如何构建绩效管理体系001.docx

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如何构建绩效管理体系001

学习导航通过学习本课程，你将能够：

●找到绩效指标体系开发的三条途径；●明确企业的主要业务流程；●学会分解工作指标的三种方法；●掌握企业绩效文化建设的三大要点。

如何构建绩效管理体系一、构建绩效指标体系1.绩效指标设定的指导思想“要什么考核什么，考核什么就能得到什么”，这是绩效管理的核心理念之一，也是绩效指标设定的指导思想。

【案例】蒙牛的草坪由于生产需要，蒙牛公司计划处理一片面积很大的草坪。

时间紧、任务重，董事长牛根生承诺，工程队每工作一天就支付一定费用。

几天下来，工程队平均每天能处理六千平米左右的草坪。

考虑到照此速度恐怕无法在规定时间内处理完全部草坪。

牛根生灵机一动，宣布工程队的报酬不再按天计算，而是改为按每天处理的草坪量计算。

没想到头天刚刚宣布完这个决定，第二天工程队处理的草坪就达到一万多平方米，工作效率提高近70%。

结果规定时间还没到，草坪就早早处理完了。

在上面的案例中，一样的草坪，一样的工程队，之所以前后的工作效率相差如此之多，原因就在于采取了不同的考核方法。

最开始按天取酬，考核的是工作时间的长短，工程队自然会降低劳动效率，尽量延长劳动时间。

而后来按量取酬，考核的是单位时间里的工作量，为拿到更高报酬，工程队必然就会最大限度地提升工作效率。

可见，考核对象不同，得到的结果也不同，即“考核什么就能得到什么”。

很多时候，企业特别是自身实力较为薄弱的小型企业，在进行考核时，选择考核的方面非常重要。

以医药公司为例，在对销售药品的医药代表进行考核时，往往会涉及两个方面的选择，即是考核开发医院的数量，还是考核单个医院的利润。

而这也就对应的涉及两个战略。

一般来说，如果是一个刚刚进入市场的小企业，在自身羽翼尚不丰满时，往往会先选择一两家客户，作为重点进攻对象。

即先选定一两家医院重点攻关，把关系做深做细，并利用与这一两家客户的关系，在一段时间内捞到企业的第一桶金。

而后再以此为资本，招兵买马，拓展市场。

如果企业自身实力较强，则可以考虑采用全面进攻战略。

也就是做跑马圈地的工作，先尽可能多地占领市场，把所有医院先占领下来，而后再在此市场之内，针对各个客户逐一精耕细作。

总之，企业的战略目标不同，员工的工作内容也会随之不同。

而所谓战略绩效，就是把公司整体的战略目标转化成每个人的日常行动，再通过绩效管理工具，使员工工作更加优质、高效，最终实现企业的总体战略。

2.绩效指标体系开发的指导原则企业当中人员众多，岗位不同，能力、价值更不相同，因而不能使用一套标准考核所有人。

当然，也不能为了考核精准，每人设立一套标准，这只会给企业带来巨大的时间和效率成本。

对此，最好的办法就是分层分类，这是人员管理的第一原则。

比如，2010年，北京市在召开“十二五”规划新闻发布会时，曾明确提出，要将全市人口分为常住人口、流动人口和外籍人口三类，有针对性地进行服务和管理，以此提升城市的整体管理水平。

