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人力资源
1.旅游市场的特点:
1.旅游市场的交换的目的是为了满足人们日益增长的物质文化需要。
2.旅游市场上旅游产品和旅游者的异地性。
3.旅游者在旅游市场上购买的产品的无形性。
4.旅游市场具有季节性。
2.旅游企业经营的特点:
综合性依赖性敏感性
※人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。
它反映一个国家或地区人口总体所拥有的劳动能力。
全面了解HR:
人力资源数量:
人力资源数量是指一国或地区拥有劳动能力的人口的数量。
包括劳动年龄内的就业人口(我国男性16-60岁,女性16-55岁)、劳务劳动人口、正在谋求职业的人口等。
人力资源数量:
1.理论人力资源:
即一国或地区可以利用的全部人力资源2.现实人力资源:
即现实国民经济活动可以利用的就业人口和谋求职业人口的总和,也称“经济活动人口”3.直接人力资源:
即已经被使用的资源,它表现为就业人口
人力资源质量:
是指一国或地区拥有劳动能力的人口的身体素质、文化素质、思想道德以及素质与专业(职业)劳动技能水平的统一,影响人力资源质量的因素有:
人类体质与智能遗传、营养状况、教育状况(国民教育发展水平、成人教育、早期教育)、文化观念以及经济与社会环境等。
3.人力资源的特征:
生成过程的时代性开发对象的能动性使用过程的时效性开发过程的持续性闲置过程的消耗性组织过程的社会性
4.任何管理者都要执行这样五种职能:
计划、组织、人事、领导和控制。
5.人事:
确定什么样的人才能被录用;招聘员工;甄选员工;确定工作绩效标准;给员工支付报酬;进行工作绩效考评;向员工提供建议;对员工实施培训和技能开发。
6.旅游企业人力资源管理:
通过不断地获得人力资源,把得到的人力整合到企业中而融为一体,保持和激励他们对本企业的忠诚与积极性,控制他们的工作绩效并作相应的调整,尽量开发他们的潜能,以支持企业目标的实现,这样的一些活动、职能、责任和过程就是微观人力资源管理,具体包括以下几个环节:
1.获取2.整合3.保持与激励4.控制与调整5.开发
7.“经济人”假设、X理论与科学管理
经济人假设认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利,人都要争取最大的经济利益。
X理论:
一般人天生懒惰,厌恶工作,多数人都没有雄心大志,无进取心,人生来以自我为中心,人是缺乏理性的。
管理方式:
1.以经济报酬收买员工的效率和服从,对消极怠工的行为采取严厉的惩罚。
以权力或控制体系来保护企业本身和引导员工。
2.管理的重点是提高劳动生产率,完成工作任务。
3.制订严格的工作规范,加强规章制度管理。
4.企业目标的实现程度取决于管理人员对员工的控制。
科学管理※:
科学管理之父泰勒1.工作定额原理2.第一流员工制3.作业标准化原理4.奖励性的计件工资制,亦即有差别的计件工资制。
5.计划管理职能与执行工作分离的原则。
6.实行“职能制”。
8.“社会人”假设、霍桑实验与组织行为理论
“社会人”假设:
人不只为经济利益而生存,人也有社会方面的需求。
霍桑实验:
社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励员工
组织行为理论:
重视人的因素,发挥人的主动精神,挖掘人的潜能;重视研究个人需要,并将满足个人需要与实现企业目标联系起来;重视将正式组织与非正式组织的作用结合起来,为实现企业目标服务;重视领导行为的研究,协调领导与部属的关系;重视对组织设计、组织变革和组织发展的研究。
9.“自动人”假设、Y理论与工作内满足
“自动人”假设:
马斯洛,认为自我实现是人最高层次的追求,只有是每个人都有机会将自己的才能发挥出来,才能最大限度地调动人的积极性。
Y理论:
