产品经理ToB领域如何收集分析客户需求.docx
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产品经理ToB领域如何收集分析客户需求
ToB领域,如何收集分析客户需求
做B端产品的时候,重要而且不能忽略的一个步骤操作步骤就是收集和分析客户的需求,并且根据消费需求来设计和改进产品。
如果不了解客户需求,产品可能将就会脱离客户,从而难以达成一致目标。
由于ToB和ToC有很大的不同,那么在ToB领域,应该如何收集和分析客户需求呢?
目前,C端产品设计的需求分析方法开发设计已经非常成熟,各位大佬已经提出了自己非常专业的视角。
前文有提到,B端产品首要是面向企业的“组织欲望”,为企业“降本增效”(具体可见《ToB产品与ToC产品的区别》)。
那么,B端产品需求,多数情况下不会像C端产品那样具有普遍性(saas类除外),更多的B端产品需求更加古滕科偏重个性化和定制化。
今天,猫爸就结合自己的个人经历,总结和分享一下,面对个性化、定制化的产品从0~1该如何进行用户的统计分析需求收集和分析。
以供大家共同学习交流;由于专业及领域限制,难免存在认知限制,还请各位前辈指点一二,在下感激不尽。
在分析之前,我们先理解一下,什么是“用户需求”?
套用李叫兽《需求三角模型》模型,概括成一句话:
用户需求,就是受用与现实之差。
而对于企业客户而言,就是企业的理想与现实之差;即企业期望达到“降本增效”的理想,与现实工作中“高成本、低效率”的差别。
所以,当我们要做B端产品时,就必须要面向企业进行需求的收集和分析,知晓哪些他们的理想与现实之间的差距究竟有清楚表现层面,落实到具体的教育工作中,又会有哪些流程需要梳理。
1.需求来源
无论是对内的产品还是对外的产品,在落地设计之前,都需要有进行需求收集和整理,B端系列产品的需求的来源一般分为如下:
1)客户调研
B端产品的需求,最直接的来源矿山即为化工企业客户;前文也提到B底端产品的本质是满足企业的“组织欲望”,所以B端产品的需求,一般都会根据企业客户调研进行需求的收集分析。
针对企业的B端产品,可以大致分为内部产品和对外服务的产品,但无论是哪种,都需要找到对应的企业需求发出人,然后进行采集分析。
2)竞品分析
对于SaaS级产品或标准化服务的产品,我们也可以根据市场上已有的竞品情况,进行收集分析,具体的基本概念本文不做赘述,大家可以参考之前的文章《B端产品如何做竞品分析》。
当然,在做竞品分析之前,我们也会时刻非议市场的变化市场需求情况,进而自主判断需要增加哪方面的产品需求,这种改组方式一般会与竞品分析通过合并梳理。
3)其他渠道
其他的渠道主要包括不限于销售业务绝不反馈、售前售后咨询、公司老板提需求量等等;此处不过多赘述,我们根据实际情况来酌情判断即可。
2.客户需求收集
记得曾经遇到过一个面试题:
当我们接到任务,要另一家对某一家客户进行需求收集,或者对公司的某一项流程进行产品化;这个时候,我们一般会怎么做呢?