同样，对于企业人员的管理，也可以运用分层分类的方式。

如对于企业高层管理人员的考核可以以年度甚至任期为单位，对于企业中层干部每季度或每月进行考核较为合理，而对于普通员工的考核则可以每天进行。

图1企业指标体系结构图企业的关键绩效指标简称KPI，图1所显示的正是整个企业指标体系的构成情况。

其中，最上层的关键绩效指标，称作企业级关键绩效指标，很明显，其是层层向下分解的，直至分解到每位员工的身上。

需要注意的是，从第二个层级开始，所要完成的关键业绩指标除来自上级的任务分解外，还包括该层级的核心岗位职责。

3.绩效指标体系开发的三条途径一般来说，绩效指标体系的开发有三条途径。

战略目标即直接由公司的战略目标开发关键指标。

例如，某企业明年总体销售目标是30亿元，那么公司就要据此开发绩效指标体系，确保完成此销售额。

战略措施即从战略措施到关键绩效领域（KPA）。

具体来说，包括两个方面：

关键绩效领域的开发。

以评选三好学生为例，众所周知，要想成为三好学生，首先要在德、智、体三方面成绩突出，那么德、智、体三方面就是成为三好学生这项战略目标的关键绩效领域。

而要开发关键绩效领域，就要开发出关键成功因素。

比如，一个人要想身体健康，需要吃好、睡好、心情好、锻炼好等多重因素，其中只要做到吃好、睡好、心情好就基本能够实现身体健康，那么吃好、睡好、心情好这三项就是身体健康的关键绩效领域。

因此，不难得出，所谓关键绩效领域，就是指企业为了实现战略目标，不可或缺的、必须取得满意结果的领域。

通常来说，通过回答六个问题可以准确定位关键绩效领域：

第一，要想实现目标，必须在哪些方面做好？

第二，如果将企业目标结果划分成几个方面的话，如何划分？

第三，企业目标是由哪几种结果构成的？

第四，如果把想要达到的结果分成几个部分，分别是哪些？

第五，哪几个方面的问题阻碍了目标实现？

第六，要想实现目标，必须克服哪几个方面的困难？

关键绩效领域开发就像是切蛋糕，即将企业总体战略目标这块大蛋糕，按照不同标准切割成若干小块，逐个解决问题，直至最终完成整体目标。

切蛋糕有很多种方法，如企业销售可以按地域划分成华南市场、华北市场，也可以按照客户不同，划分成大客户、中等客户、小客户等。

注意，在切蛋糕时，最好依据一个标准，不要交叉。

而这就涉及到关键绩效领域开发的原则问题。

概括来说，关键绩效领域开发的原则有两个：

第一，不重不漏。

企业可以从提升销售额、降低成本、提高员工技能三个方面考核关键绩效领域的划分是否有重合或遗漏的情况。

事实上，在实际操作过程中，完全避免遗漏是很难实现的，只要关键领域全都涵盖在内，剩下20%以内的遗漏是可以接受的。

第二，不能太多。

都是重点也就没有了重点，一般来说，关键绩效领域的划分最好不超过五个方面，最多不超过七个方面。

因此，在划分关键绩效领域时要遵循单一标准，不要交叉。

以某软件公司为例，通过观察，发现其最重要的有三个方面：

首先是市场，需要一支过硬的销售队伍；其次是致力于搞好解决方案，即总结发现一类用户遇到的共同问题，据此提供解决方案，赢得客户；最后在提供解决方案的基础上，进一步形成企业自身的产品。

