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激情燃烧的岁月定稿
激情燃烧的岁月
——记述我的三十年天然碱情缘
仿佛冥冥之中,我与天然碱结缘,朝斯夕斯、念兹在兹,燃烧半生芳华,凝结一世情缘;怀揣这份情缘,我将续燃青春,勿忘初心,倾己所有,不负此生......
人生易老天难老,倏忽半生转瞬消。
自参加工作至今,三十年的沧桑岁月淘尽了芳华,雕刻成了永恒不灭的记忆。
曾经只是一直向前走,鲜有停下脚步,回望来时的路。
如今驻足回眸,不经意间,我与天然碱结缘已过半生。
先从内蒙到河南,从集团公司总部机关到基层企业河南桐柏碱矿有限公司;而后又从河南回到内蒙,打理能源物流和地产业务平台——内蒙古伊化实业有限公司;随后再次回到河南桐柏,经营管理天然碱产业平台——河南中源化学股份有限公司。
半生辗转、半生奋斗,半生的付出与努力,半生的不容易,有收获、有回报、有痛苦、有欢笑。
流逝的时光里,燃烧的是一路奋斗的青春激情,留下的是矢志不渝的心路历程;流逝的时光里,纵使无情的岁月苍老了容颜,却从未带走那份植根心底的坚守与忠诚!
世界上最快乐的事,莫过于为理想而奋斗,如今想来,我与天然碱结缘,等于结缘了理想。
为了这个理想,我始终奋斗在天然碱事业的发展与壮大之中,虽说谈不上卓有建树,但走过的地方,都留下了串串足迹。
特别是在中源化学,这个我曾经拼搏奋斗并且仍将持续奋斗的地方,在这里我曾倾注了太多的激情、太多的热爱,付出了太多的心血与汗水,也收获了太多的欣慰与感动。
看着身边与我并肩作战的伙伴,为了心中的那份坚守,在这里从青葱岁月、花样年华到芳华不再、容颜老去,历尽酸甜苦辣而毫无憾悔,我深深地被感动着。
我知道,这是一种情怀,是一种对天然碱事业执着而深沉的爱,它如一抹清风、一片绿叶、一篇诗章,美丽如雾、绚丽如花,在岁月里韵就,早以融入到我们的生命之中……
因为有梦,所以奋不顾身;因为有情,所以痴心不悔。
作为一位中源化学成立、成长、发展与壮大的见证者、参与者和建设者,在此系统回顾我与天然碱事业的情缘,总结近年来我为中源化学发展所做的一些有益的探索和实践,也算是对中源化学20周岁诞辰的献礼吧。
与碱结缘相伴行一路奋斗情浓浓
我与天然碱的结缘,始于相识碱湖。
1989年大学毕业后,我分配到内蒙古伊克昭盟(现鄂尔多斯市)化学工业公司(行政性公司,相当于市化学工业局)工作,开始接触和了解天然碱。
接着又参与了伊克昭盟化工志的编写,对天然碱的情愫由浅入深,进而日久生情,最终成为我终生奋斗的事业。
见证着碱湖事业的不断壮大,感受着以李武先生为首的碱湖老一辈创业者们艰苦奋斗的精神,我深受鼓舞,至此,走进天然碱,深入天然碱,为天然碱事业的发展壮大而努力,便成为了我始终不渝的奋斗目标。
鄂尔多斯天然碱开发的历史由来已久,以天然碱为主的化学工业一直是当地的传统支柱产业,这里也被称为“中国天然碱工业的摇篮”。
据史料记载,广袤的鄂尔多斯高原上,星罗棋布地点缀着近百个大大小小的天然碱湖。
清朝初年,便有内地商人来到这里,支起几口大锅,把卤水熬成锭子碱,再用木轮车或者骆驼队运到内地。
当朝阳从大漠升起,驼铃曾响泉般地敲醒牧民的每一个清晨。
一来二去,人们渐渐知道,那些苦水、臭水里原来蕴含着宝物,故而蒙古王爷宁卖草地,不卖碱湖。
靠天吃碱的日子一直延续到20世纪70年代。
1975年,上海科教电影制片厂为拍摄科教片《中国盐湖》到合同查汉淖碱湖拍摄实景资料。
当看到原始的开采方式后,不禁大失所望。
时任伊克昭盟燃化局技术员的李武先生陪同了这次考察,当看到上海科教电影制片厂同志失望的表情后,李武先生心头像挨了重重的一拳,是啊,守着这样丰富的宝库,却拿不出像样的产品,真是愧对上天啊!
