XX物资储备局系统集成项目实施与验收方案.docx
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XX物资储备局系统集成项目实施与验收方案
XX物资储备系统综合仓库信息系统集成建设方案
(项目实施与验收方案)
第一章项目概述
一.1项目基本情况和总体目标
XX物资储备是XX直接建立和掌握的战略后备力量,是保障XX军事安全和经济安全的重要手段。
经过几十年的发展,形成了XX物资储备局(以下简称“XX局”)、储备物资管理局(办事处)(以下简称“管理局)、基层仓库的三级垂直管理体制,拥有较完善的储备仓库体系,储备了一定规模的XX战略储备物资,在支持国防建设、经济建设、抗灾、救灾等方面做出了积极贡献。
目前在全国设有26个管理局(办事处)、3个在京直属单位,若干个储备仓库。
XX物资储备系统系统作为XX物资储备信息化建设总体工程,其目标是实现XX物资储备生产作业、日常管理和决策分析的信息化和网络化,切实提高XX物资储备系统的履职能力。
XX物资储备系统总体目标包括:
1、全面建成覆盖系统三级机构的信息化基础设施,形成布局合理、安全可靠的物资储备涉密专用网络和信息安全体系,实现各级机构之间的互联互通。
2、在XX局建立一体化基础应用平台,在平台的基础上建设7大业务系统,为系统内各级机构和部门提供全流程的业务协同,实现网上办公、物资、财务、资产、人事、安全保卫和基本建设的信息化管理,构建决策分析系统,全面支撑业务的一体化动态管理和量化分析。
3、在49个综合仓库(含1个直属综合仓库,上海某处包含二个全区)建设局域网,并部署仓储管理、综合办公和对外经营等信息系统。
4、建成统一的数据中心和数据管控机制,实现数据的标准化、一致化,确保数出一门、信息共享、动态归集。
5、形成以绩效导向、业务驱动的满足保密要求的标准化体系、分级保护和运维体系,确保信息化建设的司一持续性发展。
6、建设覆盖XX局和26个管理局的视频会议系统。
一.2总体需求概览
XX物资储备系统建设期为两年,本期工程的主要建设任务包括:
建设连接XX局、管理局和39个重点火炸药仓库和49个重点综合仓库三级机构的网络系统,在现有需求基础上,构建全系统一体化的基础信息应用平台,建设综合办公系统和物资、
财务、资产、人事、安全保卫和基本建设7大业务应用信息系统;在49个综合仓库部署仓储管理、综合办公和对外经营信息系统;建立统一的标准规范体系、安全保障体系和运行维护管理制度,初步实现XX物资储备系统三级机构的业务信息实时动态处理和交互。
一.3本方案的基本工作任务
本方案的基本工作任务包括:
●涉密网大集中业务应用开发
●XX局数据中心扩容搬迁
●综合仓库涉密终端接入
●火炸药涉密终端接入
●综合仓库业务应用及局域网建设
●视频会议系统主会场集成
第二章
工程实施组织与管理方案
二.1项目建设内容和本方案工作任务
XX物资储备系统建设期为两年,本期工程的主要建设任务包括:
建设连接XX局、管理局和39个重点火炸药仓库和49个重点综合仓库三级机构的网络系统,在现有需求基础上,构建全系统一体化的基础信息应用平台,建设综合办公系统和物资、
财务、资产、人事、安全保卫和基本建设7大业务应用信息系统;在49个综合仓库部署仓储管理、综合办公和对外经营信息系统;建立统一的标准规范体系、安全保障体系和运行维护管理制度,初步实现XX物资储备系统三级机构的业务信息实时动态处理和交互。
本方案的基本工作任务包括:
●涉密网大集中业务应用开发
●XX局数据中心扩容搬迁
●综合仓库涉密终端接入
●火炸药涉密终端接入
●综合仓库业务应用及局域网建设
●视频会议系统主会场集成
二.2项目进度管理
根据招标文件对于项目工期的要求:
本方案建设总工期为18个月,其中,工程总体试运行期为6个月;火炸药和综合仓库网络集成工期为6个月;XX局和仓库业务应用系统建设的总工期为18个月。