软件企业要想取得成功，关键要做好上述三方面的工作，因此这三方面就可划定为关键绩效领域。

同时，三方面数量并不多，有利于企业集中优质资源重点进行开发。

关键成功因素。

除了关键绩效领域，企业战略目标想要实现，还需要明确关键成功因素。

所谓关键成功因素，就是指将企业的战略目标转化成具体的行动内容。

简单来说，就是为实现企业战略目标，需要在哪些领域完成哪些工作。

例如吃好是身体健康的首要条件，而要做到吃好，首先要定时，其次是定量，还要讲究营养均衡、荤素搭配，有条件的话，要计算每天摄入的热量。

在这个过程中，定时、定量、营养搭配、计算热量就属于关键成功因素。

美国著名管理学家本杰明·特雷格曾说过，“最浪费时间的做法就是出色地完成了根本就不需要做的事情”。

比如，市场营销涉及方方面面，但真正会对结果产生决定性影响的是客户、产品、价格、渠道四个方面。

解决了这四方面的问题，营销自然能够成功。

相反，其他工作做得再出色，如果这四方面的问题没有解决，营销活动也只能失败。

可见，找准关键成功因素可以事半功倍。

值得注意的是，不同的关键绩效领域，其关键成功因素是不同的；同一关键绩效领域，由于企业自身情况不同，其关键成功因素很可能也是不同的。

因此，每个关键绩效领域的关键工作，一定要由最熟悉该领域的人员去完成。

而企业的人力资源管理部门此时要起到指导、培训的作用，帮助企业划定关键绩效领域和关键成功因素，再交给各领域内有能力的人员进行具体操作。

关键流程通过关键流程可确定企业的关键绩效指标。

一般来说，主要通过以下流程实现：

明确主要业务流程。

仔细分析不难发现，企业整体运作程序实际上就是相关流程的集合体。

换句话说，所有相关流程共同作用推动企业满足关键利益相关方的需要。

企业的流程可以划分为若干层次。

例如，企业的设计、采购、生产、销售、售后环节属于一级流程，也是最大的核心流程。

每一核心流程之下又有若干工作步骤，以采购流程为例，需要寻找供应商、谈判、签合同、付款、收货等，这些工作称为二级流程。

而每一个二级流程又可以分解为若干工作步骤，如签合同环节需要草拟、审阅、签字等，称为三级流程。

无论哪一级流程，其目的都是满足相关利益方的需求。

当然，并不是所有企业都有多项内部流程，有些企业业务范围相对单一，如只负责生产、只负责销售或只做售后服务。

但无论产销售综合服务企业还是单一服务企业，想要高效运行，都需找准企业自身的关键流程，这同时也是将企业的外部目标转化成内部管理要求的过程。

很容易理解，物流企业的关键业务流程自然是配送环节，明确了这一点，企业在制定管理要求时自然要重点做出如何确保高效配送的规定。

确定各主要业务流程的关键控制点。

总体来说，企业流程可分为投入、过程和结果三部分。

想要流程合理、高效，需要对其过程进行控制，找到各主要业务流程的关键控制点。

具体来说，就是从时间、成本、风险、结果四方面对主要业务流程进行分析和控制。

不同工作流程的关键控制点各不相同。

例如，采购流程需要重点控制成本、质量；生产流程主要控制生产时间、产品合格率等。

只有控制好每一项生产流程的关键点，才能使这些流程共同发挥作用，最终满足客户需要，也实现企业的目标。

形成初步绩效指标。

对流程关键点进行控制，同时也可以形成企业的初步绩效指标。

例如促销流程，从时间、成本、风险、结果四方面分析，其关键点在于是否按时完成促销活动，是否有效控制预算，是否提高产品的客户认知率。

做好这三方面的工作，促销活动才能达到目的，因此要对这三个关键点加强控制。

再如投诉流程，关键考察的是投诉是否被及时处理，处理每件投诉所花成本以及客户满意度是否提高。

这些就是投诉流程的关键控制点。

同样，采购、招聘、纳税等其他工作流程，均可通过时间、成本、风险、结果四方面的考察，找到关键控制点。

在找到工作流程的关键控制点后，要想对此加强管理，最好的方法就是设定绩效指标，并根据实际情况不断进行修正，使之能够真正发挥作用，提高企业工作效率。

对绩效指标进行研讨和修正。

绩效指标设定是否合理，可以通过八项原则进行检测：

第一，指标是否可理解。

这包括两层含义：

首先，指标设定要简单明了。

著名管理学家麦肯锡曾提出过电梯测验法，要求企业指标要能够在电梯从五楼运行到一楼的时间内表述完毕。

其次，指标设定要明确，不能引起误解。

例如，很多企业的指标描述中经常有“合同审核差错率”的说法，但究竟是审核他人合同发现差错，还是自我审核发现差错不得而知。

这就是容易引起误解的指标设定。

要点提示检验绩效指标设定是否合理的八项原则：

①指标是否可理解；②指标是否可控制；③指标是否可实施；④指标是否可信；⑤指标是否可衡量；⑥指标是否可低成本获取；⑦指标是否和企业战略目标一致；⑧指标是否和企业指标体系一致。

