控销模式.docx

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控销模式

控销模式

是医药行业普遍采取的营销方式，作为省总（地总），在团队中的作用举足轻重，其管理的好坏决定着团队的凝聚力。

团队管理无非两大因素，一是经营，二是管理。

团队经营的核心，在于四大资源的整合。

四大资源有：

1.员工；

2.客户（终端客户）；

3.产品；

4.费用。

员工在团队向往拥有的是“管理严格，能传授方法”的领导。

管理严格是对员工的负责；传授方法是增涨员工技能的途径。

能否有效结合好四大资源，关系到团队整体业绩的提高。

1.产品资源与终端资源的结合：

我们面对的终端资源类型很多，有门诊，卫生站，连锁，单体药店，每种类型终端对药品的需求有异，我们必须根据终端的用药习惯来整合产品。

例如连锁，其对产品的选择呈“哑铃型”，品牌产品，特色产品和自营产品是哑铃的两端，成为他们的首选。

其中，特色产品因竞争小，卖点好，与自营产品一样，是他们利润获得的主导，因此在推荐方面，特色产品，自营产品决定着对营业员的考核；品牌产品由于知名度高，成了创建连锁品牌，留住客户的必然。

普药产品是哑铃的中间段，业务员去洽谈合作时，如果拿了一大把普药，自然更多面对的是拒绝。

因此，产品一定要优选，不要总想着全品上。

再如门诊和卫生站，他们用药的习惯是注射占到营业额的70%，其余30%的产品中，抗生素又占到了70%。

由此可知，开发门诊和卫生站，抗生素的门槛相对较低。

2.人员资源与终端资源的整合：

管理员工，必须“因材适用”！

杀鸡用牛刀的方法即是浪费资源，也是事倍功半。

每个员工的资源也有特性，比如有专注连锁的，专注单体药店的，专注门诊，卫生站的。

作为省总（地总），应当依据员工的资源给予其有区别的经营权。

在招聘员工时，切记用其长处，避其短处。

3.员工资源与产品资源的结合：

给予员工过多的产品，不一定能让其全部都做好。

一个团队，员工对某些产品销售良好，占其业绩的70%以上，其他产品占20-30%，那么，一味的给这些员工输入产品，可能影响他们向终端推荐的效果。

何不锁定员工做得好的产品，让其做好做精，其他产品寻找另外的员工来操作，这对产品资源的充分挖掘有益。

4.员工资源与费用资源的整合：

所谓费用整合，就是通过员工，以产品为纽带，与客户建立紧密的合作关系，为客户创造价值，促进产品销量的增涨。

控销模式，有合理的薪酬设计，每个层级的利益都兼顾。

当然，作为营销，市场运营费（促销费）必不可少，约10-15%左右。

有的地总，把市场运营费放在地办，由终端经理申请使用；有的地办，把市场运营费与终端经理的薪酬打捆，授予终端经理灵活使用权。

但是，作为终端经理，切忌把市场运营费视同自己的薪酬，否则，起不了销售润滑剂的作用，销量肯定受影响，终端经理在团队中的价值将受伤害。

说完经营，我们再来说说管理。

优秀的团队流行这样的话：

管理是盯出来的，能力是压出来的，销量是逼出来的。

任何一支团队，如果缺少严格的管理，将会是一盘散沙，团队目标一定难以实现。

团队要走向优秀，一定要实现两个飞跃：

1.感性向理性的飞跃；

2.微观向宏观的飞跃。

在团队组建及成长阶段，一定要适当的以感性来管理。

感性管理可以激发员工的激情，提升团队凝聚力。

比如，很多团队都喜欢搞自己的“团队文化”。

但团队发展到一定阶段，只有感性管理是不行的，唯有向理性过渡，让规章制度来规范团队员工的行为。

同样，团队在初步阶段，一定是着重微观层面，微观是战术方法，一招一式引导员工。

但是，若干年后，团队壮大了，必须要考虑宏观层面的东西，宏观是“方向”，是“战略”。

就如有的团队制定的五年，十年规划。

一名优秀的省总（地总），在团队日常管理中，要牢记“做好三件事”，“抓好三要点”就是管好人，理好事，奖好钱。

1.做好三件大事：

描绘蓝图；传授方法；激发热情。

2.抓好三要点：

重点；难点；关键点。

所谓重点，就是对结果影响权重非常大的事情；难点，就是我们在做成某件事，有很多环节，某个环节较为复杂，完成需要化更多的时间和精力，这个环节则为难点；关键点，就是说，某件事要做成，某个面没有做好将会全盘皆输，这个面就是关键点。

