建立和完善现代大学制度的工作 论文.docx
- 文档编号:26255496
- 上传时间:2023-06-17
- 格式:DOCX
- 页数:17
- 大小:30.27KB
建立和完善现代大学制度的工作 论文.docx
《建立和完善现代大学制度的工作 论文.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《建立和完善现代大学制度的工作 论文.docx(17页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
建立和完善现代大学制度的工作论文
建立和完善现代大学制度有哪些具体工作
一、现代大学制度的概念
现代大学制度从微观上理解主要是指一所大学的组织结构和体系,是维系一所大学正常运行和发挥其职能的制度保障。
应该说,在高等教育的发展史上,大学制度的最初指向,主要是微观层面的含义,即是指一所大学的制度构建。
大学制度的发展逻辑表明,是先有了微观的大学制度,而后才有宏观的国家层面的高等教育制度。
从一所大学制度的建立,到一个国家高等教育制度的形成,才是大学制度的完整体系。
这一发展过程同时证明,宏观层面和微观层面大学制度的有机结合,才是现代大学制度构建的“一体两翼”。
我国在今天之所以提出建立现代大学制度的问题,就在于我国正处于新的社会转型时期.大学制度存在的时间和空间发生了巨大变化.影响大学制度的因素和力量在发生变化,大学的职能和属性也在发生变化,在我国,引发这些变化的直接动因是市场经济体制的推进,在其背后.则隐含着更多的深层次原因:
尤其是随着高等教育大众化进程的启动。
规模的急剧扩张加剧了大学制度的裂变,引发了大学制度与社会转型的矛盾:
现有的大学制度已经明显地表现出对社会转型和市场经济制度的不适应,由此被称之为“计划经济的最后一个堡垒”。
深化人事制度改革是建立现代大学制度的新思路,其具体工作如下:
(一)两项聘任制度改革应“同步、同向、同度”
高校人事制度改革包括教师、科研人员聘任和党政管理人员聘任两个方面,两项改革应当整体设计,同步推进,改革的取向和力度也应大体一致。
北大的改革之所以困难重重,其中的一个重要原因是教师聘任改革“真刀真枪”而党政管理人员聘任“依然故我”。
试想一下,如果中青年教师的聘任要严格执行“非升即走”和“国内外竞聘”,而党政管理人员却相对容易地被聘为思想政治教育方面的“教授”、“副教授”或高校管理方面的“研究员”、“副研究员”,教师的心态势必失衡,改革必然举步维艰甚至可能“力不足中道而废”。
高校在同步推进这两方面的人事制度改革时,应注意以下几个方面。
一是注重分类改革。
高校最核心的竞争力是学科竞争力,而学科竞争力是由高素质的教学、科研人才的数量、层次和结构状况所决定的。
因此,组建一支优势突出、特色鲜明、结构合理、充满活力的师资队伍,是高校深化人事制度改革的要旨所在。
同时也应该看到,现代大学的正常运转,离不开有效的管理机制和精干、高素质的管理队伍。
在这个意义上可以说,管理队伍建设与师资队伍建设同等重要。
另外,这两支队伍建设的要求是有所不同的。
教师队伍建设尽管也注重从学科建设和学术梯队的角度出发,强调团队精神、协作精神,但往往需要提供更多的个性发展、个性舒展的空间给予百家争鸣、“标新立异”的自由。
而高校党政管理队伍的建设则相对强调共识与共性,要求共同的管理理念、互相协调和配合,更注重发挥团队精神。
因此,高校在推进人事制度改革的过程中,必须摆脱计划经济时代“一刀切”的观念和模式,以效率与质量为目标,做到分类改革,区别管理。
我们认为,应当尽快中止“高校管理职称评聘”,普遍实行教育职员制度。
其目的是为了使高校管理工作向职业化、专业化的方向发展,使从事管理和服务工作的人员在高校具有明确的定位。
高等学校教育职员制度首先应考虑到高校机关工作人员的特点,他们既不同于公务员也不同于专业技术人员,应该有与之相配套的制度,并进行统一规划。