当然,那个时候的我,有点懵逼。
陷首先分析我们在实际工作中深陷的问题:
其实我们做产品,最本质的是“如何系统的梳理复杂的业务流程”,只有复杂性复杂的业务流程搞透彻了,我们才知道知道该如何将其线叶祖奇,产品化。
而这个“复杂”不仅仅是纯业务流程的复杂,还有可能是客户之间的内部关系的复杂,利益链条的复杂等等。
所以,我们需要有有自己的旋律节奏和标准,做到“心中有杆秤,遇事不慌张”。
1)建立调研标准
在开展调研之前,我们自己要要有一个评判标准衡量标准标准,主要有两个目的:
梳理型式可以产品化的业务形态、判断融资需求的优先级。
B端产品的建立,都是基于目前目标客户的业务形态来进行的,所以必要的认识目标客户的业务认知形态,是非常重要的,少见的客户业务形态常见分类如下:
在需求调研之前,另一件非常重要的事情就是有自己的码率优先级判断,对于优先级比较比较低的业务直觉,切勿花费过多的精力去研究。
优先级的判断方式有很多,例如C端经常用的KANO模型等等。
对于B古滕科定制化方面的需求,常见常见区分优先级的方法比较简单粗暴:
融资需求优先级比较难定义;所以按照职能安全级别,老板级别最高,中高层就低一些。
因为老板会去看这个系统内,然后中高层会回来点头,然后才能付款。
有些英国公司公司可能老板是甩手掌柜,但是最终还是老板娘拍板付款,所以有时候如何抓住老板的认可也要一定的。
在同一级别里面,也要区分子级别,例如都是中层管理者,哪个人的需求该优先权,哪个该延后,这些也是需要评估的。
一般情况下,会根据消费需求实现难易程度,需求发出者对投资业务的帮助贡献度、多名同级人员在的重要程度等等来进行区分(此处有点“势利眼”的成分哈)。
2)把控调研的节奏
有了自己的调研质量标准,产品销售那么接下来就是实际的业务发展调研了,在调研的过程中,我们曲式必须有一定的章法节奏。
一般通过下面五个方法,可以有条不紊的开展教育工作。
方法一:
提前了解行业知识
B端产品经理,大多都面向的对象都是实业界,在做需求收集之前,我们必须要提前了解行业概况,了解这个行业的一些常见的专业知识和,这样我们在收集消费需求时,才能够跟需求方有需要共同话题,对方说一些专业领域的流程,我们不至于发懵。
一般的,行业知识的了解渠道如下:
方法二:
私下沟通调研
找到对应业务的业务接口人,私下了解业务的路径,涉及到的相关部门人员,关键节点等等;重点是对客户的项目进行一个全貌的了解。
毕竟其实是伴随着会议沟通同步进展的;甚至前期应该先或进行一轮私下沟通。
会议沟通,大方向一般是了解对方的战略方向方向,期望等;而私下沟通,有些会议中同不能提及的问题,消耗时间的业务细节,会更容易了解。
私下沟通重点责难重点以下内容:
方法三:
召开调研会议
熟悉了一些行业知识后,首要任务就是开始调研了解对方的诉求。
可能前期商务关系的介入,大概的客户诉求是明确的,但是风险保障为了保障后续设计方案落地顺利,产品经理需要再进行详细的调研和,深入分析和了解的业务流程和业务方式,此时召开会议是非常有效的手段之一。
方法四:
排除调研干扰
有时候,我们在调研客户需求经常不是那么一帆风顺的,抛去客观因素,我们还会遇到例如业务流程遭遇但非业务部门干预、两个部门对于各个环节的意见不相关部门相符、调研对象拒绝沟通等情况。
此时,我们要可以尝试通过以下方法来解决:
业务流程了解清楚,需求收集完成后,我们消费就要开始进行业务需求的分析和梳理了。
在分析梳理之前,我们需要了解到,关注这个产品的首要目标人群,他们的关注点有哪些:
想要满足这些,我们需要把用户需求进行梳理,形成可具象的推向市场方案。
在梳理的时候,面对复杂多变的需求极大值,我们该如何做呢?
分析需求,本质上就是分析企业实际的业务场景,而任何的场景,都是由“人+事”组成,不同于C端产品的场景化思考,B后端产品的场景化更加直接,我们可以直接面向目标对象来进行分析。
1.需求分析方法
1)对人的分析
首先,我们分析需求时,需要了解到,这个需求到底是给谁用的?
这个人扮演在企业中扮演什么角色?
他的这个角色是什么样的群体?
这个群体在企业里面的组织架构是处于什么层级?
这样我们可以获取到一个角色的图谱。
基于上述的角色图谱,这个人物形象有什么样的使用使用权限,日常业务中能够访问哪些内容等等。
2)对事的分析
接下来,我们可能需要了解的是,假如我们完成了某个产品,那么这个产品能够帮助帮助“人”做成什么事儿?
“人”用这个产品可以做什么事情,角色的日程工作流程是什么样的?
有些事儿审核的审批流程是如何的?
每一个流程可能会到的功能有哪些?
哪些功能可以改组一个大的功能模块?
这些环境问题都需要分析了解。
2.复杂流程梳理
无论是无论是对内的产品,还是为客户定制化的B端产品,一般的也业务流程都相对复杂,该如何进行复杂业务流程的梳理呢?
