完整版工程监理与工程项目管理关系浅谈毕业设计.docx
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完整版工程监理与工程项目管理关系浅谈毕业设计
东北大学继续教育学院
毕业设计(论文)
工程监理与工程项目管理关系浅谈
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摘 要
工程监理作为工程项目建设业务中的一个组成部分,如何在与国内外同行的竞争中立于不败之地,并得到长足发展,已成为我国监理企业面临的严峻挑战。
由于我国监理起步较迟、定位较低,管理水平低,缺乏国际监理经验,缺少健全有效的体制和先进的管理技术,且对这种新兴业务还缺乏比较深刻的认识,同时我国工程建设市场仍然有着诸多不规范的地方。
目前,监理行业尚可维持,入世之后,外资企业的进入和勘察、设计、施工企业的改制,都会对我们监理企业造成极大的冲击。
如果没有危机感,不提前思考我们的业务转型、发展战略和项目管理模式的创新,监理企业的发展前途不可想象。
【关键词】工程监理项目管理关系分析
摘要………………………………………………………………………1
一、工程项目管理内涵…………………………………………………5
1.1工程项目计划管理和综合协调………………………………8
1.2当前工程监理与项目管理的差距及原因分析………………9
1.3当前工程监理与项目管理的差距及原因分析………………11
1.4监理公司走向项目管理公司的几个问题……………………11
2工程监理……………………………………………………………18
2.1工程监理的涵义………………………………………………19
2.2业务范围………………………………………………………20
2.3工程监理存在的问题…………………………………………21
2.3.1工程监理缺少高智能人才……………………………22
2.3.2监理取费普遍较低………………………………………23
3工程项目管理…………………………………………………………24
3.1工程项目管理的涵义…………………………………………25
3.1.1工程项目计划管理……………………………………27
3.1.2工程项目各阶段任务划分及目标确定………………27
3.1.3工程项目进度管理及过程控制………………………27
3.1.4投资控制及费用管理…………………………………28
3.1.5质量管理及人力资源管理……………………………28
3.1.6沟通信息及采购管理…………………………………28
3.1.7项目风险管理…………………………………………28
3.2业务范围……………………………………………………28
3.3工程项目管理公司的特点……………………………………29
3.4工程项目管理的意义………………………………………29
3.4.1建立高素质的人才队伍……………………………29
3.4.2建立标准和工作规范…………………………………29
3.4.3努力开拓市场…………………………………………30
4.工程监理和项目管理的比较………………………………………30
4.1范围……………………………………………………………30
4.2时间…………………………………………………………30
4.3质量…………………………………………………………31
4.4成本…………………………………………………………31
5、监理公司走向项目管理公司的几个问题…………………………31
5.1市场主体……………………………………………………32
5.2项目管理的影响因素…………………………………………32
5.3建设监理公司如何才能发展成为项目管理公司……………32
5.3.1人才建设………………………………………………33
5.3.2主动寻找外国公司作为合作伙伴……………………34
5.3.3市场需求是监理发展的根本…………………………35
5.4加强相关法律、法规建设和行业规范建设…………………35
5.5培育、扶植若干家高水平的建设监理公司发展成为项目管理公司……………………………………………………………………36
6.结论…………………………………………………………………36
参考文献………………………………………………………………37
前言
我国推行工程监理制其本意就是推行工程项目管理,也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。
由于种种原因,虽然监理事业规模越来越大,制度越来越完善,作用越来越明显,也涌现了一批有一定影响力的监理企业,但与真正意义上的工程项目管理企业尚有较大差距。
笔者以一孔之见,对其原因作些分析:
一、工程项目管理内涵
因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点,故蕴含了效果的不确定性。
项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。
在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点,以使业主获得最大效益。
项目管理主要有下列工作:
1工程项目计划管理和综合协调
一个大型工程项目管理工作千头万绪,工作过程千变万化,没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。
其主要过程是:
收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书,通过规定的工作实施计划,根据客观变化了的情况,及时、有效地调整计划,加强控制以确保计划目标的实现。
2、工程项目各阶段任务划分及目标确定
为保证总体目标实现,必须将工程项目所涉及的全部工作细化,分解到各相关单位、部门或人。
