如何建立与流程挂钩的绩效考核制度1doc.docx
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如何建立与流程挂钩的绩效考核制度1doc
如何建立与流程挂钩的绩效考核制度1
如何建立与流程挂钩的绩效考核制度?
作者:
张国祥
2011/9/11
实施流程管理的企业如果不能建立与流程挂钩的绩效考核制度,流程管理的作用就难以持续,甚至有发生管理水平倒退的可能。
为此,我曾经提出过这样的观点:
责任随着岗位走,考核围绕流程走。
如何将责任落实到岗位以及如何进行绩效考核我分别作过多次介绍,今天把二者结合起来,作一次全面介绍。
供实施流程管理的企业借鉴参考、批评补正。
建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下:
一、明确岗位流程责任
我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了,为什么这里还要明确岗位流程责任呢?
是不是重复工作呢?
不是!
这是关联工作,而不是重复工作。
将责任划分到岗位,是流程管理的前提或基础;将各个岗位的流程责任搞清楚,是流程管理的继续或保证。
前者属于流程设计,后者属于岗位工作规范。
岗位工作规范就是建立岗位工作标准。
一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内容:
岗位的工作事项(工作职责)、遵循的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条件、做好的标准要求或指标值、考核标准。
实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时,一定要将该岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中,一是方便对新员工入职进行有针对性的培训,二是方便岗位员工职责清楚,三就是方便考核。
我们知道企业的流程图数量繁多,而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少,少的只有一二个,将各岗位的流程责任集中归类,员工能够开门见山,流程图的指引作用也能立竿见影。
如果流程图不与被执行者直接联系,再多再好的流程图就只能束之高阁,形同虚设。
二、细分流程团队责任
流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值,单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现,因此,每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。
整个流程的增值目标实现了,参与者的工作就有价值,整个流程失败或无效,参与者都要承担责任。
承担责任的大小与其所起的作用大小相关。
那么,在进行流程责任考核时,我们就必须区分每个员工在流程团队中的责任,事先规定承担责任的大小,有功,与责任大小相等,有过,也与责任大小相当。
比如,如果某一流程的失误,做主管的承担50%-80%的责任,那么,参与者就可能承担50%/N-20%/N的责任。
责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。
三、设立流程考核权重
事实上即使实施流程管理的企业,也不能完全靠流程细分全部工作,不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核,这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。
而且,同一企业内部,不同的岗位流程责任的权重也是不同的。
对此,岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。
如果该岗位的工作都与流程联系紧密,则其流程责任考核的权重就大,反之,权重就小。
但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%,最低倒是可以不设限,如单独作业的清洁工,就不必设立流程考核权重。
四、制订流程责任考核办法
按流程执行,就必须按流程考核。
考核标准、考核方法要经过充分的讨论,让流程执行者参与讨论,是保证流程能够执行的最有效手段。
考核标准要参照企业的历史数据、考虑执行者的技能水平,还要参考行业平均水准,同时也要考虑失误可能给企业带来的损失大小等诸多因素。