1977年,李武先生草拟了关于利用碱湖卤水经日晒蒸发制取结晶碱的项目研究建议书。
1978年,借全国科学技术大会胜利召开的春风,项目建议书很快得到了内蒙古科委审批,并批准了30万元的科研经费。
虽然有项目、有资金,但由于碱湖地处荒漠、交通不便、原始封闭、条件艰苦,当时并无人愿意前往荒无人烟的天然碱湖从事进一步的科研工作。
几经探讨、研究,当时内蒙古伊克昭盟燃化局的领导作出一个颇有智慧的决定:
“谁提出的项目建议书谁去现场负责”。
在此背景下,时年39岁的生产技术科技术员李武先生被任命为乌审旗合同查汗淖碱湖科研点的现场负责人。
并从当地招揽了一批初、高中毕业生边干边学,开始了“碱田日晒工艺”的研究工作。
功夫不负有心人。
1979年“碱田日晒工艺”研发成功,至此,结束了中国天然碱千年来“靠天吃碱”的历史,使中国天然碱工业化开发步入新的历史转折期。
虽然现在来看,这个成果的技术含量并不是特别高,但它契合了当时历史的需要,与当时生产实际结合得非常紧密,引起了党委、政府的高度重视,在项目组的基础上成立了伊克昭盟化工研究所。
机构成立了,李武先生却陷入了深思:
“坐在办公室里做研究哪有出路?
把研究成果就地转化成生产力才能充分发挥价值!
”坚定的信念激励着这位天然碱行业的老前辈做出了艰难抉择,他主动提出不吃国家财政饭,自己拉队伍,闯出一条路,做天然碱加工,于1983年成立了伊克昭盟化工研究所碱湖科学试验站,走上科工贸一体化的路子。
凭借领先的技术和改革创新精神,碱湖科学试验站迅速成长为当时伊克昭盟化工行业中规模最大、技术装备水平最高、效益最好、活力最强的企业,引领着行业的发展。
1992年年底,在伊克昭盟化工研究所和盟直化工企业的基础上成立了伊克昭盟化学工业集团总公司,走上了集团化发展的快车道,李武先生成为首任党委书记兼总裁,我很荣幸地成为他的专职秘书,追随着这位专家型的企业家,我也得到了很快的成长和进步。
1997年,伊化集团整合了旗下天然碱企业,成立了内蒙古远兴天然碱股份有限公司,并在深圳证券交易所成功上市,股票简称“天然碱”(股票代码000683),为中国天然碱第一股。
同年,集团总公司便跻身于全国化工行业百强企业行列。
蒙豫牵手促合作风雨兼程一路歌
伊化集团和河南天然碱的接触、合作,我有幸见证并参与其中。
当时身为李武先生的秘书,河南桐柏有关领导前往内蒙洽谈合作时我均参与接待、陪同。
直至今日,合作的过程仍然历历在目。
河南桐柏天然碱开发的历史也是由来已久,1975年,河南省化工厅便在吴城镇筹建了1万吨纯碱项目,90年代初,桐柏县又在月河镇筹建了3万吨纯碱项目,与此同时,河南石油勘探局立足安棚碱矿也筹建了1万吨纯碱项目。
虽然经过多年的发展,但受技术、人才、资金等因素限制,一直未形成规模,始终处于小打小闹、各自为政、连年亏损的状态,艰难走到90年代中期,企业纷纷难以为继、深陷“泥潭”。
为破解桐柏天然碱发展难题,桐柏县政府多方奔走,跑了很多大专院校、科研院所,但都没有结果,后经化工部推荐,他们辗转千里,踏上了浩瀚的北国草原,来到内蒙古伊化集团寻求合作。
时任桐柏天然碱开发公司总经理的黄安甫先生,出了车祸还没好利索,拄着拐杖与李武先生第一次会面,他对事业的执着精神瞬间感动了李武先生。
再者,李武先生对天然碱资源非常关注,对河南丰厚的天然碱资源也非常看重,他深知:
“做天然碱产业没有资源支撑是万万行不通的。