第二，指标是否可控制。

根据企业在不同时期的不同情况，指标要能够随时可以采取行动进行修订。

第三，指标是否可实施。

指标设定要有明确的责任归属，也就是找到直接负责人，避免大家都负责最终大家都不负责的情况。

第四，指标是否可信。

指标设定要有稳定的数据来源作支撑，避免人为操纵。

保险公司经常有这种情况：

业务员为了完成销售任务，经常在某一时间节点前说服客户签订合同，等对自己的绩效考核结束后，再撕毁合同。

为避免类似情况发生，企业在指标设定之初就要想办法封堵人为操纵的空间。

第五，指标是否可衡量。

哈佛大学商学院的教授曾经说过，“不能衡量就不能管理”。

我国著名企业家柳传志也有过类似表述，“能量化的尽量量化，不能量化的尽量具体化”。

第六，指标是否可低成本获取。

以调查客户满意度为例，可以请第三方机构进行年度的总体调查，但动辄数十万的佣金并不是所有企业，特别是中小企业能够负担得起的。

此时就可转换方向，降低客户投诉率，或每月、每季度进行小规模调查，也都能够达到目的。

第七，指标是否和企业战略目标一致。

指标的设定目的就是帮助企业实现战略目标，因此必须与企业总体目标保持一致。

第八，指标是否和企业指标体系一致。

比如，在很多项目制的公司当中，公司最高领导层多关心项目是否按时完成，因此各分子公司负责人、各部门经理、各业务小组负责人，直至各个员工，关心的全都是上级派发的任务是否按时完成。

这就形成了统一的企业指标体系，其中任何一个指标的设定都要与整个指标体系保持一致。

三种分解指标的办法。

企业指标逐级分解，可通过三种方法实现：

第一，价值树分解法。

顾名思义，价值树分解法就好像一棵大树，从主干开始层层分出枝桠，形成指标分解结构。

如图2所示：

图2企业指标价值树分解法在此结构中，不同层级之间是存在运算关系的。

例如，利润＝销售收入－成本，销售收入＝投资收入＋各产品收入，成本＝材料成本＋人工成本＋管理费用。

其中第一层级的利润是企业总体工作目标，将此指标下发给销售部门，则主要考核销售收入；下发给成本管控部门，则主要考核成本降低了多少。

以此类推，直至指标分解到每一个岗位，每一名员工。

第二，KPA+CSF分解法，也就是利用关键成功要素法（CFS）分解工作指标。

此方法关键就在于确定企业的关键绩效指标。

为完成目标必须在哪些方面发力；为实现每方面的目标，必须做什么；用什么指标可以衡量做以上事情的成效，回答了这三个问题，也就定位了企业的关键绩效指标，而后再将指标逐级进行分配。

例如，很多企业的战略目标是达到管理规范化，而实现这个目标就需要企业建设销售服务体系，建设人力资源管理体系，建设战略管理系统，并深化企业文化建设。

明确了这些任务，企业也就知道了该把哪部分工作分配给哪些部门和岗位去完成。

第三，头脑风暴+鱼骨图分解法，这也是企业最常用的指标分配方法。

图3企业指标鱼骨图分解法如图3所示，企业想要提高营业收入的途径很多，例如开发新产品、提高产品售价、扩大销量等。

每一途径又包含若干种做法，如提高产品销量就可以通过开拓渠道或扩大销售区域等方式去完成。

因此，使用鱼骨图分解法的关键，就在于确定好实现目标的几种途径，而后有的放矢地寻找具体做法。

一般来说，能够帮助企业实现目标的方法多种多样，经常需要企业成员集思广益，也就是所谓的头脑风暴。

值得一提的是，作为企业负责人，在头脑风暴的过程中，应注意六个方面：

一是要善于引导员工说出自己的想法；二是要随时总结，高度提炼和概括员工所表述内容的核心思想；三是要避免循环，讨论不能长时间纠结在一个问题上；四是在鼓励思维发散的同时，也要确保讨论始终围绕主题；五是注意不要对员工的想法妄加评论，特别是负面评论会打击员工的积极性、创造性；六是限制时间，提高讨论效率。

