
目前,长虹海外业务占比近20%,已初步具备国际化投资和经
营能力。
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万方数据
电子科技大学硕士学位论文
1.2传统家电行业在互联网时代面临的挑战与冲击
互联网的出现为人们的生活带来了很多的便利。
而随着信息技术的不断变革,
互联网也催生出了很多的新兴行业,这些行业不仅为投资者和创业者带来了很多
新的机遇,同时也为传统行业带来了不小的冲击与挑战。
传统行业正在以裂变的
速度接受着新一轮互联网浪潮的冲击,包括零售业、批发业、制造业、广告业、
新闻业、通信业、物流业、酒店业与旅游行业、餐饮业、金融业、保险业、医疗
业、教育行业、电视节目行业、电影行业、出版业、垄断行业等等。
长虹所处的家电行业正发生着深刻的变革。
移动互联网、物联网、智能技术
的飞速发展,正深刻改变着传统产业的产品形态、运行模式、竞争方式和产业生
态,手机、电视机、冰箱、空调等产品越来越智能,产业、产品之间的界限也越
来越模糊,长虹面临的竞争对手也已从海信、海尔、TCL等传统家电厂商,扩展
到苹果、三星、谷歌这样的IT大佬和互联网巨头,还有未知的、随时可能闯入的
跨界者和颠覆者。
IT企业、互联网企业、运营商以及传统电子行业的跨界竞争与
产业融合将加快行业洗牌。
互联网正促进传统产业的加速淘汰与融合。
传统家电
业正面临“生与死”的考验。
最近一两年来,互联网风暴以催枯拉朽的气势将一个个传统时代的神话毫不
留情地打破,并以最快的速度完成对传统产业的覆盖和颠覆。
“互联网思维”、“七
字诀”、“独孤九剑”、“痛点”、“粉丝”等等,各种各样的新颖名词和概念层出不
穷。
这个世界的各行各业仿佛都因为互联网而突然活跃起来。
小米用三年的时间
实现了0到300亿元销售额的增长奇迹,从一个默默无闻的初创科技公司变成了
人人效仿的创业典范;诺基亚也用三年的时间从全球40%的市场份额到被微软以
71.7亿美元廉价收购。
这样极端的案例直接展示了互联网时代的不确定性。
互联
网对传统企业的冲击是全方位的,主要表现为以下几个方面:
1)盈利模式的冲击
2013年,乐视和小米都推出了智能电视,把销售价格定位在物理成本价或者
倒贴消费者,不通过硬件赚钱,而从内容和广告盈利。
未来互联网企业更可能采
取免费送终端的方式,目的是以最快的速度占领用户入口和平台。
只要有了巨量
的用户基数,就有无限种赚钱的方式,就像腾讯的QQ一样。
QQ软件本身免费,
在有了数亿的用户基础之后,腾讯再通过各种增值服务来赚钱。
除此之外,互联
网企业除了直接从消费者处赚钱,智能终端收集的海量用户数据也有巨大的盈利
空间。
未来硬件产品本身的价格已经不重要,重要的是在硬件基础上延伸出来的
软件平台带来的可持续盈利的价值空间。
在新的盈利模式的冲击下,长虹作为传统硬件制造商随时可能沦为没有话语
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万方数据
第一章绪论
权的纯硬件代工厂,只有同时发展硬件和软件能力才是未来的出路。
长虹提升软
件的开发和协同能力已经迫在眉睫、刻不容缓。
2)销售模式的冲击
以前,长虹做销售崇尚“渠道为王”,在直营店铺、电器卖场拼命地拓展网点。
电子商务的出现很快地颠覆了传统销售行业,其“低成本”(电子商务销售费用率
低)、“高效率”(互联网传播速度快)和“信息对称”的特性让电商平台不断扩大相
对于传统实体卖场的优势。
目前,电商销售占比越来越高,淘宝2013年的零售交
易额已经达到了2480亿美元。
基于大数据的O2O、C2B等新的营销模式也伴随产
生。
这些都是未来的趋势。
不久的将来,消费者可能全部通过手机一键下单支付,
线下实体店变成了体验店、配送点或者售后服务中心;消费者也可能通过手机自
由定制不同外观、大小和功能的家电产品,而智能制造生产线几天内就可以生产
出相应的产品并送到用户家里。
在新的销售模式的冲击下,长虹的传统渠道和电子商务渠道之间如何协同发
展?
电视、冰箱和空调在电商平台如何协同发展?
电商销售的产品如何保证快速
及时的送达用户?
这些问题都需要长虹通过改革转型来逐步解决。
3)开发模式的冲击
互联网时代是瞬息万变的时代。
在这个时代中,快速行动是企业生存的基本
法则。
传统企业的做法是“先瞄准后开枪”,谁在“开枪”前瞄的更准,谁就更容易“击
中靶心”;而互联网企业的做法是“先开枪后瞄准”,只要能在到达目标之前纠正“子
弹”的运动轨迹,那么谁最快到达目标,谁就能取得最后的胜利。
通过追求速度开
发出来的产品可能会存在一些问题,但是只要对用户反馈的信息及时响应,通过
迭代升级对产品不断地进行优化,那么,让用户满意的产品就会很快出现。
同时,
大量用户参与产品开发的过程,实际上才是真正的、最直接的UCD(以用户为中
心的设计),是最能匹配用户需求的开发模式。
在新的开发模式的冲击下,长虹如何在家电产品的开发上快速响应用户需求?