一般人都是勤奋的,只要环境条件合适,人是乐于工作的;人对工作的态度取决于对工作的理解和感觉;人在工作中具有自我指导和自我控制的愿望和能力,外来的控制和惩罚不是驱使人们工作的唯一手段;大多数人都具有想到程度的想象力、独创性和创造力,只要不为外界因素所指使和控制,这种想象力、独创性和创造力就会得到正常发挥;在适当条件下,一般人都主动承担责任;在现代工业条件下,一般人的潜力只利用了一部分。
管理方式※:
尽量使工作富有意义和挑战性,使人们从工作中得到满足和自尊。
管理者的主要职责就是要创造一个允许和鼓励每位员工都能从工作得到内在奖励的工作环境,让员工自我激励,使个人需要与组织目标自然和谐地统一起来。
工作内满足:
古典管理理论把员工看成是“经济人”,所以在激励方式上过分强调金钱刺激、物质激励。
”外在激励”“内在激励”关注的焦点不是工作的外部条件,而是工作本身,是工作本身能否使工作人员产生兴趣爱好,满足其自尊和自我实现的需要。
显然,内在激励比外在激励更深刻、更持久。
10.“复杂人”假设、超Y理论与权变模式
“复杂人”假设:
认为人是复杂的,人的差别不仅因人而异,而且同一个人在不同年龄、不同地位、不同时间、不同地点会有不同的行为、动机和需求。
超Y理论(权变理论):
不存在也没有一套能适合于任何人、任何时期的普遍行之有效的管理模式:
一个人的需要能否得以满足,取决于其自身的动机结构及其与所在组织的关系。
针对人的这种复杂性,管理对策为:
了解组织成员的能力、动机及其差异,及时发现问题,根据差异解决问题。
管理者本身要有较大弹性,其行为应能随时改变和调整,以适应不同人的不同情况。
权变模式:
1.组织形式的研究2.领导方式3.善于发现员工的个别差异,因人而异地采取灵活多变的管理方式。
11.“主权人”假设、W理论与主人翁精神
“主权人”假设:
在社会主义制度下,人民当家做主,生产力得到解放。
W理论:
1.随着社会生产力的发展以及文化水平的提高,劳动者在改造客观世界的同时,日益表现出争取在企业中当家做主的强烈愿望。
2.公有制创造了是劳动者从雇佣地位过渡到主人翁地位,即主权人的现实可能性。
3.主权人的形成是一个过程,不可能在一夜之间形成。
4.劳动者积极性和创造性的充分发挥,在于劳动者是否由雇用人过渡到主权人。
5.当劳动者认为自己仍处于雇佣人地位时,他将主要为自身的利益而劳动;当他认为自己是工作的主人时,他的奋斗目标将从自身的利益转向工作本身。
6.社会主义企业人力资源管理的重要任务之一就是从各方面创造条件,加快企业全体员工成长为主权人的步伐。
主人翁精神:
主权人的观点强调将工作隶属于员工,使员工成为工作的主人,这时产生的责任心和积极性是发自内心的,是持久的、自觉的。
唤起员工的主人翁责任感,靠的是尊重员工主人翁地位,保证员工当家做主的主人翁权力。
科学管理阶段的人事管理-泰勒19世纪末到20世纪初
搬铁块时间与动作研究:
运用最广、产生实效最明显的是在客房清洁工作程序研究中的运用劳动生产率
行为科学的人事管理:
如何在新的形势下满足工人的心理需求,调动其工作积极性。
强调从心理学、社会学的角度去研究管理问题。
它重视社会环境、人们的相互关系对提高工作效率的影响。
新的管理措施:
1.管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织,而更应重视员工之间的关系,培养和形成职工的归属感和整体感。
2.管理人员不应只注意完成生产任务,而应把注意力放在关心人、满足人的需要上。
3.在实行奖励时,提倡集体奖励制度,而不主张个人奖励制度。
4.管理人员的职能还应该增加联络职工与上级管理者的内容,并提倡在不同程度上让职工和下级参与企业决策和管理工作的研究和讨论。
行为科学的引进使人事管理由静态管理逐渐发展为动态管理
12.※旅游企业人力资源规划:
是指为使旅游企业在不断变化的环境中能够稳定的拥有一定质量和必要数量的人力资源,以实现该组织目标而拟定的一套措施,从而使人员需求量和人员拥有量在组织未来的发展过程中相互匹配。