”经过一来二去的深入接触和交流,李武先生就动了开发河南天然碱的念头。
但是当时伊化集团属于国有企业,跨省投资发展遇到地方保护主义的阻力非常大。
颇具战略眼光的李武先生顶住一切压力,下定决心,开启了合作开发桐柏天然碱资源的新征程。
1997年新春伊始,伊化集团进驻河南,蒙豫天然碱企业会师桐柏。
首先托管运营了南阳吴城盐碱矿和桐柏天然碱矿,在此基础上发起设立了桐柏碱矿有限公司,并于1998年8月9日由内蒙古远兴天然碱股份有限公司、中石化河南油田勘探局、桐柏县政府三家股东组建了安棚碱矿有限责任公司(即中源化学的前身)。
然而,合作的道路并非一帆风顺,过程中历经了数不尽的艰辛与磨难。
首先就遇到了文化的冲突,仅仅语言的沟通不顺,生活习惯的千差万别就成为了当时形成创业合力的较大阻碍;再者,部分领导和员工为了狭隘的自身利益,从心理上排斥这场合作;另外,由于合作前景不明,大部分人对这场合作表示怀疑。
没多久,当地员工针对这场合作编写的一首歌谣就广为流传:
“一九九七年,鞑子进中原,跨过黄河岸,掠夺天然碱,砸破我饭碗……”
特别是安棚碱矿一期20万吨项目上马时,受到的来自社会各方的质疑、阻挠和责难更加严重。
首先是金融机构不看好,总投资4亿元的项目,当时只拿到了6000万元银行贷款,项目建设一度陷入困境;其次是当地群众的不理解,纷纷组织起来阻扰项目施工。
于是,大家普遍质疑:
“那么大的项目,技术薄、资金缺,根本建不成,建成了也投不了产,投产了也卖不出去,卖出去了也挣不了钱。
”在一片质疑声中,老一辈创业者们攻克万难、排除险阻,顺利使项目在较短的时间内建成达产,并很快实现赢利,一切质疑才慢慢消除。
在此基础上,随后又先后上马了二期40万吨纯碱项目和三期40万吨纯碱项目。
经过20年的发展,现在的中源化学已经走在了中国纯碱行业的前列,成长为行业先进生产力的代表,正焕发出前所未有的青春与活力。
激情满满进桐柏历经磨难始见金
合作成功后,2000年5月,我到桐柏碱矿有限公司担任总经理。
临行前李武先生代表组织找我谈话,给予我很多鼓励,也传授了很多工作方法,印象最深的是老领导勉励我努力想办法去改变环境,而不要被环境所改变。
年仅34岁、没有一点基层工作经验的我像打了鸡血一样,激情满满,走马上任。
自己带着集团公司的任命文件,5月3日晚上到达公司,5月4日组织召开了领导班子会议,自己宣读了自己的任职文件,开始了桐柏碱矿有限公司三年的总经理职业生涯。
当时,桐柏碱矿非常困难,吴城和月河两个生产厂加起来,只有六、七万吨的产量,且机构臃肿,人浮于事,装备水平低,工艺原始落后,处于严重亏损状态。
多年遗留下来的债务负担更是沉重,企业生存难以为继。
我们曾经设想破产重组,但是破产的困难和阻力很大,一是政策性破产有指标限制,二是桐柏县委县政府担心影响当地干部的政治前途。
为此,伊化集团付出了沉重代价,无奈之中,只能选择将这些包袱、负担在合作中慢慢消化。
初任总经理的那三年,正是债务矛盾突发的三年。
上任之前的1997年至1999年,市、县政府怕影响双方合作、影响投资环境,对企业给予了强力保护,掩盖了债务纠纷这一突出矛盾。
经过三年的积累,所有债务纠纷集中爆发,致使我只能把主要精力投放在债务纠纷的应对上,虽然在企业内部管理、改革、技改技措、项目建设等方面也做了一些工作,但始终无法投入更多的精力,因此也未见到什么成效。