可以借高校规范教学科研队伍的契机,对高校管理人员执行与教师队伍和其他专业技术人员不同,但又能反映教育职员特点的教育职员制度,逐步实现各支队伍进入不同职务系列,并依据各自特点进行分类管理。
实行管理干部职员制度后,就不应再搞职称评审,并引人流动编制,社会公开招聘管理人员。
二是实行职务等级和职能等级“双梯并行”。
传统的高校职业生涯通道是建立在职务等级体系基础之上的,是一种“官本位”的职业生涯管理制度。
教职工要获得薪酬待遇和地位的提升,必须主要依靠职务等级的晋升来实现,即使很有能力,但如果不能得到职务等级上的晋升,其发展空间也会受到各方面的局限。
这是在高校普遍存在着“学而优则仕”的原因。
现代人力资源管理倡导建立多元化的职业生涯通道,在高校中则具体表现为职务等级和职能等级两种不同的职业生涯通道,每一位教职工既可以选择成为管理者,也可以选择成为具有核心专长的专家。
高校中应该存在这样两条清晰的职业发展通道,为教职工提供教师和管理人员两条职业发展阶梯,并分类制定相应的激励制度。
对于高校管理人员,也可以参照公务员的非领导职务,实施行政职务系列和职员职级系列“双梯并行”的聘任制度。
这种模式能调动和激励教育职员队伍中各个层面的人员,有助于解决大批在非领导职务岗位上的人员的个人发展和相应待遇问题。
对于领导干部,为了强化岗位和职责,应同时执行领导干部的任免和聘任制。
同时,应借鉴西方实行职业校长和职业院长制度,让管理专家在学校里从事专职行政工作。
三是强化编制管理。
当前高校在整体设计校内两类人事制度改革时,迫切需要建立一套科学、合理、规范的校内编制管理体系,以合理调整各类人员的比例结构,加强一线,压缩二线,提高教学科研人员的比例,削减和压缩一般人员的比重,有重点地补充师资队伍和急需人才。
其中,对院系等学术机构,要根据不同学科的特点,以教学科研效益与质量评估作为制定编制的依据;对行政机构则应重点考察师生的认可程度,以全面的行政效率和服务对象评估替代传统的考核,并作为确定编制的依据。
高校应正确处理教师、管理干部、教辅人员和其他专业技术人员之间的比例关系,通过改变单一的编制管理模式,建立事业编制与组织编制、固定编制与流动编制、教学编制与科研编制等多种编制相结合的编制管理体制,有效控制事业编制和固定编制,逐步增加流动编制和组织编制,以形成比较合理的队伍结构,促进办学效益和办学水平的提高。
如北京大学在实行定编、聘任、分流的过程中,按照“压缩总量、完善结构、加强管理、减员增效、优才优用、优劳优酬”的原则,提出将学校的事业编制压缩到5000人以下,教师占到教职工总数的一半以上。
3.重心下沉,将教师聘任的权力和责任同时赋予院系领导
我国大学内部组织结构可以分为三个子系统,即具有科层化特征的教育行政子系统——行政机关,承担教学、科研等学术任务的教学研究子系统——院、系,为保证大学正常运转的后勤服务子系统以及校园产业子系统。
在大学内部组织系统的结构维度上,惟有院系直接发挥了大学组织系统的功能。
院系的活力直接影响大学的活力,院系处于“主体性”结构的地位。
但目前院系在大学组织结构中只是一个“生产”或“执行”组织,在办学过程中处于受动状态,在人事制度上缺乏对教师的聘任权,因此,院系的办学活力得不到应有的激发。
高等学校是“学科共同体”,不同学科的教师素养和学术水准的评价既有其共性,更有其个性和不可比性。
更何况不同院系的学科地位(有的是新建学科,有的则可能已居国内领先地位)也影响着对海内外优秀人才的吸引力和凝聚力,影响其教师聘任的标准和选择的空间。
在这种情况下,引进人才、聘任教师一概由学校人事管理部门来把关、批准,显然难以做到科学、公正、及时、高效。
而如果不赋予院系主要负责人以教师聘任的权力,也就难以要求他们真正对之负责,每年教师聘任时各院系向学校争名额且在聘任中徇情说项也就在所难免。