13.人力资源规划的作用:
1.在人力资源方面确保实现旅游企业的目标
2.明确人力资源工作的内容
3.加强人力资源管理的事前控制
4.使管理者与员工对要达到的人力资源开发与管理目标更加清晰
5.促进人才合理有效的流动
人力资源规划的内容:
1.预警式或反应式的规划2.规划宽度3.正式或非正式规划4.与企业的战略性规划方案的联系5.规划的灵活性
14.旅游企业人力资源规划的内容:
招聘与甄选培训与发展绩效考评与薪酬系统保持与激励劳动关系
15.人力资源规划的方法:
确立目标收集信息预测人力资源需求与供给制定人力资源规划规划具体内容实施人力资源规划收集反馈信息
16.预测人力资源需求与供给方法:
1.人力资源需求预测:
现实人力资源需求预测未来人力资源需求预测未来人力资源流失情况预测得出人力资源需求预测结果
2.人力资源供给预测:
内部人力资源供给预测外部人力资源供给预测将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总,得出组织人力资源供给总体数据
人力资源外部供应预测:
1.劳动力市场(1.劳动力供应的数量2.劳动力供应的质量3.劳动力对职业的选择4.当地经济发展的现状与前提5.旅游企业提供的工作岗位数量与层次6.旅游企业提供的工作岗位地点、工资、福利等等。
2.科学技术的发展(1.服务行业的劳动力需求量越来越大2.对员工的技能要求提高,尤其是对计算机的操作运用能力。
同时,对内部员工的培训也要求企业持续进行,不断更新培训内容。
3.由于办公室自动化和网络的普及,中层管理人员会适当削减,而有创造力的人员则更显珍贵。
人力资源规划的综合平衡:
分析过人力资源需求预测和人力资源供给预测之后,旅游企业便可着手制订一连串相互整合的人力资源规划方案,以平衡人力资源供给与需求。
当求过于供时,企业可以考虑下列做法:
1.改变员工使用率以改变人力资源需求
2.使用不同类型的员工去达成企业的目标
3.改变企业目标,使之更切实际
当内在劳动市场供过于求时,企业可以考虑以下做法:
1.计算不同时段出现人力过剩问题的成本
2.考虑不同的减员方法和减员成本
3.改变员工使用率,计算出重新训练、重新调制的成本
4.改变企业目标的可能性
17.人力资源政策的制定:
人力资源短缺时的政策制定:
当企业人力资源短缺时,应该制定以下政策来弥补人力资源的不足:
1.把内部一些富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去2.培训一些内部员工,使他们能胜任人员短缺但有很重要的岗位3.鼓励员工加班加点4.提高员工的效率5.聘用一些兼职人员6.聘用一些临时的全职员工7.聘用一些正式的员工8.把一部分工作转包给其他公司9.减少工作量10.添置新设备,用设备来减少人员的短缺
以上的政策,其中1、2、3、4是内部挖掘潜力,虽然也要增加一些成本,例如增加工资、奖金、福利等,但相对代价较低,有利于企业的长远发展,是企业首选的政策。
其中8、9、10属于较消极的政策,不仅代价大,而且不利于企业的发展,不到万不得已,决不轻易使用。
其中的5、6、7属于中策,当内部挖掘潜力已相当充分时,不妨运用一下,但也要谨慎。
人力资源富余时的政策制定:
当企业人力资源富余时,应当制定以下政策来克服人力资源的多余:
1.扩大有效业务量2.培训员工3.提前退休4.降低工资5.减少福利6.鼓励员工辞职7.减少每个人的工作时间8.临时下岗9.辞退员工
以上的政策,其中1、2是相当积极的,但许多企业不一定能做到,这是对企业家的一种挑战,可以把人员的富余的危机当做一次企业发展的机会。
其中9是十分消极的,但在关键时刻也不得不用,因为这种舍卒保车的措施毕竟可以使企业渡过难关,利于以后发展。
其中的3、4、5、6、7、8均属于中策,在企业中运用最多,也较易起作用。
18.※工作分析:
亦称职务分析,是指通过观察和研究,掌握职务的固有性质和组织内职务之间的相互关系,以确定该职务的工作任务和性质,以及工作人员在履行职务上应具有的技术、知识、能力和责任。
19.工作分析起源于泰勒的时间研究。
被西方称为“科学管理之父”的泰勒。
20.工作分析的专业术语:
工作要素(工作中不能再分解的最小单位:
撤掉床单)任务(工作中达到某一工作目的的要素集合:
为客点菜)职责(某人担负的一项或多项相互联系的任务集合)职位(职责集合)职务(由一系列近似的或性质相同的职位所构成的:
副总经理)
21.工作分析的作用:
1.为制定有效的人力资源规划提供科学依据
2.为选拔和任用合格的人员提供客观标准
3.为设计人员培训与开发方案提供依据
4.为岗位评价和薪酬分配提供依据
5.提供考评标准并有效地激励员工
6.提高工作效率
7.完善现代企业制度
22.工作分析的要素:
工作主体(who)工作内容(what)工作时间(when)工作环境(where)工作方式(how)工作原因(why)工作关系(forwhom)
23.工作分析的方法(哪些针对人,哪些针对工作背景):
1.问卷法(一般工作分析问卷法:
旅游企业的各种工作指定工作分析问卷法:
旅游企业中某一种指定的工作)
2.访谈法3.观察法4.工作日记法5.工作参与法
6.关键事件法:
是请管理人员和工作人员通过回忆,报告对他们的工作绩效来说比较关键的工作特征和事件,从而获得工作分析资料。
一般来说,工作分析的方法可以分为职务定向方法和行为定向方法。
关键事件记录包括几个方面:
1.导致事件发生的原因和背景2.员工的特别有效或多余的行为3.关键行为的后果4.员工自己能否支配或控制上述后果。
关键事件法既能获得有关职务的静态信息,也可以了解职务的动态特点。
24.工作分析的结果:
工作描述(工作所有信息,指导员工)资格说明书(工作规范,条件素质)职位说明书(岗位职责,考评,培训情况)职务说明书(包括职位说明书:
对事的说明和资格说明书:
对人的说明)
25.工作分析结果之间的关系:
1.工作描述:
最直接、原始、基础的形式;是其他几种形式的基础。
2.职位说明书:
岗位的规范化说明,以“事”为中心,对岗位进行全面详细和深入的说明,为HR及其他管理工作提供基础,把组织的总任务和总目标落实到每个具体的岗位和人员上,是目标管理的基础。
3.资格说明书:
在工作描述的基础上对任职资格条件的界定和说明。
以“人”为中心,主要说明什么样的人能干好某项工作的问题。
为招聘、培训、考评、选拔和任用提供依据。
4.职务说明书:
涉及的范围最为全面,是全面反映与利用工作描述信息的形式,一般来说,工作说明书和资格说明书中的内容都比较简单,而职务说明书既包括对“事”的说明,又包括对做事的“人”的说明
26.※旅游企业员工招聘:
是指旅游企业以企业经营战略规划、人力资源规划和工作分析为基础,识别并确定企业的空缺岗位和员工需求,制定员工招聘政策,决定招聘方式,然后进行员工招聘、甄选、录用、评估等一系列活动的过程。
27.员工招聘的原则:
1.符合国家的有关法律、政策和本国利益
2.努力降低招聘成本,提高招聘的工作效率
3.任人唯贤
4.招聘考试原则
5.量才适用
28.员工招聘的流程:
预测人力资源需求-确定招聘途径-应聘者填写求职申请书-核查应聘者个人资料-初次面谈-测试-任用面谈-体格检查-审查批准-录用报到-对未被录用者感谢-招聘评估
29.员工招聘的方法:
员工招聘渠道的选择:
内部选拔(内部提升岗位轮换返聘)
外部招聘(人员推荐职业介绍机构与人才交流市场招聘洽谈会校园招聘传统媒体(招聘广告的设计和构思,可以借鉴西方国家的AIDA方法:
attention、interest、desire、action)网络招聘人才猎取)
内部选拔的利弊:
利:
被聘者可以迅速展开工作弊:
易出现思维和行动定势,缺乏创新性,
可提高被聘者的士气从而使组织丧失活力
有利于保证选拔的正确性易造成近亲繁殖
可降低招聘的风险和成本招致落选者的不满
有利于激励其他员工的士气、调动工作积极性不利于被聘者展开工作