1)step1:
单一化业务流程
企业的复杂业务,一般都是由众多全都的角色一起参与完成的;但是常规情况下,都会有一个任务需求方发起任务,此时我们可以根据以前之前收集到的需求,通过初步的研判筛选,将业务流程单一化。
在单一化流程中,重点可以成功进行通过以下维度进行关注:
公司的产品线有哪些?
这些产品线中,哪些是主流程?
通过梳理,把众多主流程明确下来。
例如:
虚拟物品接单流程中,浏览——下单——支付——发货——收货。
这是一个主流程,我们可以基于这个主流程进行业务分析。
但是这个主流程里面,充满了多个矛状流程;比如支付流程,就会衍生出第三方支付、银联支付等等,但是在需要进行业务分析下单流程时,将“支付”模块当做“黑盒”进行分析。
如果是分析支付流程,那么就需要将对应的分支流程交叉学科画出来,从而进行分析。
2)step2:
定位关键角色
完成主流程的梳理后才,每一条主流程,都会有一个需求角色,而其他角色均属于参与者。
例如:
合同审批流程,需求方即使是业务方(销售、售前等),而参与的角色可能会有部门经理、分管副总、法务、财务、总经理等等,所以把这几个关键的角色人物形象找到,然后理相符前后顺序,将他们的主流向图画上去。
需要注意的是,有时候,关键角色不一定是人则,也有可能是系统,比如第一步的例子中,发放虚拟币可能就是系统自动发放,而不在乎某个人来发放。
3)step3:
异常流程补充
主流程梳理完毕后,我们需要了解,对于单一化的业务中,有没有有无可能会变色的情况,如果是简单的异常逻辑,我们可以雕刻在主流程中。
如果一个异常流程,需要处理和涉及的角色会更多,就会产生分支流程。
此时我们把这条分支流程作为另外的一条单一业务流程,重新进行step1、step2进行梳理。
在梳理流程的投资过程中,可以采用一个“台阶模型”的方式进行梳理(名字是我自己取的,勿喷),如下图:
把梳理的实体业务流程,按照上述图需要进行绘制,这样就清晰可以清晰的明确三条流程中,有哪些节点,会有哪些应邀参加角色。
3.产出《需求分析文档》
通过以上的分析,我们最终能够帮助将收集到的需求进行分析、汇总、归类。
文档不需要非常深入细致,但是要给大家知道能够评估这个项目能做得好不能做,具体怎么做,都有哪些东西需要有做。
需求分析的文档一般包括以下部分:
1)项目背景
主要介绍当前项目的情况,包括的结构性问题有客户广告主的业务背景、产品背景情况:
2)目标
产品的目标是什么,产品能够帮助为自己的公司,为客户商业价值的公司带来什么样的价值。
3)期望
对于客户来说,有哪些期望,包括不限于上线时间,投入产出比等等。
对于公司来说,又有哪些期望,也一并列举出来。
4)详细需求列表
一份详细的需求一览表,主要记录的客户关注的重点需求的所有,包括类别、提出部门、提出人、提出时间、需求描述、需求背景、需求的目标、提出需求的期望、涉及到的角色、权限、业务流程。
5)产品架构图
如果是一个完整的业务架构设计,还应该根据业务流程绘制出对应的产品架构图,方便大家一眼能够了解整体的产品架构及相互之间的耦合关系(注:
架构图不是结构图,两者并非一个东西)。
4.需求分析评估的维度
我们最后产出的《需求分析文档》重点不是为了产出文档,而是为了各方在一起初步进行需求评估,从而为接下来需求是否争取时间能落地来进行准备。
所以在进入初期的评估阶段,公司的技术人员就应必须介入进来参与评估。
通过整体的文档介绍我们非常能够了解到需求工作是也庞杂的,所以我们在前期的收集、分析阶段,一定要把控好节奏,根据项目情况进行灵活的应变及应对。
对于一个复杂的项目,要做好长期进行需求收集确认的准备。
需求收集是一个渐次变化融资需求的过程,我们有可能陷入着,不同工作人员对于的理解不同导致需求多次变更情况;也有可能情况面临消费市场提出者睡一觉就会改变主意的情况;也有可能是我们需求在评估过程中,研发说技术上无法完成的情况,更有可能是在设计阶段发现需求不合理的情况……
这些都会导致变更需要进行调整,我们需要时刻跟进项目情况,不断做出机构调整和协调,最终将项目落地。
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