由于院系领导对各个专业、具体学科的情况最了解,最熟悉,对于聘任什么样的教师他们应当最有发言权。
因此高校人事管理体制要体现以院系为本的新理念,对教师的人事管理要由集权管理逐步转向分权管理,由过分集中逐步转向相对分散;校部要由微观管理转向宏观管理,由事务性管理转向服务性管理,由过程性管理转向目标性管理,从而实现教师人事管理权力重心下沉。
高校应理顺校、院系两级关系,确立院系“主体性”结构的地位,赋予院系自主用人权,使院系在学校核定编制总额、确定人员结构比例的条件下,在院系领导班子的任期目标内,能依据自身发展的需要自主设岗、聘任和引进人员。
同时,各院系在经济上相对独立,院系内学生的缴费和社会服务、科学研究的所得应作为院系的经济收入。
学校除提取必要的管理费用并承担各院系人员的基本工资,以及设立一些大型的专项建设基金外,院系可以自主对教师进行薪酬激励。
坚持以院系为本,将教师聘任的权力和责任同时赋予院长、系主任,并不意味着要削弱学校行政部门的应有作用,而是强调校级职能部门要注意角色调整,在“有所为,有所不为”的原则下,把该管的事情管得更好,把不该管以及难以管好的事情放权让院系去管,最大限度地发挥院系在人事制度改革和管理方面的积极性,同时通过问责制、学科末尾淘汰制等方式,要求他们向校长负责,向全院系教师负责,以保证院系根据学科发展的需要来选贤用能。
另外,在强调将教师聘任的权力和责任赋予院长、系主任的同时,应注重加强院系管理队伍的建设,强化院系教师聘任等管理指挥职能和目标管理责任。
院系党委(党总支)和院系行政领导应各司其职,共同讨论和决策本院系的重大事情。
院系党委成员要积极支持和配合工作,发挥保证、监督作用。
应积极探索、建立健全各种以教授为主体的决策咨询组织,充分发挥院系教职工代表大会、教授会、学术委员会等在民主办学、依法治校中的作用。
由于目前我国高校实行的“终身教授制”并不是学术自由、教授治校的产物,而是领导的批准,依然处于行政权力之下,所以在实行时一定要考虑到这种“先天不足”,注重真正发挥教授会的作用。
4.教师评价制度创新:
评聘分离、删繁就简、重质轻
高校用人制度改革的核心是推行聘任制,教师是学校的办学主体,教师聘任制是学校最基本的制度,其他聘任制都是在此基础上的延伸。
教师聘任制的基本原则是“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”,在具体实行过程中应注意以下几点。
(1)实行评聘分离。
教师评价聘任制度中,对评聘结合或评聘分离有着较大的意见分歧,但对以聘为主实行全员聘任制,意见则比较一致,问题的关键在于对人才评价标准的认识。
我国长期以来教师的个人利益几乎全与评审结果挂钩,目前这一状况虽在不同高校得到不同程度的改善,但未从根本上改变。
在实践中,传统的评价标准促使教师将评职称作为个人发展的最终目的,以论文、评奖为追求目标,科研成果的应用和经济、社会效益的产生以及人才培养任务的完成则相对会受到影响。
从评价与聘任制度在实践中的作用来看,评聘结合的结果总是偏重于评,在传统的评价聘任制度中,教师的利益主要与评结合而非与聘结合,从工资、住房、待遇到申报课题等所有教师权益均取决于评的结果,而非聘的结果,从而引导教师将主要精力和兴趣放在职务评定上。
因此,在评聘分离上不能突破,评聘结合在实际操作中仍将偏向于评。
评聘分离的先决条件是,与评挂钩的所有利益都能实行社会化,与评脱钩,与聘挂钩。
而目前的状况是正处于过渡阶段,还不能打破旧的平衡,所有与聘挂钩的激励措施只能做增量,而不能与原来的存量有机结合。
但是,如果坚持以聘为主的原则,即使增量的比例低于存量,其实际作用也会非常明显。
实践证明,只要真正实行聘任制度,评聘必然实现分离。