其中系统建设期为12个月,试运行工期为6个月。
我公司将根据上述工期要求制定整体项目计划,切实执行项目计划确保高质量完成项目交付,并满足甲方工期要求。
同时在项目交付期间,与甲方保持密切的沟通,根据甲方的具体安排和需求安排项目工作。
对我方负责的所有的实施工作的进度加以控制,并按照甲方要求提交进度报告。
二.2.1工程实施安排原则
由于本项目具有子系统多、施工量大、并行程度高、涉及层次多、技术含量高等特点,为确保整个工程能够高质量地如期完工,在施工中将遵循以下原则:
A.施工部署有序,施工过程中同步进行的工作相互协调:
本次项目中各子系统之间有相当的独立性,可以安排进行并行研发,从而加快工程实施的整体进度。
B.施工进程满足工期要求:
为了便于工程的施工进度控制和工程验收,本次工程将明确划分施工阶段,并且提出各个施工阶段具体施工内容和施工阶段验收标准。
C.各施工步骤符合有关操作规范及技术标准:
由于本工程施工量大,为了确保工程的实施质量,我公司针对工程的各个具体的实施环节,事先制定详细的工程实施计划和测试计划,以确保工程的高质量。
D.合理组织研究、施工要素,达到资源的最优配置:
为了克服工程研究和实施中的工期短、工作量大、工程涉及面大等困难,成功的关键因素就是要充分利用有限的人力资源,合理地安排施工人员分工。
这样才能高效发挥施工队伍的力量,高质高效的完成工程的施工。
总之,XX软件股份公司将根据该项目的特点,制定最合理的工程实施计划,并严格按照计划进行施工。
二.2.2工程项目整体周期
第一阶段:
项目规划与投标阶段
为项目提供最全面的产品技术资料和对项目进行需求分析;
准备并编写提交相关产品全面技术方案;
积极响应投标过程中的项目技术规范要求;
根据项目招标要求提供最佳的系统技术与支持服务方案。
第二阶段:
实施阶段阶段
工程项目实施阶段是整个项目成败的关键,此阶段将集中大量人力、物力、财力在一定时间内完成工程绝大部分的工作量,因此此阶段是用户与集成商、厂商最为重视的阶段。
因为该阶段的重要性,所以又将该阶段分为两大阶段:
工程实施准备阶段和工程实施阶段。
项目管理与实施阶段的主要内容包括:
指定专门的项目经理,制定详细的项目实施计划和管理的规程;
各系统进行研发;
监督项目实施进度和变化管理;
系统实施;
性能优化和调整;
项目实施评估;
项目实施质量管理。
第三阶段:
系统维护与技术支持
提供系统主动优先性服务;
系统故障排除及问题解决;
电话支持与现场服务支持。
二.3工程准备阶段主要内容
二.3.1系统详细设计
系统详细设计是工程项目中不可缺少的重要工作,这项工作的准确性及进度直接影响到工程的质量和工期,因此须认真准确,以确保在限定的期限内完成。
二.3.2场地勘察
场地勘察的目的:
了解现场设备安装、调试、运行环境,为设备安装运行做准备。
场地勘察的地点:
经用户确认的主要设备机房。
场地勘察的主要内容:
(1)设备到货搬运
卸货场地检查:
是否满足货车停靠及装卸设备作业;
搬运通路检查:
检查台阶门槛并同用户协商处理办法,电梯及其载重量沿途所有门的高度及宽度,拐弯处的空间等;
(2)设备安装位置确定
规划设备的摆放安装位置,绘制平面图、设备安装图;包括:
机柜、机架、计算机工作台、资料柜等,并以书面形式提交。
(3)机房设备间环境踏勘
根据设备以及人员操作对环境的要求,考察现场环境温度、湿度、灯光、电磁辐射的保障情况。
(4)设备连接规划
根据设备摆放,规划连接方式:
线缆走向实施方案、线缆路由通道的建设、出线口及设备的连接方式等,绘制机房弱电平面图。
(5)设备电源及接地
根据现场设备,考察电源负荷保障情况,包括:
电源负荷均衡、电源插座位置、规定电源插座类型品质,根据需要进行机房强电规划并提出实施方案。
考察并验证机房设备接地情况,对于达不到标准或没有接地的机房提出建设方案。