确定工作范围、工作目标、工作标准。
对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息,分析、调整、控制,以各子项目的目标实现保证总体目标实现。
3、工程项目进度管理及过程控制
工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各种项目可完成时间,分析各活动之间依赖关系,确认过程所需时间、制定进度计划,调整和控制进度的变化,控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目,绝不能仅仅控制承包商的施工进度,而应控制影响工程项目的全部条件的进度。
如设计,对外谈判签约,设备、材料采购,能源介质供应,生产人员、技术、物资准备等等。
4、投资控制及费用管理
投资控制的目的,是确保在批准的预算内完成工程项目的诸过程。
根据资源需用计划及价格测算所需资金,编制资金使用计划,并分配到各单项工程和各项工作之中。
从工程项目设计开始就应严格控制,限额设计,通过控制设计变更和减少承包商的索赔,达到投资控制的目标。
5、质量管理
确定工程项目质量标准,技术要求,定期评价总体项目执行情况,以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。
根据实际情况分析与质量目标的符合性,制定相应措施,消除导致不满意情况发生。
6、人力资源管理
有效地使用各种人力资源,发挥相关各方面人员积极性。
通过组织确定分析角色、责任和相互关系。
及时补充急需人员,裁减冗员,开发个人或组织的向上进取心和技能。
7、沟通信息
确保及时正确的产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息,是工程项目所必须的联络方式,任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。
要建立信息编码体系,信息沟通的计划及执行情况检查制度。
8、采购管理
工程项目所需物资、设备采购品种多,数量大,处理不当都会影响整个工程项目的实现,必须对采购工作加强管理和控制。
首先决定何时购何物,确定潜在来源,然后询价、招标签定合同,督促按时、按质、按量及时供应到位。
9、项目风险管理
工程项目管理机构要懂得如何识别风险,分析和应对风险。
调整对策使正面事件影响扩大,把负面事件影响减到最小。
1.1工程项目管理公司的特点
要承担大型工程项目管理任务,项目管理公司要全满足业主的明示和潜在的需求,需要有下列特色:
l、实践性工程项目是一种固定产品,各个项目均有不同特点和要求。
该产品形成过程是一种特别复杂的过程,所以要有一批有实践经验的人管理。
协调、监督该生产过程,从而使产品达到优质,满足用户需求。
2、独立性工程项目管理单位虽然是非投资方,不负责筹借资金,但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作,一切从实际出发,独立执行,为客户服务,不受其他干扰和干预,认真细致地履行职责,运用科学分析方法和手段,做出符合实际的结论,使工程项目经得起历史检验,取得最佳经济效益和社会效益。
3、灵活性一个工程项目受各种条件制约和影响,必须有灵活机动的思维方式,面对实际,及时处理,任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。
4、系统性工程项目从立项到建成使用,都是一个庞大的系统工程,涉及面广,要能运用系统工程理论,随时平衡各种条件,调整各方关系,不因一个小的变更而影响整体工程的进展。
真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式,使项目管理单位企业化,服务社会化,管理结果商品化。
1.2当前工程监理与项目管理的差距及原因分析
根据以上工程项目管理公司管理内涵及特点,针对当前工程理企业现状,差距是明显的。
虽有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务,也是不全面,不系统的。
大多数监理企业距工程项目管理相差很远。
为什么工程监理事业越发展于原始构思越远呢?
笔者认为:
l、监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷
监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式,推行现代化的工程项目管理制,在计划经济影响十分顽固的15年里,项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人,既然法规规定必须请监理,只有质量管理一项了。
由此形成了对质量工作"政府监督、社会监理"的定式。
之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。
近期因安全问题十分突出,各地发文要求监理负责安全监管责任。
这一系列定位、职责的界定,限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。
2、政出多门,条块分割,目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。
政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破,但各自站在不同角度发布了一系列规章,硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。
如:
资质管理规定使监理企业无所适从,没有业绩不增项,没有资质不准越级,那么到底鸡和蛋是什么关系?