充分利用内部资源易引起内部斗争
成功的概率高选择范围有限,组织中最适合的未必是
有利于维系成员对组织的忠诚职位最适合的
外部招聘利弊:
利:
为组织注入新鲜血液弊:
被聘者需较长的调整适用期
有助于突破组织原有的思维定势对内部员工造成打击
有利于组织创新被聘者可能会对组织文化不适应
人际关系单纯被聘者的实际工作能力与选拔时的
有利于平息和缓和内部竞争之间的紧张关系评估能力可能存在较大差距
方便快捷,培训费用少
校园招聘的方法:
参加招聘会面试毕业设计和实习派遣
网络招聘的方法:
拥有良好的信誉强大的功能优质的服务网络招聘扩展服务
员工甄选程序:
1.根据简历、申请表以及应聘者所提供的资料进行初步筛选,剔除明显不合适者。
2.进行初步面试,根据主管经验剔除明显不合格者。
3.进行心理和能力测试,剔除测试结果明显不合格者。
4.诊断性面试5.进行背景资料核实
6.进行匹配度分析,分析应聘者能力、素质等与所要从事岗位的匹配度,提出不匹配者。
7.进行体检,剔除身体不符合要求者。
8.决策和录用
30.员工甄选的测验型方法:
旅游企业常用的心理测验方法:
能力测验(智力测验,技能测试)、人格测验(自陈法:
自我评述问卷,投射法)、兴趣测验、成就测验等。
31.员工甄选的非测验型方法:
面谈法(无计划的面谈,结构化的面谈:
面谈中的主观性与招聘人员的个人因素较少,复式及团体面谈:
用于选拔较高层地位的领导人,压力式面谈)问卷法档案法与调查法情景模拟法(公文处理,无领导小组讨论,角色扮演)
32.员工甄选过程中的常见问题
一、非测验技术的局限性(晕轮效应:
是一种社会心理现象,指个体在社会认知过程中,将对认知对象的某种印象不加分析地扩展到该对象的其他方面去的现象。
恒长错误制约现象偶然现象情绪影响)
二、※测验技术的效度和信度(效度指招聘人员真正测试到的品质与想要测试的品质的符合程度;信度则是指一系列测验所得的结果的稳定性与一致性的高低。
(了解就行)影响效度的因素:
1.测试的长度,如果测试的项目比较多,得到的分数比较高,相关系数可能增加。
2.被试者的选择,如果被试者的选择在该团体中不是很典型的,那么该测试所得出的效度也可能不准确。
(了解就行)影响信度的因素:
被试者的身体健康,参加测试的动机,态度,主试者的专业水平,题意明确与否,项目的多少,等等。
)
不重视员工录用这个环节,新员工在入职后对企业和本职工作缺乏系统的了解和认识,这不仅对员工适应企业造成了困难,也容易降低员工工作热情和工作效率,从而导致员工的高离职率和企业的招聘成本收益损失。
培训:
是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关的胜任能力活动。
33.员工培训与开发:
是组织为实现经营目标和员工个人发展目标而有计划地组织员工进行学习和训练以改善员工工作态度、增加员工知识、提高员工技能、激发员工创造潜能,进而保证员工能够按照预期标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务的人力资源管理活动。
34.员工培训的特点(可能会考吧):
思想性针对性多样性标准化重外语季节性
35.职业生涯:
一个人从参加工作到退出工作的整个过程,由时间、范围和深度三个方面构成。
36.职业生涯的发展阶段-职业经历理论(成长阶段探索阶段确立与发展阶段维持阶段下降阶段)
37.(不重要)绩效:
“绩”指业绩(工作的成绩、效益等),体现的是一种结果;“效”指效率、效用,体现的是一种过程。
38.绩效管理:
绩效管理是指通过设定组织目标,运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程,包括长期绩效管理与短期绩效管理。
39.绩效管理的流程:
绩效计划绩效实施绩效评价绩效反馈绩效改进绩效考评结果应用
40.绩效考评指标的设计方法:
绩效考评指标的特点:
1.指标是基于工作而非基于工作者