2003年3月份我离开了桐柏碱矿,之后企业维持了几年,越走越困难,越走负担越重,最终还是选择了破产重组,组建了如今的桐柏海晶碱业有限责任公司。
如今回想起来,我在桐柏碱矿的三年,遭遇了人生的“滑铁卢”。
究其原因,还是当初太年轻,没有基层经验,不善抓主要矛盾,不会“弹钢琴”,识人不明,看事不透,只有原则性,缺乏灵活性,空有满腔抱负,在各种矛盾错综复杂的特殊时期,把自己陷入了具体事务之中,忙得焦头烂额,碰得头破血流,也背上了很多不该背负的压力。
在我最困难、最无助、最迷茫的时候,伊化集团特别是戴连荣总裁给予了我极大的理解和支持,亲自带队到桐柏帮助协调地方关系,帮助我梳理存在的主要问题并一起研究解决的办法。
面对面和我沟通交流,手把手教导工作方法。
戴连荣总裁的栽培、指导和鼓励,给予了我强大的精神动力,让我有了继续坚持走下去的勇气和毅力。
也正是那段时间,丰富了我的人生经历,积累了工作经验,成为我人生的宝贵财富。
经过历练,我开始学会如何做好总经理。
幸得组织厚爱,回到伊化集团后,我先后担任过集团公司总经理助理,承包过物流公司,后来又去伊化实业,发展了煤炭、房地产、物流等新业务,打造了一个新的平台,任企业董事长兼总经理,每一步都走的很稳健,也取得了一些成绩,对自己的职业生涯有很大的提升。
这一切,都得益于桐柏碱矿三年工作期间的艰苦磨砺。
恰逢中源大发展激情燃烧正当时
2010年3月8日,我再次来到桐柏,担任中源化学总经理。
当时,我的两位前任领导贺占海总经理、王胜利总经理已经相继完成了项目建设的任务,一期、二期、三期纯碱项目都拔地而起,并且成立了中源化学天然碱产业平台,基本奠定了中源化学建设和发展的框架,为中源化学创业发展做了很大贡献,奠定了企业未来发展的基础。
但是,当时企业面临的困难也很多。
上任之时,2010年一季度,中源化学整体上亏损1200万元。
海晶公司、苏尼特公司等整合过来的几个企业全部亏损,只有安棚公司赢利。
企业面临的具体问题也很多,内外交困、处境维艰,尤其是中源化学本部面临的问题最为突出。
内部机构设置不合理,人员多、干部多,管理层级多,职责划分不明晰,工作效率低下;外部环境不好,隶属地方政府的支碱办“吃拿卡要”现象严重,当地群众动不动就堵企业大门的现象屡见不鲜,销售上各类利益纠葛夹杂其中,销售政策难以落实,等等。
来中源化学上任之前,戴连荣主席曾找我深谈过三次,每次都要谈到凌晨一、两点钟,和我一起分析中源化学存在的困难和问题,面临的形势和当前的主要任务,教方法、指重点、提要求,特别要求我首先把公司原煤采购的问题解决好,把煤耗降下来。
带着问题和使命,开启了我在中源化学激情燃烧的岁月。
聚力降煤耗啃下硬骨头
问题是时代的声音,改革是企业的出路。
上任之初,中源化学原煤采购由企业直接对准煤矿进行采购,采购乱象频出,管理混乱,供应商以次充好现象严重,造成企业花了大价钱也买不到好煤,社会上一直有人传言:
“平顶山的几座煤矸石山都让安棚碱矿给烧了。
”把原煤采购供应管理规范起来、把煤耗降下来,当时已成为了我们工作的重中之重。
——大力促改革,探索原煤承包经营模式
为控制原煤采购质量和数量,我们投入了大量人力、物力,在主要煤矿安排驻场、押车人员,定期在主要原煤运输线路上安排巡检、抽查等。
但由于当时按化验发热量和数量进行原煤结算,业务过程监管难度很大,弊端很多,导致原煤计量、化验数据偏差很大,后来我们上了原煤自动计量取样系统,但由于取样程序安排不科学,设备自动化程度不足,没能实现计量取样、化验全过程封闭管理,仍然大量依靠人工,弊端没有根除,试用一段时间后便已停用。