一个大型工程项目要涉及各种资质。
只能有一项资质承接一业监理,所谓甲级资质可跨行业往往行不通。
又如:
把一个完整的工程项目全过程切割为:
设计监理,招投标代理,造价咨询,审价、设备制造监理,采购招标代理,加上前期工程咨询资质等各种要求。
虽然我们办了几年资质,至今也没有搞全,真是很难跨入真正的工程项目管理单位。
1.3、工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件
目前监理企业良莠不齐,形式各异。
有挂靠的,有出租资质的,有低价抢业务的,也有视监理工程为儿戏的。
凡此种种,在社会上形成不良影响,因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。
凡大型工业项目,业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,高智能人才进监理公司无法发挥作用。
长此以往,除少数有实力的监理公司外,将被社会所淘汰。
尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务,也基本上局限于施工队伍的"三控,二管,一协调",大都未进入前期科研和采购范围,与真正意义上的项目管理有差距。
监理企业人员素质普遍较低,缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。
缺乏项目经理,双语人才,市场调研人才,方案设计和审查专家,经济评价和投资估算人才,融资管理和企业管理人才。
复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。
由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争,不仅人员素质低,结构不合理,考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难,很难形成具有核心竟争力的项目管理企业。
4、千军万马齐挤独木桥
工程项目管理企业是很有发展前途的,与国际惯例接轨的行业,国内与建设有关的行业正兴起组建项目管理公司热浪。
从咨询机构、设计勘察单位、施工企业、大专院校、监理企业、甚至某些与政府相关的中心、研究会等,也纷纷改制或组建项目管理公司,其学说理论来自各流派。
在这些竞争体系中,监理企业由于历史短暂,自身缺陷等原因,是无法与有实力、有权力、有后台的行业相抗衡。
在千军万马齐过这一独木桥中,也许有几个幸运儿可以凭关系、实力挤进项目管理企业,绝大部分将被挤入水中或未过桥就先夭折。
1.4监理公司走向项目管理公司的几个问题
1.高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司:
建设部在2003年2月以建令[20O3]30号文发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》),文中指出:
积极推行工程总承包和工程项目管理是:
深化我国工程建设组织实施方式改革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要;
有关企业调整经营结构,迎接人世,加快和国际接轨的需要;贯彻中央"走出去"发展战略,积极开拓国际市场的需要。
我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。
多年来,由于客观和主观的原因,未能全面地实现这个目标,建设部在专题调研的基础上发布的上述《指导意见》,既为我国建设临理事业的发展指出了方向,也提供了机遇。
2.关于项目管理公司的业务范围对于工程项目管理这几个宇,可以从两个角度理解:
一个是工程项目的全过程管理,即由项目策划,可行性研究,一直到项目完成和进行项目后评价;另一个指工程实施过程中某一方的项目管理,如业主方的项目管理和承包商方的项目管理,在国外一般说到"项目管理"(ProjectManagement)均指业主方的项目管理。
《指导意见》中的项目管理也是定位在业主方的项目管理范围。
下面分别从不同类型项目管理模式和项目周期各阶段来研究项目管理公司的业务范围。
(1)项目管理公司可参与多种类型工程项目管理模式的管理工作,如:
传统模式及设计/建造模式中的项目策划(包括可行性研究),招标代理等以及项目实施期监理工程师的工作;
PC(设计/采购/施工)交钥匙模式中的前期策划,招标代理等以及项目实施期业主代表的工作;
建筑工程管理模式(CM模式)中的前期策划和实施期的代理型CM经理,按阶段发包招标和对整个项目的设计、采购、施工进行管理;
设计一管理模式中的前期策划、设计管理和对施工总承包商的管理;
管理承包:
总承包工程项目的管理工作,包括设计管理、造价管理、设备采购管理和施工管理;
BOT模式:
可为业主(一般指地方政府)服务的内容包括项目的前期策划,准备特许权协议,协助招标和签订协议,项目执行过程中作为业主的代表或管理咨询等。
(2)项目周期各阶段中项目管理公司可承担的管理工作:
项目前期策划阶段:
进行可行性研究,确定项目实施策略(包括采购方式、招标模式和工作进程计划安排等);
·项目准备阶段:
协助办理项目实施前的各项准备工作,如法规和政策咨询、办理有关行政审批手续、资金筹集、招标代理(包括招标文件准备、资格预审、招标、评标等);
项目实施阶段:
设计管理、采购管理、造价、咨询、施工监理、信息管理、竣工验收等;
项目投产后阶段:
竣工后检验,项目后评价等一个项目管理公司只要有高水平的人才和多方面的经验,几乎可以承担一个项目周期全过程中任何一个方面的管理。
而且,也不限于业主方的项目管理。
只要在同一工程项目中,不同时为业主方和承包商方服务的前提下,也可以为承包商方进行各类管理服务,如造价管理、信息管理,为BOT项目中的项目公司进行工程监理等。
总之,项目管理公司可服务的范围十分广阔。
3.建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理公司:
虽然目前我国的建筑市场上业主方将工程项目的全部或大部分管理交由项目管理公司的可能性不大,但是由上述对项目管理公司的业务范围的讨论可以看出,项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向,各公司应该从以下的几个方面人手。
(1)人才建设:
作为一个项目管理公司,其业务范围远比目前的建设监理公司宽广,这就要求公司在人才建设上下大功夫,公司应制定中长期的人力资源计划:
一方面下决心培育本公司人才,按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求,着重在人才的项目管理能力和水平上下功夫,要培育本公司的骨干,留住人才;另一方面,要多方引进人才,为了迎接设计/建造及EPC交钥匙这一类大型项目的管理,首先要引进一些既有设计能力又懂管理的人才,同时要引进一些有国际工程项目管理或国际工程承包经验的人才。
外语水平的提高也十分重要。
(2)利用人世的机遇,主动寻找外国公司作为合作伙伴。
争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。
合作的目的是按照比较严格的项目管理要求,学习外国公司的长处,在实践中积累经验。
要特别注意的是,应力争以平等的伙伴关系组建联营体,而且在每个部门中都要安排我方外文好的业务骨干,这样才能真正学到外方的经验,尽量不要只分包一部分工作去"独立作战"。
(3)要重视主动开拓市场,加大对业主方的宣传力度。
我国的业主方,不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理,因而公司的一项重要任务就是加大宣传力度。
向业主方介绍项目管理的内容、过程,委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。