同时,实行评聘分离,淡化身份管理,强化岗位管理,还能打破论资排辈的制度性弊端,为优秀青年人才的脱颖而出创造良好的环境和氛围,从而真正实现人才评价制度,形成良性发展、充满活力的竞争机制。
(2)设置终身教职。
终身教授制背后蕴藏的是学术自由的理念,学术自由作为大学办学的思想,需要多方面的保障:
政治上的宽容、经济上的独立、职业上的特殊保证等,终身教授制由此应运而生。
在美国,一般大学的终身教职包括教授和副教授,但在哈佛大学等少数著名大学,只有教授才有终身教职。
在我国设立终身教授制时,应以以法律形式予以确认,并建立终身教职后评估制度、教师解聘的法定标准,同时需要具体考虑这样一些问题:
终身教职的起点线划在何处,对终身教职者如何进行连续激励等等。
目前我国应首先尝试在研究型大学推行终身教授制,同时将终身教职进行分类,以区别对待。
(3)试行非升即走(转)制。
非升即走(转)制是一把双刃剑,对中青年教师来说,他们既是得益者又可能是受损者。
然而从总体上看,它对中青年教师的长远发展和学校的长远利益均显巨大的潜在的正向力,因而要坚定不移地试行。
考虑到历史因素,可采取“老人老办法,新人新办法”,将聘任制实施之时作为分界线,之前者无终身教职也可长期聘用,之后者则严格执行非升即走(转)制。
此外,鉴于高校人事与社会人事之间存在的阻隔,可并用“走”和“转”,因校制宜,鼓励流动。
(4)完善考核制度:
删繁就简,重质轻量。
考核是晋升、奖惩的基础,教师工作的优劣依赖于对教师工作的考核。
制定科学合理的考核办法,对于加强岗位管理,充分调动教师的积极性,形成激励竞争机制有着十分重要的意义。
目前教师工作考核制度是争论最大的一项制度,关键是教学、科研管理制度和学术评价制度是否科学合理同时又易于操作。
目前一般高校采取了量化考核方法,量化制的实行有助于提高效率,但问题是怎样进行量化。
在对教师的工作进行考核时,至少应注意以下问题:
一是遵循学术研究的自身规律,变每学期的考核为三年或五年的任期考核制,为“三年不呜,一鸣惊人”提供可能;二是学术评价由教师提供自认为最优秀、最能反映其学术水准和影响的一篇著述,由国内或海内外同行专家双盲评审,以纠正以量取胜、滥竽充数之弊;三是处理好近期效率与远期效率、个人作用与团队作用的关系等。
3.管理模式:
从人事管理转变为(战略)人力资源管理。
目前高校人事管理部门一般是人事处,但人事处和人力资源部是两个不同的部门。
人事处是具体的行政管理职能部门,其职责是组织各部门人员的调配、考核、培训,人事档案、劳资标准的管理和制定等。
人力资源部是研究开发部门,它的职责重心是为组织未来发展的人员配置作储备。
人力是资本,对人力资本要有研究开发和日常管理。
高校是人才密集之地,更应该建立起真正意义上的人力资源管理部门,并充分发挥其作用,在保证学校发展的同时能够帮助教职工在个人职业生涯上的发展与进步。
当然,人力资源管理不只是人力资源部的专权,所有管理人员(包括校长)都应承担相应的职责。
高校战略性人力资源管理,是指高校为达到目标,对教职工资源的各种部署和活动进行计划的模式,其核心任务是为学校构建智力资本优势。
高校战略性人力资源管理是在人力资源管理基础上的发展,这主要是由于外部环境变得越来越不确定所决定的。
当外部环境变化时,人们必然将目光投向组织中惟一能为自身变革提供动力的因素——人。
因此,人力资源管理取代人事管理,并最终走向战略人力资源管理是一种历史必然。
实行战略性人力资源管理,要求高校在深化人事制度改革时,必须强调人力资源战略与组织战略的有机紧密匹配和整合,在推动学校发展的同时,注重教职工个体的共同发展;进一步突出人本管理,更注重教职工权益的保障,尊重教师个人发展以及相应校园文化的塑造,开发教职工个体的潜能,体现以人为本、以人才为本和人校合一、共同发展的战略思想。
建立现代大学制度,是新时期高等教育改革的方向,也是高等教育发展的必然要求。
现代大学制度的建立是一项复杂的、艰巨的系统工程,高校人事制度改革无疑是这一进程中必须攻克的壁垒。