指标的计分方法。

指标的计分方法共有五种，常用的是连续计分法和层差法。

如图4所示：

图4连续计分法和层差法第一，连续计分法，指从最低分到最高分，每一点的分值都不相同。

在使用用连续计分法时，建议采用百分制，基本完成任务可得60分，在此基础上每做出一点成绩，就获得一定的分数。

不过，百分制容易使人感觉距离优异成绩差距太大，而产生懒惰、放弃的想法，在考核中应注意避免这一点。

第二，层差法，即每一阶段分值相同，不同阶段分值不同。

对于层差法，在使用时建议采用五分制。

基本完成任务可得3分，在完成任务的基础上有所创新可得4分，而成绩卓越则是5分的标准。

五分制评分标准较为明确，需要注意的是，打分时尽量使用整数，避免出现小数，以免造成考核不公。

第三，比率法，即以比率的提高或降低来考核员工工作绩效。

例如，某销售人员第一年销售额500万，销售费用5万元，占比1%；第二年销售额800万，销售费用6万元，占比0.75%。

虽然第二年的销售费用绝对值增加了，但从成本比例降低的情况来看，该销售人员的工作绩效实际是比上一年有所提高。

第四，零和优异。

在一些方面的工作考核中，其结果通常只存在两种状态，要么考核成绩优异，要么考核成绩为零。

例如企业的安全生产考核，没出安全事故，考核成绩就是优异；出了安全事故，考核成绩就是零。

企业对于领导干部的廉政考察同样如此。

第五，说明法。

企业的某些绩效管理要求较为复杂，需要通过文字进行说明。

此外，在实际操作过程中，还有些企业使用扣分法进行指标计分。

每名员工都有一定的初始分数，每违反一项规定，便相应扣掉一定分数。

事实上，随着分数的减少，势必会打击员工的积极性，因此建议谨慎使用。

二、开发绩效运行体系企业的绩效管理总体来说就是要解决三个问题：

考核什么、如何考核，考核之后怎么办。

一般来说，一个完整的绩效运行体系的开发共包括十方面内容：

1.绩效管理的组织、绩效主体以及分工职责明确到位，是建立企业绩效运行体系的基础。

很多公司都有专门的绩效管理委员会，该组织最重要的一项工作就是为各部门清晰划定各自职责。

由于具有特殊重要性，绩效管理委员会的总负责人通常由企业董事长或总经理亲自担任，各部门主管也要参与。

其所做工作主要是制定或委托专业性结构为企业制定绩效考核方案；对方案运行情况进行监督检查；设立申诉机制等。

2.考核关系在绩效管理体系建成之后，就要明确考核关系，也就是规定好谁来考核谁，这非常关键。

3.考核周期考核需要周期性进行，考核周期的设定通常考虑两方面因素：

一是劳动成果能够显现的最小周期；二是考核的成本和操作的便利性。

项目制的工作通常以劳动成果能够显现的最小周期为考核周期。

大型项目，如南水北调工程，通常内部也会划分成若干小项目，每一项目再以此为考核周期。

设定考核周期同样需要考虑成本和可操作性。

例如，流水线每分钟便能生产一双鞋，但如果每分钟考核一次，其成本可想而知。

因此就需要根据企业实际情况，选择既节省成本又便于操作的考核周期。

在设定好考核周期之后，还要设定相应的检查周期。

一般会根据想要检查的阶段性工作成果设定检查周期。

4.考核的方式方法考核的方式方法有很多，如会议考察、实地考察、提交周报等，需要做出明确规定，并坚持执行。

5.评分的方式方法评分多采用两种方式，百分制和五分制，可根据考核的实际情况选择。

6.考核的流程考核时每一步要怎么做，具体操作流程要规定清楚。

