人力资源管理师二级权威培训人力资源规划.ppt
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沈海滨沈海滨企业人力资源管理师企业人力资源管理师人力资源规划人力资源规划组织设计组织设计设计设计变革变革设计理论设计理论企业战略与组织结构之间的关系企业战略与组织结构之间的关系设计原则设计原则变革程序变革程序组织结构组织结构变革的计划式方式变革的计划式方式:
组织结构的整合组织结构的整合人人力力资资源源规规划划基基本本程程序序内内容容作作用用环环境境基基本本原原则则制制定定程程序序各各类类人人员员计计划划编编制制人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给分析人力资源供给分析内容内容内部供给内部供给作用作用外部供给外部供给局限性局限性预测步骤预测步骤具体程序具体程序预测方法预测方法方法方法供求平衡供求平衡供不应求措施供不应求措施供过于求措施供过于求措施以下为具体内容以下为具体内容组织结构基本概念组织结构基本概念组织结构设计组织结构设计组织结构是组织内部分工协作的基本形式,组织结构是组织内部分工协作的基本形式,它规定了管理对象、工作范围和联络事宜。
它规定了管理对象、工作范围和联络事宜。
组织理论组织理论组织设计的基本原则(组织设计的基本原则(55条)条)目标任务目标任务分工协作分工协作管理幅度管理幅度集权分权集权分权稳定适应稳定适应为了完成任务为了完成任务为了完成任务为了完成任务,大家分工大家分工大家分工大家分工,有人管理领导有人管理领导有人管理领导有人管理领导,但不能一个人说了算但不能一个人说了算但不能一个人说了算但不能一个人说了算,否则不能稳定否则不能稳定否则不能稳定否则不能稳定.常见的组织结构形式常见的组织结构形式组织结构形式组织结构形式直直线线制制直直线线职职能能制制事事业业部部制制矩矩阵阵制制子子公公司司和和分分公公司司11、直线制(军队式结构)直线制(军队式结构)厂长厂长车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组无职能结构!
无职能结构!
领导关系按垂直领导关系按垂直系统建立。
系统建立。
22、直线职能制、直线职能制厂长车间车间车间班组班组班组班组班组班组职能部门职能部门以直线结构为基础,在厂长(经理)领导下设以直线结构为基础,在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(经理)统一指置相应的职能部门,实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋,指导相结合的组织结构。
挥与职能部门参谋,指导相结合的组织结构。
3、事业部制(分权制结构)公司事业部事业部事业部研发销售职能机构职能机构制造销售制造研发销售制造研发事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
组织结构形式。
事业部制结构遵循事业部制结构遵循“集中决策,分散经营集中决策,分散经营”的原则,实行集中决策指导的原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。
各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核位,分别组成事业部。
各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并根据经营需要设置相应的职能部门。
算、自负盈亏,并根据经营需要设置相应的职能部门。
44、矩阵制矩阵制总经理职能部门1职能部门2职能部门3A项目小组B项目小组C项目小组由职能部门系列和为完成某一为完成某一临时任务而组建的项目小组系临时任务而组建的项目小组系列组成列组成,它的最大特点在于具有双道命令系统。
55、子公司和分公司、子公司和分公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
的法人企业。
特点:
特点:
11、子公司不是母公司本身的一个组成部分或分、子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构;支机构;22、有自己的公司名称和董事会;、有自己的公司名称和董事会;33、有独立的法人财产,并以此承担有限责任;、有独立的法人财产,并以此承担有限责任;44、可以以自己的名义从事各种业务活动和民事、可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
诉讼活动。
分分公公司司是是总总公公司司的的分分支支机机构构或或附附属属机机构构,在在法法律律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业。
上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业。
特点:
特点:
11、分公司没有自己的独立名称;、分公司没有自己的独立名称;22、没有独立的章程和董事会;、没有独立的章程和董事会;33、其全部资产是总公司资产的一部分。
、其全部资产是总公司资产的一部分。
如如果果发发生生资资不不抵抵债债的的情情况况,总总公公司司必必须须以以其其财财产产对对分公司的债务负责。
分公司的债务负责。
因因此此,我我们们应应视视企企业业情情况况而而定定组组织织结结构构。
不不应应该该把把不同的结构模式截然对立起来。
不同的结构模式截然对立起来。
事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9亚洲亚洲大洋州大洋州美洲美洲欧洲欧洲美国美国专业成本利润中心专业成本利润中心产品事业委员会产品事业委员会技术成本利润中心专业参谋机构成本利润中心专业参谋机构生产调研市场管理多维立体多维立体模拟分权制模拟分权制连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限,难以分解成几个独立的事业部。
如连续生产的石油化工,甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料,这当中无需停顿和中转。
模拟,就是要模拟事业部制的独立经营,单独核算,而不是真正的事业部,实际上是一个个“生产单位”。
这些生产单位有自己的职能机构,享有尽可能大的自主权,负有“模拟性”的盈亏责任。
它们之间的经济核算,依据企业内部的价格。
企业集团企业集团母子公司为主体产权关系经营协作关系众多企业法人组织经济联合体具体形式有:
卡特尔托拉斯辛迪加等第一单元的能力要求第一单元的能力要求一、组织结构设计的程序一、组织结构设计的程序11、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织机构、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织机构模式。