只有在人事制度改革上取得突破,现代大学制度的建设才能步入正轨,高等院校才能真正提高自身的办学质量和办学效益
世界一流大学的一个共同特点是“现代性”。
他们不但能随着社会的高速发展调整自己的办学方向,以保证大学生存和发展;而且还能预测未来社会对大学的需求、重新定位和审视大学的缺陷并做出相应的变革,以不断实现制度的创新。
“改变大学角色”似乎成了创新性国家对大学的共同要求。
俄国这样形容创新性大学:
“创新型大学的显著标志应是办学基础条件好,有创新思
想和潜能,能构建起全新的、面向现代科学研究和现代经济的开放性的教育体系的高校。
”哈佛大学一位前校长曾说:
“所有发达国家越来越取决于三个关键因素:
新发明创造、训练有素的人力资源和专业的知识。
大学基本上是前两项因素的基础,并主要承担着第三项因素的工作。
”我们从中可以发现,世界一流大学都有一个适应社
会需要的战略目标和计划。
这个战略目标和计划绝不仅仅是在科学研究数量上或办学规模上的一流大学,而是一种全面为社会服务的大学。
加拿大阿尔伯塔大学办学的战略目标就是“要为社会做最好的、最高的服务”。
这种服务主要有三点:
一是要有好的学习与教学的环境;二是有创新的科技,不管在什么方面一定要有发现;三是为社区做社会服务工作,为全区公民做最好的服务。
这种明确的学校定位,极其简练地概括了学校向社会提供人才培养、科学研究和社会服务的目标。
应该说,这是现代大学制度首先应该反映的内容。
除培养人才和科学研究之外,特别强调了为社会提供全面服务。
现
代的大学都离不开学校在整个社会发展中的准确
定位。
由此又使我们认识到,现代大学制度是围
绕着两个基本问题展开的:
一是大学组织高度社
会化后,如何平衡好大学与社会的关系问题;二
是面对大学与社会之间日益复杂的关系,大学自
身如何解决好持续、有效、健康发展的问题。
香港的8所著名大学在此方面主要做了以下
工作:
一是以学校特色定位,在其最擅长的领域
发展成为区域最优秀的学府,提升自身的竞争
力。
二是通过签订有约束力的合约文件来与其他
大学或企业加强联系、深入协作,以发挥更大的
协同效益。
三是建立科学规范的大学内部自我评
价体系,促进高水平师资队伍的建设,准确把握
科研前沿方向,提高学术整体水平,使专业结构
设置紧密结合社会经济发展对人才和科技的需
求。
虽然香港8所大学所追求的不能完全代表世
界一流大学的目标,但它起码可以告诉我们,建
设现代大学制度应当从哪里去面向社会。
现代大
学制度离不开现代性,而现代性要立足于为社会
做最好最高的服务。
为此,要建立现代大学制
度,应当制订富有特色又能准确定位的制度、制
订阐述自身优势又能与他校和企业互相合作的制
度、制订以社会评价作为监督而不断修正和创新
的制度。
特别是对后两者,我国高校还缺少应有
的关注。
二、现代大学制度的核心在于领导制度
大学领导制度是处理大学内部事务所必须遵
循的规则。
作为一种组织,大学是有共同组织目
标的。
如何确定组织发展的远景和前进目标以制
订变革的战略,如何联合所有成员形成联盟以达
成共识并投身实践,如何激励和鼓舞创造热情以
克服遇到的障碍,这一切都需要通过现代大学制
度去完成。
组织的基础是人,而领导制度的核心
就是调整组织内部的人员关系。
从这个层面上
说,现代大学制度的重心就是领导制度。
在我国现行的大学制度中,迫切需要解决的
问题之一是政府和高校的关系。
因为,政府对大
学的管理一直没有放权,政府不但要负责大学的
办学方向、政策规定,而且还要对办学过程中的
具体事务包括主要干部的任用、人员编制、学科
设置、招生规模、财务管理等进行管理。
尽管国
家的《高等教育法》明确了大学的“法人”地
位,但实际上的大学的自主度是很低的。
这就很
难建立有效的现代大学制度。
如何在这种体制下
建立符合中国国情的现代大学制度?