7.考核结果的应用考核结果如何应用需提前考虑清楚。

8.申诉如果有人对考核结果感觉不公或存有异议，可以通过申诉机制进行申诉。

9.绩效指标和目标调整一般情况下，规定好的绩效指标和目标不建议再做调整，以免失去其权威性，最后导致考核失败。

如遇特殊情况非进行调整不可，也一定要设定并遵循严格的调整流程。

10.各类表格要善于运用各类表格，使企业在操作过程中的成绩和不足一目了然。

企业在运行过程中，对一些关键点进行跟踪检查和反馈非常重要。

首先是会议方面，任何一个企业都无法避免开会，开会是重要的沟通手段，但同时有些会议也因为效率低下而拖了企业整体运行的后腿，所以企业有必要建立绩效会议规划制度，将每个会议的内容、议程规划清楚，确保所有会议都省时、高效。

其次，企业运行当中难免出现问题，因此要建立相应的质询制度，以便发现问题后迅速找到解决办法并落实到人。

其中，数据造假是很多企业运行中难以根除的顽疾，为防止这一点，企业可从两方面入手：

一是建立稽查制度，通过经常性的检查来封堵造假机会；二是提高造假成本，例如某些企业一旦发现员工造假马上辞退，这样很少有人会以身试法。

总体来说，表格的运用越简单越好，太过复杂或数量太多的表格，反而起不到预期作用。

三、建设绩效文化体系企业建设绩效文化体系，首先要提出自己的绩效理念，而后再以此为指引，修订相关的绩效制度，最后通过树立榜样、举办相关活动或庆典等方式，落实企业的绩效文化。

企业文化必须通过载体体现，而绩效管理就是企业绩效文化的最好载体。

具体来说，企业的绩效文化可以通过三种方式进行建设：

1.通过宣传动员来传播绩效文化通过宣传和动员来传播企业绩效文化，是最直接和简单的方式。

2.通过绩效管理载体来落实绩效文化企业倡导何种绩效文化，就会建立相应的绩效管理体系。

相反，通过绩效管理体系的运行，企业绩效文化自然能够得到落实。

3.通过考核结果应用来强化绩效文化合理应用考核结果，特别是优胜劣汰、赏罚分明，更能强化企业的绩效文化。

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测试成绩：

100.0分。

恭喜您顺利通过考试！

单选题1.绩效指标设定的指导思想是：

√

A领导关注什么，员工关心什么B认识指挥行动，行动创造结果C要什么考核什么，考核什么就能得到什么D人在不同制度下会有不同作为2.企业的关键绩效指标简称为：

√AKPABISOCCFSDKPI3.绩效指标体系开发通常具有三条途径，其中不包括：

√A战略目标B战略文化C战略措施D关键流程4.企业关键绩效领域的划分，最多不要超过（）个方面。

√A5B6C7D45.寻找业务流程的关键控制点需从四个方面着手，其中不包括：

√A成本B时间C风险

D便利性6.检测绩效指标设定是否合理的原则有八项，其中不包括：

√A指标是否可控制B指标是否可衡量C指标是否确保不用再修订D指标是否可低成本获取7.建设企业绩效文化的方式有三种，其中不包括：

√A通过宣传动员来传播绩效文化B通过绩效管理载体来落实绩效文化C通过考核结果应用来强化绩效文化D通过与其他公司对比来改进绩效文化判断题8.不同企业，只要关键绩效领域相同，其关键成功因素就相同。

此种说法：

√正确错误9.企业每一层级所需的关键业绩指标全部来自上一层级。

此种说法：

√正确错误10.所有企业都有多项内部流程。

此种说法：

√正确错误