更为甚者,追究责任打板子,找不到承担责任人。
供应部门说:
“原煤化验报告齐全,计量报告齐全,煤质没问题,我们没责任。
”生产部门说:
“你采购什么煤我用什么煤,煤耗高,我们也没责任。
”
经过深入调研,仔细研究,我提出了尝试原煤采购承包经营,把原煤供应商变成企业利益共同体的思路。
安棚分公司吕永明总经理便带领主要负责人员开启了煤炭采购承包的探索和尝试,通过开展承包商招标,精选了两家原煤供应商机构,首先把安棚一期和二期原煤采购业务对外承包经营。
并且改变了原煤结算方式,以锅炉的产汽量进行结算,从承包机制上激励承包商供应的煤质越好、产汽量越高、收益越丰,把供应商利益和企业利益紧紧绑在了一起,把原煤结算主动权牢牢掌握在了企业手中。
机制一改天地宽,当年就见到了成效,煤耗指标大幅降低,业务管理逐步顺畅。
随后,我们在安棚三期和海晶公司也全部实现了原煤承包经营,再加上过程中陆续实施技术改造项目,目前中源化学吨碱耗煤降至0.55吨,较承包经营之前的吨碱耗煤1吨多降低50%。
为提高原煤采购承包定价的科学性,使原煤采购定价与市场接轨。
2015年初,由总工程师李山岭组织生产管理部,几经前往北京立本信息技术有限公司洽谈合作,经过大半年的辛勤努力,共同开发了原煤采购定价模型。
该模型是基于互联网大数据,通过获取第三方公开数据,以模型公式运算得出当月的原煤采购单价,最大限度地避免了人为因素的干扰,使原煤采购管理更公开、更透明、更科学。
2016年下半年,煤炭市场受国家行政干预力度加大,市场价格不稳,使公司原煤定价模型一度失效,后经我们与立本信息共同维护、完善、升级,使原煤定价模型正常运行。
我们通过科学定价,动态结算、强化激励等措施,实现了与原煤承包商的合作共赢。
现在看来,原煤采购承包经营在当时算是中源化学开创的一个先河。
通过几年来不断的升级完善,现这一业务模式正趋于成熟,周边企业纷纷效仿。
——清理乱收费,大力改善企业经营环境
造成公司煤价虚高的另一个重要因素便是煤场乱收费问题。
当时公司上煤系统业务外包给当地群众,这本是企业与周边群众互利共赢之举,然而,事与愿违,由于当地部分群众的规则意识和契约精神比较差,把上煤业务当成了自己的财路,煤车卸车私自收费,50元/车、100元/车不等,还要加收煤车清扫费,甚至故意把煤堆得很高,再用装载机推煤,收取推车费……总之,设置了一系列琳琅满目的收费项目,导致原煤供应商怨声载道,无形中推高了公司原煤采购价格。
经过深思熟虑,我们认为,既然上煤业务外包弊端多,就必须收回企业控制。
但是,鉴于外包合同未到期,就由吕永明总经理组织人员与承包商协商提前终止合同,再给承包商一定的补偿,使之尽快退出该项业务。
然而,与承包商反复谈,却谈不成。
就这样,一直拖到2011年年底合同到期之时,我们明确提出不再与承包商续签合同,并要求承包商无条件退出该项业务。
这时,当地承包商无理的诉求表现得淋漓尽致,不但要求企业支付大笔赔偿,还组织大批地方群众开始策划对抗,就此,双方发生了一场大的冲突。
冲突中,中源化学改变了以往软弱可欺的形象,坚持用正义、用法律维护企业的合法利益。
最后,在桐柏县委、政府的干预和调解下,平稳地结束了这场冲突事件,当地承包商退出该项外包业务,煤场乱收费问题彻底得到了解决,企业周边环境大幅改善。