长虹面向互联网转型而在业内率先推出的CHiQ系列产品(彩电、冰箱、空调)已经是先“开了枪”,而更重要的是“开枪”之后的纠偏过程,要持续、快速地提升用户体验,做出真正让用户满意的产品。
总而言之,互联网来势汹汹,已经让家电行业“风声鹤唳”、“草木皆兵”。
面对互联网的冲击,家电行业的“大佬”、“小弟”们都将改革与转型作为了现阶段的头等大事来办。
所有的家电企业都在寻找自己新的位置。
海信联合11家视频企业推“内容聚合”;TCL联合爱奇艺推出“TV+”电视;阿里与创维、同洲等企业推出智能电视;联想也发布新产品和新战略,进入彩电业;海尔引入KKR战略投资;美的
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万方数据
电子科技大学硕士学位论文
携手阿里发布了基于阿里云的智能空调;格力和万达发布的新产品将大型中央空调机组与太阳能相结合等。
1.3研究范围、目的及意义
1.3.1研究范围的界定
为应对互联网对传统家电行业的冲击,在互联网时代的浪潮中抓住新机遇、
实现新突破,长虹于2013年底发布了新的“三坐标”智能战略,对长虹未来3-5年
的发展目标、产业布局、资源配置、能力提升、实施路径等做出了清晰而系统的
阐述。
按照组织结构理论,组织结构与战略之间的关系主要有如下两方面:
一是
组织结构与战略是互相配合的,以战略为先导,组织结构作为配合推行既定的战
[1]
略;二是战略的改变,通常都会引起组织结构的变动。
智能战略要真正付诸实施,
要求公司的组织模式、经营理念、体制机制、营运模式等都必须进行彻底的改革
和转型,需要聚全公司之力,而且是长期的、持续的、迭代式的推进。
而本文重
点从互联网时代支撑长虹智能战略的组织结构转型这个维度进行研究,包括组织
结构的理论、方法、机构、职责,以及相应的业务流程、授权关系等。
1.3.2研究目的和意义
本文的研究目的可以用以下几个问题来归纳:
1)如何将长虹从传统的机械性组织转变为有机型组织,以适应互联网环境下
的生存需要?
2)如何真正激发长虹公司内部活力,催生出蓬勃的创意创新、勇于担当的创
新行为,持续满足消费者的价值体验?
3)如何将长期以来业务经营的行政驱动转化为基于用户需求的产品经理负责
制,实现产品的快速交付与迭代?
本文努力通过组织结构转型,实现对以上问题的研究和解析,为长虹的新战
略落地、产业转型升级、国企改革试点找到切实可行的具体措施。
传统家电企业在拥抱互联网过程中,长虹第一个系统地对智能战略进行了诠
[2]
释。
组织结构必须服从战略,跟随企业战略的转变进行适应性的调整。
本文将智
能战略的智能化、网络化、协同化三个维度与企业的智能研发、智能制造、智能
交易三大能力平台等从组织结构和运行机制上进行打通,使之具有先进性和创新
性,适应和促进长虹智能战略的有效落地。
另外,长虹公司作为十八大以来四川
省首家国企改革创新试点单位,转型升级的经验对其他国企转型具有指导和借鉴
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万方数据
第一章绪论
意义。
1.4研究内容与框架
本文共分六章,基本框架及内容如图1-1所示。
第一章:
绪论。
主要陈述长虹公司发展现状,并重点分析了互联网时代对传统家电行业的冲
击,围绕长虹智能战略的提出,明确研究范围、目的和意义。
第二章:
理论基础。
对组织结构的基本理论,包括组织结构变革、权变理论、组织结构变革模型、
企业战略等方面的理论进行了综述;介绍了组织结构和企业战略的关系,以及企
业战略下的组织结构设计与变革等理论,为长虹公司智能战略下的组织结构转型
提供理论基础。
第三章:
长虹组织结构现状分析。
围绕长虹发展历程,梳理了长虹不同阶段的组织结构模式及其与公司发展战
略、企业规模、产业布局之间的关系;对长虹公司当前组织结构的特点进行了分
析、研究,为后续智能战略下的组织结构转型提供实践基础。
第四章:
基于长虹智能战略的组织结构转型。
首先,对长虹公司智能战略提出的背景和智能战略的内容,以及智能战略落
地的关键能力建设方向进行系统分析;然后,基于公司组织结构对企业战略的支
持,提出长虹组织结构转型的诉求、原则和总体思路;最后,围绕“三纵三横”的总
体变革思路,对长虹在“新三坐标”智能战略下的组织结构进行系统规划和设计,并
从三个层面对组织结构进行转型后的全景分析。
第五章:
转型后新组织结构的运行效率分析。
制定了组织转型的实施路径和配套机制,并针对组织结构转型的重点方向,
对转型后组织结构对企业运行效率提升的促进作用进行了分析。
第六章:
结论。
总结本文的研究结论,
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