每个安装现场踏勘结束后,提交现场准备总结报告,包括:
可能的实施方案、进度及责任方。
中心机房准备
本次中心机房准备方案包括以下内容(用户负责,XX软件股份公司协助):
电气工程部分
综合布线系统
空调系统
消防灭火系统
防雷接地系统
在机房准备过程中我方本着采用先进技术和新材料、新设备,采用科学管理的方案,协助用户精心施工、安装,确保建成一个能保证各种设备良好运行的环境,便于提高操作人员与设备的工作效率,延长设备使用寿命。
二.4工程实施阶段主要内容
本节主要阐述本项目工程现场施工安排原则包括开工、施工、现场验收、试运行和系统终验等不同阶段的时间安排和工程施工内容。
工程实施是XX软件股份公司与厂商以及用户方在紧密配合共同完成设备的到货、产品验收、安装调试、系统集成、培训、验收等工作的过程。
工程项目的每个阶段是紧密结合的,我们将工程实施分作如下的详细阶段,XX软件股份公司将完全按照ISO9001规范要求进行工程项目实施。
二.4.1现场安装、调试阶段
设备交付现场后进行安装调试。
现场安装调试阶段包括:
子系统现场验货、安装、上电、子系统调试和全系统联调。
XX软件股份公司现场人员将与用户及厂商人员充分合作,对现场安装、接线和上电进行全面指导,并在设备到现场后进行与出厂验收类似的测试,检查系统硬件和软件的运行情况,检查系统各部分的功能是否满足要求。
现场安装调试阶段的工作包括本次设备的安装调试和本次提供设备与现有系统的互连等。
并提供详细的设备安装配置文档。
二.4.2技术培训
技术培训的时间将将与用户协商安排。
现场培训内容详见:
详见《培训方案》一章。
二.4.3项目初验
我方在完成业务系统研发、硬件系统实施后进行项目初验。
初验前,我方完成合同产品的安装、调试、测试等工作。
初验前,我方撰写并提交验收方案,验收方案内容包括但不限于:
验收内容/项目、验收方法、验收标准等。
验收方案须经甲方审核通过。
验收方案通过后,我方协助甲方按照验收方案进行初验。
若由于合同产品的原因导致验收内容/项目未达到验收标准,我方将无条件解决相关问题,并重新申请初验,由此产生的一切损失由投标方承担。
若验收内容/项目均达到验收标准,则初验通过,由我方撰写并提交初验报告,由甲方和中标方共同签署初验报告。
二.4.4系统试运行阶段
在本项目相关产品安装调试完成,经过双方协商同意后系统开始试运行。
试运行阶段为6个月时间。
我方与原厂商将安排专人对系统进行连续监控,并记录系统运行状态。
在试运行阶段,整个系统工程将一起接收时间和环境的考验,不但要考察功能特性,更要考察系统运行的性能是否符合预期目标。
试运行阶段,我方将对所有采购的设备进行测量和分析,内容包括系统的连通性、性能、冗余度以及安全性等,并将相关内容列入终验报告。
测量过程中须无重大故障和功能缺陷,否则重新测量。
系统试运行阶段结束后,双方共同提交系统试运行测试报告。
二.4.5项目终验阶段
1、项目终验的目标是检验在现场信息接入后网络连通性测试、系统稳定性、系统主要性能指标测试、安全性测试、系统功能和系统实时响应性。
2、XX软件股份公司与用户双方签署的验收细则作为验收的依据。
3、项目终验专用工具和仪器由投标方提供。
4、项目终验通过,并经相关各方签字生效后,作为工程结束和质量保证期开始的依据。
5、目终验会议由我方召开举办,会议地点、参会人员数量经我方、原厂商和甲方三方商议决定。
二.5工程运行维护阶段主要内容
运行维护阶段的主要工作是网络系统的日常维护。
同时,在项目的运行过程中也会不断地提出新的需求,从而使整个项目更加完善。
多年来,XX软件股份公司一直采用国际上普遍推行的项目管理办法对众多大型工程进行有效的组织和管理,并积累了丰富的工程管理经验。
XX软件股份公司于2001年通过该体系的认证。