俗话说,“打蛇打七寸”“牵牛要牵牛鼻子”,讲的就是做事情、干工作要善抓重点。
有效破解原煤采购乱象、降低原煤消耗,使我们抓住了当时推动企业持续健康发展的“牛鼻子”,把占生产制造成本近50%的原煤成本控制紧紧地抓在了企业手中,为中源化学拓展低成本领先优势奠定了基础。
改革出实招破冰勇前行
“风之积也不厚,则其负大翼也无力”。
在煤耗高这一主要矛盾问题取得突破的同时,我们拿出敢啃硬骨头、敢于涉险滩的担当和勇气,在企业内外部环境优化和管理改革创新上做了大量工作,着力破除体制机制积弊,破解限制企业成长的“枷锁”,给体制机制“松绑”,全面激发了企业内生动力。
——着力创新改革,释放企业内部活力
刚到中源化学,面对企业管理层级多、干部多,机构臃肿、效率低下的问题,我就开始琢磨通过减员分流、精简机构,理顺企业内部组织管理。
首先在集团公司的大力支持下,我们顶着压力、忍受阵痛,让一批曾经为中源化学创业发展做出巨大贡献的内蒙籍员工回到内蒙企业工作。
在随后的7年时间,在集团公司贾栓副总裁的指导与支持帮助下,我们在海晶和苏尼特两家企业大力实施了减员分流,共减员2000余人。
实践证明,机构精简了,人员精干了,效率提高了,企业的干事创业热情更加高涨,战斗力越来越强。
在一系列管理改革举措中尤其值得一提的是,中源化学平台管控优化项目的实施,明晰了企业战略方向、优化了管控模式和制度流程,使企业在管理创新之路上迈出了坚实步伐。
中源化学产业平台搭建之初,面对所属企业产业形态不同,产权关系、管理特点、企业文化各异,如何使各企业实现协同一体化发展,最终形成创业发展合力,成为我们迫切需要解决的问题。
经过反复思量、几番酝酿,我提出了引脑引智,借助专业机构力量,帮助中源化学理顺管控模式的思路。
由常务副总经理张建春牵头,带领企业管理部等部门主要负责人员开启了平台管控优化项目的艰辛探索之旅。
2011年初,张总一行开始走访国内知名管理咨询机构,通过网上查询、电话咨询和现场了解等方式,先后收集近十家机构信息,足迹遍踏北京、上海、广州等国内一线城市,精选三家国内最具实力的备选对象,组织召开了招标会。
最终,北京北大纵横管理咨询有限责任公司以其丰富的集团管控咨询经验、专业的咨询素养、诚恳的合作精神在招标会上拔得头筹。
同年9月22日,平台管控优化项目正式启动,以合伙人王巍、项目经理姜庆平为主的北大纵横项目组入驻公司现场办公,开始了为期近1年的管控咨询工作。
合作双方不辞辛苦、紧密配合,先后辗转四千多公里,走遍中源化学所属企业,开展内部访谈、实地调研、管理诊断、管理优化、培训交流等工作。
集团公司戴连荣主席高度关注,多次亲临中源化学听取专题汇报,对本项目提出了建设性意见和专业性指导,并对中源化学的做法给予了肯定。
经过不懈努力和大胆探索,管控优化项目成果顺利形成。
中源化学战略规划、管控模式、组织模式、关键管控制度蔚然成章。
2012年下半年,平台管控项目第一阶段成果落地实施拉开了序幕,首先实施了中源化学机关组织结构优化,以及安棚运营中心管控模式改革,合并了安棚区域企业同类管理职能,大幅减少了管理层级、提高了管理效率。
实践证明,中源化学此次管控咨询还是很成功的,北大纵横在战略咨询、管控优化方面水平也是很高的,特别是张建春副总经理在咨询过程中高标准的要求、大胆突破的勇气对项目成果的形成所作出的贡献是很大的。
对与北大纵横后续合作因故不能继续实施,我们还是很惋惜的。