(影响组织机构的主要因素有:
企业环境、模式。
(影响组织机构的主要因素有:
企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通)企业规模、企业战略目标、信息沟通)22、根据选择的组织结构模式,将企业划分为不同的、根据选择的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。
相对独立的部门。
33、为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构、为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。
设置。
44、将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。
、将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。
55、根据环境的变化不断调整组织结构。
、根据环境的变化不断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择和规划二、部门结构不同模式的选择和规划设计原则设计原则组织结构组织结构特点特点工作和任务为中心直线制直线职能事业部不明确不稳定成果为中心综合运用组织设计结果稳定适应关系为中心模拟分权事业部制稳定明确第二单元第二单元企业组织结构变革企业组织结构变革一、企业战略与组织结构的关系一、企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工与协调,是保证战略组织结构的功能在于分工与协调,是保证战略实施的必要手段。
实施的必要手段。
通过组织结构,企业的目标与战略转化成一定通过组织结构,企业的目标与战略转化成一定的体系和制度,融合进企业的日常生产经营活的体系和制度,融合进企业的日常生产经营活动中,发挥指导和协调作用,以保证企业战略动中,发挥指导和协调作用,以保证企业战略的实现。
的实现。
组织结构反作用于战略。
组织结构反作用于战略。
组织结构服从战略。
组织结构服从战略。
22、从企业发展阶段,看战略与组、从企业发展阶段,看战略与组织结构关系织结构关系(11)增大数量战略)增大数量战略(22)扩大地区战略)扩大地区战略(33)纵向整合战略)纵向整合战略(44)多种经营战略)多种经营战略第二单元能力要求第二单元能力要求企业组织机构变革的程序企业组织机构变革的程序组织结构诊断组织结构诊断实施组织结构变革实施组织结构变革变革后的企业组织结构评价变革后的企业组织结构评价第一步第一步组织结构诊断:
组织结构诊断:
针对企业组织结构存在的问题,通过调查分析,针对企业组织结构存在的问题,通过调查分析,找出原因,提出可行的改进方案,进而帮助指找出原因,提出可行的改进方案,进而帮助指导实施的一种管理改善活动,它是组织结构变导实施的一种管理改善活动,它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。
革的一个重要步骤和科学方法。
一、组织结构调查一、组织结构调查系统地反映组织结构的主要资料:
系统地反映组织结构的主要资料:
11、工作岗位说明书、工作岗位说明书22、组织体系图职责、权限、相互关系、组织体系图职责、权限、相互关系33、管理业务流程图(业务程序、业务岗位、信、管理业务流程图(业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制)息传递、岗位责任制)把死材料同活情况相结合,明确组织结构方面把死材料同活情况相结合,明确组织结构方面存在的问题和缺陷存在的问题和缺陷.二、组织结构分析二、组织结构分析11、随着内外环境变化,导致企业经营战略和目、随着内外环境变化,导致企业经营战略和目标的改变,需要标的改变,需要增加增加,或,或加强加强,或,或取消取消,或或合并合并哪些职能?
哪些职能?
22、哪些是决定企业经营的关键性职能?
明确后、哪些是决定企业经营的关键性职能?
明确后置于组织结构的中心位置。
置于组织结构的中心位置。
33、分析各种职能的性质及类别、分析各种职能的性质及类别三、组织决策分析三、组织决策分析11、为实现组织目标,企业应当有:
、为实现组织目标,企业应当有:
(11)哪些决策)哪些决策(22)何种类型决策)何种类型决策(33)决策各由哪个层次来做)决策各由哪个层次来做(44)决策涉及哪些部门)决策涉及哪些部门(55)谁是决策的负责人及参与者)谁是决策的负责人及参与者(66)决策作出后应通知哪些部门)决策作出后应通知哪些部门三、组织决策分析三、组织决策分析22、在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要、在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素:
考虑的因素:
(11)决策影响的时间)决策影响的时间(22)决策对职能的影响面)决策对职能的影响面(33)决策所要求决策者所需具备的能力)决策所要求决策者所需具备的能力(44)决策的性质)决策的性质四、组织关系分析四、组织关系分析分析某个单位应同哪些单位发生联系?
分析某个单位应同哪些单位发生联系?
要求别人给予何种配合与服务?
要求别人给予何种配合与服务?
它又应给予别的单位提供什么协作和服务?
它又应给予别的单位提供什么协作和服务?
第二步第二步实施结构变革实施结构变革一、企业组织结构变革的征兆一、企业组织结构变革的征兆11、企业经营业绩下降、企业经营业绩下降22、组织结构本身弊病的暴露、组织结构本身弊病的暴露33、员工士气低落、员工士气低落二、企业组织结构变革的方式:
改良式、爆破式、二、企业组织结构变革的方式:
改良式、爆破式、计划式计划式三、排除组织结构变革的阻力三、排除组织结构变革的阻力组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化,工作效率下降,要表现为生产经营情况恶化,工作效率下降,要求调职或离职的人数增加,发生争吵与敌对行为,求调职或离职的人数增加,发生争吵与敌对行为,提出各种似是而非的反对变革的理由等。
提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因:
由于改革冲击他们人们反对变革的根本原因:
由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能,使已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能,使他们失去工作安全感;一部分领导与员工有因循守他们失去工作安全感;一部分领导与员工有因循
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