在技术开发和工程实施中,XX软件股份公司采用项目管理的办法对工程进行有效的组织管理,严格按照ISO9001标准实施质量控制,并做到每个子项目都有具体人员负责,每个阶段都有详细的测试考核指标和考核办法,发现问题及时解决、及时纠正,严把每个环节、每道工序的质量控制关,最大限度地维护用户的利益。
在工程实施时,XX软件股份公司与用户双方人员共同成立工程领导小组,工程领导小组按照项目管理的办法,授权项目负责人对整个工程进行管理和控制。
项目管理组下设若干个工程工作组,对各工程工作组的职责、工作流程以及管理细则,严格按照ISO9001工程管理规范进行详细的界定。
项目经理通过工作细分、定期召开会议、提交报告及制定详细的管理流程,对整个工程进行协调和控制,并在工程的每个阶段设定明确的阶段目标,对工程项目实施有效的质量控制。
XX软件股份公司在工程建设中,按照ISO9001制定了完善的工程实施工作流程,采用严格的闭环式管理,确保对工程的每个环节的工作都在可控状态下。
XX软件股份公司拥有一个严格符合ISO9001质量控制的管理流程,从需求分析到工程实施计划、测试、试运行建立了完善的管理体系。
1)工程整体控制流程
工程实施管理与控制流程图。
2)项目实施业务流程
XX软件股份公司将抽调经验丰富的优秀工程项目管理人员,做好内部协调及与用户、供货厂商、合作伙伴之间的协调关系,把好质量控制关。
用户协调:
XX软件股份公司与用户联合成立工程领导小组,双方各委派一名领导担任组长。
针对每一项目工程领导小组,XX软件股份公司与用户各指定一名具体项目负责人,由他们组织定时沟通,及时解决工程中出现的问题。
正常情况下,每旬召开一次工程协调会,由工程领导小组项目管理者汇报进展情况和遇到的问题,并提出下旬具体的工程实施计划,供工程领导小组讨论批准。
内部协调:
XX软件股份公司成立专门的工程领导协调机构,负责协调公司所有参与工程建设的部门和人员,包括系统工程、技术支持、设备供应以及培训、质量控制、后勤保证等各个方面,最大限度利用好内部资源,确保工作的顺利进行。
厂商协调:
多年来XX软件股份公司一直与国际和国内著名的计算机和网络与系统公司(中兴、华三、华为、H3C、Cisco、IBM、HP、SUN、EMC、STK、CA、Microsoft、ORACLE、BEA等)保持着良好的合作伙伴关系。
为了确保供货厂商积极配合工程建设,保证供货质量和供货的及时到位,XX软件股份公司指定专人负责与供货厂商的协调,并在事前与供货厂商签定协议,确定接口部门和具体的接口人员,共同保证设备材料的质量、供货时间以及设备安装调试后的正常运行。
二.6范围管理
项目范围管理基于对项目目标和客户需求的识别和理解,定义并且控制应包含在项目内的工作,和不应包含在项目内的工作。
合理安排资源重点聚焦为达成项目目标而需开展的工作。
项目范围管理的核心为的工作分解结构(WorkBreakdownStructure)WBS包含了项目实施过程中的全部工作,是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。
工作分解把项目分解到相对独立的、内容单一的、易于核算与检查的项目单元,并分析项目单元之间的逻辑关系。
工作分解时按如下的思路进行:
1)分解方式选择:
可以按照产品结构分解,按照平面或空间位置分解,按照功能分解,按照实施过程分解,不同项目或不同的分解层次可以按照不同的分解方式进行分解。
在按照实施过程分解时,往往是按照项目生命周期进行的。
2)完备:
所谓完备是指考虑到了每一个方面,没有遗漏。
3)相互独立,无重叠:
是指所有同一层次的内容是独立的,可清楚区分的,不相互包含。
在整个项目生命周期中,我方还将对甲方需求持续进行识别,及时更新同步项目计划,以确保项目成果满足甲方需求。
并以此开展项目实施工作,实现项目目标。
二.7配置管理
配置管理重点关注可交付成果及各个过程的技术规范,是项目管理中的重要环节。
我方在项目实施过程各个阶段,将重点讲以下几点作为配置管理的主要任务和工作内容:
(1)制定配置管理计划。
确定方针,分配资源,明确责任,计划培训,确定干系人,制定配置识别准则,制定基线计划,制定配置库备份计划,制定变更控制流程,制定审批计划。
(2)配置项识别。
识别配置项,分配唯一标识,确定配置项特征,记录配置项进入时间,确定配置项拥有者职责,进行配置项登记管理。
(3)建立配置管理信息系统。
建立分级配置管理机制,存储和检索配置项,共享和转换配置项,进行归档、记录、保护和权限设置。
(4)基线化。
获得授权,建立或发布基线,形成文件,使基线可用。
(5)建立配置库。
建立动态库,受控库和静态库。
(6)变更控制。
包括变更记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。
(7)配置状态统计。
统计配置项的各种状态。
(8)配置审计。
包括功能配置审计和物理配置审计。
二.8文档管理
在项目整个交付期内,我方项目组将进行文档统一管理,具体如下:
Ø项目交付全流程输出的的需求信息表格、技术方案、测试方案及报告等所有文档,项目组将统一进行管理(包括版本管理、评审流程管理),并及时归档。
根据客户需求在项目交付过程中或项目验收之前全部提交客户
Ø文档编制严格按照项目规范的要求进行编写,电子文档交付格式要求:
WORD、EXCEL、POWERPOINT、VISIO、MSPRJECT等原始电子文档形式,对于关键性的电子文档,将同时提交PDF文件。
纸质文档按照客户需求提供
Ø在项目进行过程中,将依照规划设计及相关方案,充分发挥文档的作用,指导整个项目工作。
发生具体实施时情况与方案不一致的情况,项目组成员应及时告知项目技术负责人进行决策,并做好记录工作。
Ø本项目将为业主提供中文文档,如果甲方对所提供文档由任何疑问,项目组将负责对提供文档进行解释
Ø参与此项目的所有人员,将对业主及项目信息严格保密,不向无关人员泄露未甲方授权的信息,一经发现严肃处理。
二.9风险控制
对风险的管理,一般有两种策略,一种是被动,一种是主动。
被动风险策略是针对可能发生的风险来监督项目,直到它们变成真正的问题时,才会拨出资源来处理它们。
项目组对于风险管理采取了更合理的策略:
主动策略。
主动策略早在技术工作开始之前就已经启动了――标识出潜在地风险,评估它们出现的概率及产生的影响,对风险按重要性进行排序,然后项目组建立一个计划来管理风险。
主动策略风险管理的主要目标是预防风险。
二.9.1风险分析
风险分析是试图系统化地确定对项目计划(估算、进度、资源分配)的威胁。
通过识别已知和可预测的风险,项目管理者就有可能避免这些风险,且当必要时控制这些风险。
风险管理具体分为:
1)风险识别
首先明确项目的组成、各个变数的性质和相互间的关系,项目与环境之间的关系等。
在此基础上查明哪些因素有可能对项目形成风险,了解各种风险因素的作用范围,并划分为各种类型归类。
2)风险估计
估计风险的性质、发生的概率即后果大小,以减少项目的计量不确定性,包括确定项目变数的概率和计算这些变数的标度,如风险级别;查明项目进行过程中各种事件的恶后果及联系等。
风险估计有些无历史数据和资料可参照,靠的是人的经验和判断,所以主管风险估计尤为重要。
3)风险评价
风险评价就是对各风险事件后果进行评价,确定其严重程度顺序,同时确定应该采取什么样措施。
风险评价就是对各风险事件后果进行评价,确定其严重程度顺序,同时确定应该采取什么样措施。
在本项目实施过程中,可能会有以下几种风险:
1)业务风险
指不断变化的业务需求以及对项目的目标定位的变更。
2)技术风险
指设计、实现、接口、维护等方面的问题。
3)管理风险
指潜在的预算、进度、人力(工作人员和组织)、项目组资源等方面的问题以及它们对项目的影响。
二.9.2需求阶段的风险
需求调研是否深入透彻,是确保此次项目结果是否满足需求的基础。