经营是门道，管理是门艺术。

省总（地总）只有在经营和管理上下足功夫，才能把自己的团队带向优秀！

不仅仅是OTC企业，更有众多处方药企业，也在行动中。

近期多家处方药企业向明商咨询公司提出咨询意向，探讨处方药进入控销市场的模式和方法。

不过，虽然众多企业已经、或者正在准备采用控销模式，进入终端市场。

但是，在与这些企业接触的过程中，我们发现貌似简单的控销模式，实际上很多企业却没有搞懂！

例如某企业，既有OTC大品牌，品牌大产品10多个亿的销售，又有众多的OTC产品，在前几年就进入了OTC控销市场。

大品牌企业的二线产品就是受市场欢迎，加上企业采用了招商模式，充分利用了终端的队伍资源，很快就达到了几个亿的销量。

但是，企业对这个销售情况很是不满意，为什么？

不是对销量不满意，而是企业赚了销量，却没有挣到钱，用企业老板的话说就是“富了和尚穷了庙”！

这是怎么回事？

首先是模式设计之初，定价不合理

控销模式的定价原则是按市场价格来定价。

不同的企业、不同的产品采用的定价策略不同。

品牌企业适合采用高定价模式——终端零售价高、供货价高。

而该企业却采用低底价模式，供货价定低了，企业手里没有留资源，等到想要推动销量的时候才发现，没有资源，底下根本不听你的，什么促销方案，都是白搭。

其次是营销管理不到位

既然采用招商模式，业务员就应该通过招商扩大市场，而一些业务员却亲自操刀，自己开发终端，拿着差价，自己赚得个盆满钵满，可是市场的销量增长却发展缓慢。

还有的企业，学仁和，自建队伍，省总、地总、县总一个都不能少。

可是，仁和当初搞控销模式，是有大量的企业自己的销售人员的，所以，组建队伍也快。

而对于许多企业来说，自己没几个人，队伍全靠招聘，还要自建队伍，所以，最后是队伍组建遥遥无期。

当问到为什么非要自建队伍的时候，老板的回答是：

“自己的队伍好控制。

”

其实，市场的现实是这样的，如果在你这里能够赚到钱，别人的队伍也会变成你的队伍，如果在你这里挣不到钱，你自己的队伍也会变成别人的队伍，君不见，多少市场终端的业务再兼职做着别人的产品呢！