要主动开拓市场而不能坐等招标,因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。
(4)主动建立资料信息库。
做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的,应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库。
国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容;
国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本;
国际上各类工程项目管理模式的有关项目:
管理软件资料;
其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结;
有关项目管理的各种专著和论文。
有了本公司的资料信息库,才能在接收不同类型的工作时立于主动。
2工程监理
1.1工程监理的涵义
工程监理就是质量监理监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。
但是在目前整个工程建设过程中,由于种种原因,特别是体制原因、机制不配套原因,使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该的却担着。
监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。
工程建设中的监理工程师就是质量检验员。
面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标代理、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。
正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是应付上级政策的对策。
正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,直接导致施工阶段设计变更较多,工期失去控制,成本预算超出范围,工程质量得不到保障,严重的时候大大影响了整个工程的建设。
1.2业务范围
工程监理对业主行为无规范业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成。
业主方往往是出资方,因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解。
对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果。
从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理。
这似乎是一个很容易处理和解决的问题,但是在实际工程建设项目中,由于对业主缺少规范,往往由此出现了许多问题。
1.3工程监理存在的问题
1.3.1工程监理缺少高智能人才
自从工程监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,低价竞标更加压低了工程监理费的收取,有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。
过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。
具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。
有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,他们多为临时工,有项目需要时被招聘过来,项目完成后即解除聘用。
由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”,与真正意义上的项目管理有很大差距,它们并未进入前期的科研和采购范围。
因此它们也缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才,而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。
基于以上原因,导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。
另一方面由于工程建设任务的急剧增加,而合格的监理人员又严重不足,使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。
因此使得监理人员的结构不合理,职责宽泛,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。
1.3.2监理取费普遍较低
当前监理工作中取费偏低问题严重制约着监理行业的发展,很多工程项目的监理费甚至达不到合理的监理成本水平,使监理企业无法挽留和吸引高素质监理人才,严重影响了监理人员的积极性,难以发挥监理应有的作用。
主要原因:
一是国家监理取费标准比较低。
建设部与原国家物价局曾于1992年制定并颁发了《建设工程监理取费办法》。
随着近几年物价指数和工资水平的增长、监理工作规范化程度的提高,原办法已明显不能适应当前监理工作的形势,亟需调整提高。
但即便如此,目前绝大部分工程的监理费都低于该标准,不少地方实际取费不足国家标准的30%。
目前在新旧体制转轨、建筑市场不完善、政府投资工程占主导地位背景下,监理取费完全市场化还为时尚早。
二是建设单位不合理压价现象严重。
由于大多数建设单位对实行工程监理制度缺乏认识,迫于政府强制实行监理的压力,在选择监理单位时强行压低监理费。
在委托监理时,一些建设单位还与监理单位签订阴阳两份合同,实际执行的监理委托合同的合同价远远低于报送政府主管部门备案的监理委托合同的合同价。
在“僧多粥少”的监理市场环境中,很多监理单位为了求得生存,被迫接受建设单位不合理的压价要求。
三是监理市场尚未建立起规范有序的竞争机制,监理队伍发展规模过大。
目前,在监理招标中,业主普遍以监理费报价作为中标的唯一条件。
一些市场行为不规范的监理单位在监理投标时采取不正当手段恶性压价竞争,中标后不是采用科学合理的方法组织实施监理,而是采取减少人员数量、降低人员层次和减少监理工作程序的方式降低监理成本,以获取不正当利润,以至有的监理企业甚至在监理工程中仅使用低价聘用的退休职工充当监理工程师。
这种做法既损害了建设单位的利润,也损害了其他监理单位的利益,更严重败坏了监理行业的声誉。
建设领域中流行一句顺口溜:
一流人才搞开发、二流人才搞设计、三流人才搞施工、四流人才搞监理。
由此看出,智力密集型的监理企业尚达不到劳动力密集型的施工企业的效益水平,对高层次监理人才很难有吸引力和凝聚力,监理人才流失现象比较普遍。
2工程项目管理
2.1工程项目管理的涵义
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业(以下简称工程项目管理企业)受业主委托,按照合同规定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,但可以按合同约定,协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,并受业主委托监督合同的履行。
工程项目管理的具体方式及服务內容、许可权、责任等,由业主与工程项目管理企业在合同中约定。
2.1.1工程项目计划管理
一个大型工程项目的管理工作千头万绪,工作过程中千变万化,没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满
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