——着力废除积弊,优化企业外部环境
刚到中源化学之时,周边群众随意围堵公司大门、断路等现象屡屡发生,社会风气极其恶劣,严重影响了公司正常的生产经营活动,其中安棚镇支碱办的行为起到了不良的带头作用。
安棚镇支碱办是桐柏县委、政府为促进碱化工产业发展批准设立的服务机构,在企业创建初期曾发挥了积极作用。
然而时过境迁,支碱办慢慢变了味,成了只有收费、没有服务的机构,企业每销售一吨碱需要支付支碱办一定费用,每采购一吨煤也需要支付支碱办一定费用,也就是所谓的“协调费”。
支碱办被戏称为“治碱办”,不但不能继续发挥服务企业的职能,甚至严重影响了企业的健康发展。
为此,我们主动与桐柏县委、政府沟通协调,多次动之以情、晓之以理地反映真实情况,检察机关也介入其中调查支碱办乱收费、胡作为等违法违规行为。
最终,我们合理的诉求得到了桐柏县委、政府的理解和支持,及时撤消了支碱办,并不断优化政务环境,使政企关系日益和谐。
加强保安队伍管理,充分调动企业职工的主人翁意识,也是我们改善外部环境的主要举措之一。
当时,经常有一些当地群众在一些不合理诉求得不到满足时就围堵企业大门,影响企业的正常生产秩序,而保安人员及企业部分干部职工多年来对这一现象置之不理、听之任之。
对此,我们实施了企业安保业务外包,把企业安保业务承包给当地有实力的机构,并实施正向激励机制,连续评选企业卫士,对维护企业安保环境中敢于积极作为的人员进行大力表扬,在企业上下营造了浓厚的新风正气,有效优化了周边风气。
经过几年的持续优化,目前,周边群众一些利益诉求基本能够通过协商等正常渠道进行解决,村民堵大门的事情已经不再发生,形成了企业与周边群众和谐相处的良好局面。
营销闯新路效益大攀升
内部机制理顺了,外部环境优化了,我们能够潜下心来提升一下市场营销工作。
对市场营销的改革,我们做了大量有益的探索,也使企业的效益得到了较大幅度的攀升。
——走向集中管理,构建纯碱市场营销新规范
2010年、2011年,在我们的营销管理体系还未真正形成之时,各企业对销售订单的控制和把握处于没有标准、没有原则的混乱状态:
市场涨价时,提前便签订了两个月的订单,锁定了两个月的销量和价格,导致我们提价时往往没有货源支撑;市场降价时,我们反而不能提前储备订单,锁定销量和价格,致使价格一降产品就滞销,库存迅速上升。
2011年8月份市场已经有了涨价的苗头,而时至9月份我们尚有大量7、8月份的未发货订单,这就意味着我们势必会错过一年之中难得到价格上涨机遇。
此时,我们才真正理解了什么是“时间就是金钱”的真正内涵。
经过梳理、研究,我提出了要有原则地大量作废未发货订单的要求:
“对守信用、连续稳定合作的客户不做调整;对一些经常不讲信用、反复无常的客户大量作废订单。
”因为过去,我们的大量中间商毫无规则意识,往往往签了合同,货也发了,随后价格一旦下降,他们便频频要求作废合同、或退钱补偿,给企业正常销售工作带来严重阻碍。
然而,作废订单的要求对销售部门形成了较大压力,部分销售负责人当时就提出了疑问:
“中间商合同签了、钱也交了,我们现在违约,人家肯定会起诉。
”后来,在我和营销副总刘义带领下,各销区负责人顶住压力、排除困难,作废了一部分销售订单,虽然力度不大,但在一定程度上改变了我们
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