还有的企业，直接面对县经理发货，造成货量小、发货散，后勤服务人员忙不过来，最终是后勤人员众多，人员、物流成本居高不下。

为什么控销模式在渠道选择上，需要省级、地级合作商，一方面是为了合法化，另一方面就是提高企业发货的效率，否则，企业完全可以把货直接发到终端啊！

这还只是模式设计之初，对控销模式了解不深导致的问题，如果说到队伍管理、终端开发、终端促销，更是问题多多。

那么，控销模式是什么呢？

1、控销模式的本质是控价格

我们说市场决定模式。

控销模式的成功是因为终端市场需要有利润，而这是原有的商务流通模式的弱项。

原有的商务流通模式由于难以控制价格体系，导致终端价格的紊乱，同时终端药店之间的激烈竞争，也导致终端销售品牌产品利润极低，终端缺乏销售的积极性，不愿意卖。

而控销模式正是为了解决终端的这个痛点，应运而生，通过控点销售，直供终端，终端可以大幅加价，从而有效解决了终端产品利润问题，也就解决了终端愿意卖的问题。

2、控销模式以产品为核心

产品为核心，不是企业有的产品就要往控销上弄，而是要有所选择，必须选择适合零售终端的产品，这是前提。

有些企业对自己的产品就像对待孩子一样，那一个都是宝，但，其实有的产品只适合在院线销售，就不能进入控销模式。

选择产品的过程实际是产品规划的过程。

而产品规划不仅仅是对产品分分类，分个核心、重点、一般产品就完了。

产品规划的过程实际是产品梳理的过程，梳理哪些产品是规模产品？

给企业带来销量；哪些产品是利润产品？

让企业挣钱；哪些产品有潜力，需要重点发展，甚至将来用来打造品牌等等。

还要进行产品线的划分。

哪些产品线需要重点发展？

哪些产品线需要进行品牌考量？

哪些产品线需要补充产品等等？

通过产品规划，规划者就可以了解整体产品状况，各产品线状况，产品之间的关系，那些产品可以联合用药，那些产品特色突出，为下一步设计产品终端推广方案打下基础。

3、控销模式以利益为驱动

利益驱动是控销模式的根本驱动力。

终端有利润愿意卖，而控销经营链条上的经销环节，包括省总、地总、县总的收入之高也是业内有目共睹，这才是控销模式能够运转的根本。

利益从价格体系的设计开始。

有的企业是“成本+利润”式定价，我不管你终端价格如何，我要保证我有利润，导致一些产品在终端价格过高，销量上不去。

而一味的低价供货，导致企业利润低，企业缺乏支持资源，无法对终端进行市场支持和销售支持。

定价的过程要与产品规划相结合，有些走量的产品，可能需要低定价，而有些特色产品需要高定价。

4、以队伍建设为基础

控销模式大多采用承包制，而一包了之的观念，也导致许多控销企业在队伍建设上缺乏有效的作为。

从组织建设的角度看，组织的各个部分是否能够各负其责，完成自己的角色是关键。

如果形象点说，总部是方向盘，把握方向，不要走偏，要跟随市场，随时调整。

那么，老大

省总是发动机，驱动整个区域的运营。

我们看到太多换一个省总，崛起一个区域的案例，所以，一个好的省总是队伍建设的核心。

因而，对省总的要求是他既要懂业务，又要会管理，既要懂策划，又能抓执行，既要懂人，又能管事。

地总是轮带，在发动机的带动下，驱动地区的运转。

所以，地总就不能自己去开发市场，自己做业务，而是要通过管理县经理来开发市场，驱动业绩增长。

终端经理是四轮，是直接与终端接触的环节，临门一脚，全靠终端经理来做。

决胜终端，最终还是要靠终端经理来实现，终端经理客户开发是否达标、终端拜访是否有效、促销方案执行是否到位决定了终端对公司、对公司产品认知，决定了目标是否能够完成。

5、以市场推广体系为支撑

为什么修正模式能够发展这么大？

为什么仁和控销发展这么快？

秘诀之一是他们都有比较强的市场推广体系。

修正建立的是从企业总部到各个事业部到省区甚至到地区的市场推广体系，因而修正发展出了有名的诊所开发模式、对比实验模式、客户答谢会模式等有效的市场战法。

仁和的终端促销和培训模式在控销领域可以说是首屈一指，通过客户培训让客户对仁和、对仁和的产品、对仁和的品牌都有了深刻的认识；而通过业务员培训，让众多对门外汉能够迅速上岗，让业务员能够快速掌握市场开发技巧、掌握终端促销的方法，在终端促销上总能够略胜一筹。

6、以购进方案和店面动销方案为手段

终端购进和店面动销是控销模式销量增长的主要方法。

终端购进活动可以抢占终端的进货资金资源，挤占竞争对手的货架资源，更重要的是占据了终端老板的心理资源，所以，首先要高大终端的肚子，然后再让终端把孩子生出来，这就要靠店面动销活动把货卖出去。

市场推广体系的建设，决定了企业是否能够有众多的推广方案给一线提供参考和支持，决定了企业能否通过培训把方案教明白。

省总和地总的业务水平和管理能力决定了这些方案是否能够本地化，方案能否执行到位。

把这六个方面搞清楚，我们说，你应该对控销模式基本搞懂了。