如果其活动犯错误的频率高,则应该减少其扣分的分值,如果其活动造成的损失大,则应加大其扣分的分值。
扣分分值大小在企业内部保持统一即可。
考核标准的确立往往要花费较多的时间,一旦确立就不要随意更改,至少保持一年不变。
考核方法与考核标准紧密相连。
多数企业采取月度考核与年度考核相结合的方式,这与工资奖金的发放时间吻合,较为可取。
但考核是不能只在月底或年底进行的,而应该与工作结果完成时间同步,月底或年底只能是考核结果的统计时间。
这里又要说到我的“责任随着岗位走,考核围绕流程走”的观点了。
一个流程活动终了,结果是好是坏就有了,这个时候进行考核才是最佳时机,延后考核往往只能凭印象打分。
流程责任考核完全可以借鉴生产工人的工序流转卡方式来设计。
工序流转卡可以记录员工的工作业绩,流程责任跟踪卡与此类似,也可以说是异曲同工。
流程责任承担者可以自己打(续致信网上一页内容)分。
让流程执行者自己考核,其主管复核确认,也省掉了不少额外工作。
只要标准统一,考核以事实为依据,任何人评价一个事实(工作结果)都给出一个得分,这才能保证客观、准确,这样的考核才能做到公开、透明。
让员工成为绩效考核的主体,是我一直以来的观点,也曾专门著文阐述,故不重复。
五、计算流程考核得分
考核后统计得分,简单易行,勿需多言。
但我这里还要补充强调流程主管的统计责任:
哪些流程执行得好,哪些流程执行得差。
这是流程主管(也许有的企业叫流程经理,或者叫CPO)的主要工作之一。
考核是针对岗位员工的,但流程执行得好坏却关系到企业管理的好坏、关系到企业效益的高低。
流程主管必须从企业流程整体执行情况的角度进行统计分析。
从个体的角度进行分析则是各个直线主管的责任。
六、分析流程执行情况
流程主管必须对流程执行的整体情况进行分类,至少按好、中、差进行三级分类。
特别是执行差的流程原因何在,必须与相关岗位人员进行深入分析,找出差的根源所在,从而制订改
善措施。
流程执行差的原因通常可以从两个方面查找,一是流程本身有问题,脱离实际,难以执行;二是执行者的原因。
执行者的原因也有二点,一是意识问题,不愿意或不敢按流程执行,如习惯于请示报告的员工,胆小怕事,不愿意承担责任;二是水平问题或者能力问题,不具备按流程执行的独立操作能力。
当然,还可能存在更深层次的问题,比如说,企业文化中的消极因素,官僚干部的独断专行等等都会影响流程运行。
找到问题根源,才有改善可能。
流程主管任重道远。
七、考核结果检讨与运用
毫无疑问,考核之后就要奖惩兑现。
奖励流程执行好的员工,惩罚不按流程执行的员工,帮助意识差、水平差的员工,企业的管理水平才能提升、效益才能增加。
绩效考核的目的最终都是为了改善绩效。
改善绩效从哪里入手呢?
实施流程管理的企业提高绩效有两个途径:
一是优化低效的流程,二是提高流程执行者的能力和水平。
在这里,流程执行情况的分析就能帮上大忙了。
流程管理很重要的一项工作就是持续优化,持续优化的基础就是严格的考核。
考核结果的运用让改善有的放矢:
是流程本身的问题就改善流程,是流程执行者的问题就培训员工或者换人换岗。
八、颁发新的考核制度
按流程执行、按流程考核,就得建立与流程挂钩的绩效考核制度,把大家讨论认可的考核标准、考核方法上升到制度层面,企业负责人正式颁布新的绩效考核管理制度至关重要。
全体员工不从思想上认同,不从制度上规范,仍然沿用传统的考核制度,不仅不能推动企业流程管理的开展,相反还有可能让流程管理的已有成果付之东流。
新考核制度生效之日,原有考核制度必须废止。
有家企业实施了流程管理,而考核却仍然沿用传统的方法进行,将考核指标分解到部门,用部门业绩考核全体部门成员,让多干的人不多得,让少干的人跟着沾光……结果,不到半年时间,流程被扔到一边,按领导旨意做事盛行,拍马屁者吃香,正直者选择离开。
这样的考核再怎么细致,也改变不了苦乐不均的局面,失败也就在所难免。
考核强调责权利对等,脱离了员工各自的工作事项去考核,得到的只能是责任不清业绩不分的结果。
这也是为什么众多企业绩效考核屡试屡败的原因所在。
实施流程管理的企业,必须建立与流程挂钩的绩效考核制度,并且做到位才能避免不重蹈企业失败的覆辙。
如何建立与流程挂钩的企业培训绩效考核制度?
8
实施流程管理的企业如果不能建立与流程挂钩的绩效考核(绩效考核专题:
建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下:
一、明确岗位流程责任
我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了,为什么这里还要明确岗位流程责任呢?