需求调研及分析工作将贯穿整个项目工程的开发实施阶段,项目组在需求变更管理控制过程中一方面保证需求的变化不至于造成工程的延期;同时又要保证工程能够为最终用户所接受。
二.9.3项目实施的风险
此次项目在实施的风险方面,我们将主要关注点放在以下几个方面:
1)保障项目组预定过程进行项目规划和过程管理;
2)保障项目组使用成熟的技术;
3)使用成熟的产品来快速实施项目;
4)通过沟通、培训保障项目成员熟悉业务需求;
5)保障项目组成员使用熟练的分析、实施、测试方法;
6)保障每阶段提供必须的文档并以此进行审核;
7)与硬件进行对接时使用成熟技术和成熟协议;
8)与外部系统进行对接时使用成熟技术和成熟协议。
二.9.4安装环境的风险
对于此次项目,如果安装环境有缺陷,它就有可能成为重要的风险源。
项目组对安装的预防措施如下:
1)提前做好现场环境勘查;
2)提前做好机房环境勘查;
3)提前告知用户做好不满足环境的更改;
二.9.5资源管理的风险
资源风险主要体现在项目组人员上的管理,包括:
1)保障优秀的人员参与项目;
2)保障有足够的人员参与项目;
3)通过沟通使开发人员对自己的工作内容有正确的理解;
4)通过项目管理体系保障因为人员的流动仍能保证工作的连续性。
二.9.6项目风险分析
风险名称
风险描述
风险概率
风险级别
应对措施
项目规模
项目范围产生变动
10%
2
及时根据调整调动资源,必要时增加人力
人员
人员流动
10%
1
更换为同等或优于原有人员的新成员
进度
到货、技术、质量、变更等导致的延迟
80%
4
到货原因寻求其他供货方式;技术实现困难与厂家沟通或者借调其他项目工程师,必要时加班;严格质量控制,不得不返工采取加班解决
沟通
联系不畅、缺少交流
20%
3
迅速调整沟通策略消除误解;原联系人联系不上时寻找一切办法解决
变更
主要是需求变更
50%
4
与甲方深入沟通提供方案,以最短时间决策是否变更如何变更
技术
不成熟或无法应用
5%
5
寻求厂商支持,完全不能实现目标向公司管理层汇报
内部资源
调动产生困难或误差
5%
4
向主管领导寻求帮助
设备
切换过程引起系统停止运转等
1%
5
以最快速度恢复原有系统,再制定完善方案准备下次切换,向系统影响到的公众群体提供合理解释
二.9.7风险管理措施
在实践中,风险识别、估计和评价常常互相重叠,需要反复交替进行。
我们在此次项目中制定了以下一些风险管理方法:
1)详细制定各阶段的风险管理计划,并在实施过程中严密监控及跟踪。
领导小组成员时时掌握着工程进度,使得能够及时解决工程中出现的重要问题。
2)选择一位主持过多个项目、经验丰富的项目经理,并增加项目经理权限,对于降低技术、成本和进度风险非常有效。
3)设立安全生产管理组负责监督检查,预防事故发生。
4)人是引起事故的主要原因,因此加强了组员关于工作态度、职业道德、技术等份方面的培训,提高人员素质,这也是减少项目风险和风险因素的最主要途径。
5)为防止需求变化频繁,设计工程实施方案时采取了与甲乙相关人员共同讨论共同决策的方式。
6)一旦发生变更要求,首先得由双方共同填写《变更申请表》,并评估变更是否能够执行,确保变更要求得以控制。
7)项目经理赋予其他成员职责范围内尽可能大的权利,发生需求变化时组员能够做出迅速的反应,而无需等待项目经理进行处理,提高需求变更的控制质量。
8)做到尽可能细致的文档管理,包括项目进度及个人进度文档、配置文档、技术资料等。
万一出现人员变动其他组员能够依据文档接替工作。
9)项目执行中,项目经理除了要与甲方配合,还要与公司主管领导、各小组组长、分包商、设备厂商等人沟通协调,多方协调必然会降低效率增加风险。
因此合理分配及授权,是项目经理提高效率的主要方法。
10)在实施过程中提出一些新
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