2.指标是可以达到的
3.指标是可以为人所知的
4.指标是经过协商而制定的
5.指标要尽可能具体而且可以衡量
6.指标有时间的限制
7.指标必须有意义
8.指标是可以改变的
绩效考评指标分类:
1.按照考评指标层次分类:
一级、二级和三级指标,或分为宏观指标、中观指标和微观指标。
2.按照指标内容分类:
基础指标(内容为德、能、勤、绩)和具体指标(是结合旅游企业具体岗位来确定具体职责)
3.按指标性质分类:
过程性指标和结果性指标
4.按照指标的重要程度分类:
普通指标和关键绩效指标(普通指标是指用来衡量公司员工普通适用性的指标,如出勤率、缺勤率等。
KPI员工绩效指标中的关键指标,是衡量员工绩效实施效果的主要依据)
绩效考评指标确定的原则:
(smart)
1.S(Specific):
“具体的”。
指标应切中目标,适度细化,随情景变化。
2.M(Measurable):
“可度量的”。
指标应该能够数量化、行为化,数据或信息具有可得性。
3.A(Attainable):
“可实现的”。
在付出了努力的情况下可以实现主观判断,即指标在适度的时限内实现。
4.R(Realistic):
“现实的”。
指被确定的指标可被证明,可被观察。
5.T(Time-bound):
“有时限的”。
指标需使用时间单位,使用过程中关注效率。
41.绩效考评的方法:
相对标准法(排序法、两两比较法、强制分配法)
绝对标准法(关键时间法:
步骤:
1.当有关键事件发生时,将其填在要事记录表中。
2.摘要评分。
3.与员工进行考评面谈。
打分检查法硬性选择法)
目标管理法(第一步:
管理者确定企业下一个评价期所应达到的目标。
这些目标常用营业额、利润、竞争地位或企业内人际关系来表示。
第二步:
说明该企业状况。
第三步:
管理者为参与者逐一确定下一个考评期的目标。
第四步:
设计年度目标工作单,帮助员工制定具体措施去实现这些预期目标。
第五步:
在考评期内,应经常地关注和不断检查每个员工的目标是否能够达到。
第六步:
当目标管理循环即将结束时,需要每一个员工对照目标清单,准备一份简要的绩效说明书,对照目标衡量成果,并为制订下次考评的新目标和实现这些目标策略做准备。
42.绩效考评的内在矛盾和困难:
1.绩效考评过程的先天不足:
1.绩效考评过程涉及大量信息的浓缩和分析,故工作量较大。
2.在许多旅游企业中,没有制定出合理的考评步骤,有时仅把考评当作整顿纪律的一种方式。
3.对考评结果不采取措施。
2.绩效考评中的失误;1.晕轮效应误差2.近因误差3.感情效应误差4.暗示效应误差5.偏见误差
3.绩效考评标准固有的问题:
1.绩效考评很难考评创意的价值。
2.绩效考评很难评估团队工作中的个人价值。
3.绩效考评的标准往往忽略了外在因素。
4.受评员工对考评的漠不关心。
43.绩效考评的改善方法:
1.客服对绩效考评的“先天性心理障碍”
2.根据具体的考核目标和工作内容,拟定考评标准。
这些标准要和工作相关,并有客观的信息作为考评依据。
3.依不同的工作岗位和业务性质,确定各部门、各类人员的考评时间安排。
4.设定绩效考评适用且切实可行的实施程序。
5.确定考评执行人员,并对他们进行考评目的、工作内容、技术方法等方面的专业训练,从而减少考评误差。
6.建立正规的、公开的反馈制度,让员工了解考评的程序和方法,知道考评的结果。
7.请员工进行自我评估,以减少与主管的摩擦。
44.(没划)工作薪酬:
工作薪酬又被称为劳动报酬或简称为报酬,它是指受到雇用而为一定组织共作的正式或非正式员工,从该组织中所获得的各种对他有价值的东西。
45.薪酬的基本形式:
1.基本工资(是用人单位或雇主为员工所承担或完成的工作,而定期支付的固定数额的基本现金薪酬。
)
2.绩效工资(是组织对员工已经取得的成就或过去工作行为的认可,在其原有基本工资之外另行增加
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