袁贵仁教授
认为,“建立现代大学制度,就是要明确大学的
举办者、管理者、办学者的权力和责任”,也就
是“国家作为投资者、政府作为管理者,对大学
具有领导权、调控权、监督权”,大学则“必须
为国家服务,对政府负责,在国家的教育方针、
法规政策的指导下办学,为国家现代化建设提供
人才服务和智力支持”。
我认为,袁贵仁教授的
观点比较准确地反映了当前政府和大学的关系。
既
然大学的职责是办学,那么就要围绕着办学权建
立相关的制度,以确保国家教育方针、法规政策
的落实,进而为国家培养合格人才、提供智力支持。
但是,大学举办者、管理者、办学者三者对
大学发展所发挥的影响并不是同步推进的。
大学
作为办学者,改革的步伐比较快,运作的周期比
较短;但政府对大学管理的改善要迟缓得多。
这
就在两者之间存在一个“延滞期”。
为了适应这
种“延滞期”,大学只得在有限的空间进行改革,
大部分运作还要迁就政府的管理行为,使大学管
理的行政化趋势有增无减。
不少学者呼吁,“真
正建立起大学的法人制度和法人治理结构,是现
代大学制度的关键”,“健康的大学制度,应当建
立在明晰这二者关系基础之上,既有确立领导者
与管理者的制度,又有维系双方平等合作的制
度。
”我认为,后一种制度对当前现代大学制度
的建立尤为重要,因为它不但反映了领导者、管
理者如何对大学实行领导和管理,而且还体现了
大学的“法人”地位,即在政府政策、法规的范
围内,大学通过建立大学制度来保证法人实体应
具备的自我发展、自我管理、自我约束的能力。
尤其是在大学领导者的产生、大学决策程序的规
范方面,是体现大学自主权最重要的内容。
当前,通过立法形式来界定政府管理和大学
自主办学的制度界限,使政府和大学自主之间保
持均衡,是建立我国现代大学制度的一个至关重
要的环节。
但要做到这一点,仍要以政府为主
导,由大学主持去制订是不合实际的。
唯一能由
政府放权、大学依法自主解决的问题是大学校长
的遴选。
《高等教育法》明确规定,国家举办的
高等学校实行中国共产党高等学校基层委员会领
导下的校长负责制,这一规定从法律上确定了大
学行政权力存在的合法性、行政职责范围和党政
领导体制的本质。
既然大学党委可以依据《党
章》实行选举制,那么大学行政领导通过选举产
生从理论上是可靠的,从实际上是可行的。
从理
论上说,大学校长主要负责学术事务和行政事
务,为此而拥有学术权力和行政权力。
但是,因
为其行政权力是上级授予的,而学术权力是学校
授予的,因此,校长在考虑学校大政、主持“学
术委员会”、“学位委员会”时,考虑更多的是满
足上级行政的需求,从而使原来各自不同职能、
运行方式各异的两种并行的权力系统向行政权力
系统倾斜,造成校长向上负责的结局。
这是与大
学作为学术组织的本质特性不协调的。
要克服这
种现象,一方面应当减少行政权力主要由上级授
予的问题,另一方面是提高“学术委员会”、
“学位委员会”的权威,使校长在其中只作为组
织者而非实际决策者。
香港在这方面的做法可以
作为一种参考。
香港公立大学采用校董会为最高
决策机构的模式,校董会通常由校长及副校长、
若干各学院院长、若干各教职员代表、校友会的
校外代表、全日制学生代表、行政长官委任的一
批社会人士组成。
其主要任务是对大学的重要事
项,如确定办学方向、提名大学校长、处置大学
资产、维持大学运营等作出决定。
因为校董会有
行政长官委任的社会人士参与,因而他可以替政
府监督大学的运作。
因为校董会有提名大学校长
的权力,所以校长首先要向校董会负责。
虽然香
港的校董会组织建制也有比较大的局限性,如由
于组成人员来自不同领域,因而一般很难开成全
体会议、很难应付大学日常运转的需要,但是,
其校董会选择校长的做法可以作为我们的一种借
鉴。
如果大学的校长由董事会推选或者如有的国
家采用的“教授会”选举的方式产生,那在形式
上就同党委书记由党代会选举产生相近。
这不但
会增强校长产生的民主性,而且校长的权力还会
受到选举人的约束和监督。
其实,这种做法是我
国地方政府普遍采用的做法,已有很成熟的经
验,可以移植到大学中来。
当然在这之前,应该
像香港大学那样,先有完备的《大学条例》。
因
此,建立现代大学制度应考虑的重要内容是,通
过建立选举校长的制度来规范大学的治理结构、
促使校长由向上负责转变为向下负责。
三、现代大学制度要突出管理的实效性
内部管理体制是现代大学制度规范的重要内
容。
在我国,内部管理体制要比国外的大学更为
复杂,不仅有学术方面的管理,同时
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 建立和完善现代大学制度的工作 论文 建立 完善 现代 大学 制度 工作