是不是重复工作呢?
不是!
这是关联工作,而不是重复工作。
将责任划分到岗位,是流程管理的前提或基础;将各个岗位的流程责任搞清楚,是流程管理的继续或保证。
前者属于流程设计,后者属于岗位工作规范。
岗位工作规范就是建立岗位工作标准。
一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内容:
岗位的工作事项(工作职责)、遵循的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条件、做好的标准要求或指标值、考核标准。
实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时,一定要将该岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中,一是方便对新员工入职进行有针对性的培训,二是方便岗位员工职责清楚,三就是方便考核。
我们知道企业的流程图数量繁多,而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少,少的只有一二个,将各岗位的流程责任集中归类,员工能够开门见山,流程图的指引作用也能立竿见影。
如果流程图不与被执行者直接联系,再多再好的流程图就只能束之高阁,形同虚设。
二、细分流程团队责任
流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值,单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现,因此,每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。
整个流程的增值目标实现了,参与者的工作就有价值,整个流程失败或无效,参与者都要承担责任。
承担责任的大小与其所起的作用大小相关。
那么,在进行流程责任考核时,我们就必须区分每个员工在流程团队中的责任,事先规定承担责任的大小,有功,与责任大小相等,有过,也与责任大小相当。
比如,如果某一流程的失误,做主管的承担50%-80%的责任,那么,参与者就可能承担50%/N-20%/N的责任。
责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。
三、设立流程考核权重
事实上即使实施流程管理的企业,也不能完全靠流程细分全部工作,不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核,这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。
而且,同一企业内部,不同的岗位流程责任的权重也是不同的。
对此,岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。
如果该岗位的工作都与流程联系紧密,则其流程责任考核的权重就大,反之,权重就小。
但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%
,最低倒是可以不设限,如单独作业的清洁工,就不必设立流程考核权重。
四、制订流程责任考核办法
按流程执行,就必须按流程考核。
考核标准、考核方法要经过充分的讨论,让流程执行者参与讨论,是保证流程能够执行的最有效手段。
考核标准要参照企业的历史数据、考虑执行者的技能水平,还要参考行业平均水准,同时也要考虑失误可能给企业带来的损失大小等诸多因素。
如果其活动犯错误的频率高,则应该减少其扣分的分值,如果其活动造成的损失大,则应加大其扣分的分值。
扣分分值大小在企业内部保持统一即可。
考核标准的确立往往要花费较多的时间,一旦确立就不要随意更改,至少保持一年不变。
考核方法与考核标准紧密相连。
多数企业采取月度考核与年度考核相结合的方式,这与工资奖金的发放时间吻合,较为可取。
但考核是不能只在月底或年底进行的,而应该与工作结果完成时间同步,月底或年底只能是考核结果的统计时间。
这里又要说到我的“责任随着岗位走,考核围绕流程走”的观点了。
一个流程活动终了,结果是好是坏就有了,这个时候进行考核才是最佳时机,延后考核往往只能凭印象打分。
流程责任考核完全可以借鉴生产工人的工序流转卡方式来设计。
工序流转卡可以记录员工的工作业绩,流程责任跟踪卡与此类似,也可以说是异曲同工。
流程责任承担者可以自己打分。
让流程执行者自己考核,其主管复核确认,也省掉了不少额外工作。
只要标准统一,考核以事实为依据,任何人评价一个事实(工作结果)都给出一个得分,这才能保证客观、准确,这样的考核才能做到公开、透明。
让员工成为绩效考核的主体,是我一直以来的观点,也曾专门著文阐述,故不重复。
五、计算流程考核得分
考核后统计得分,简单易行,勿需多言。
但我这里还要补充强调流程主管的统计责任:
哪些流程执行得好,哪些流程执行得差。
这是流程主管(也许有的企业叫流程经理,或者叫CPO)的主要工作之一。
考核是针对岗位员工的,但流程执行得好坏却关系到企业管理的好坏、关系到企业效益的高低。
流程主管必须从企业流程整体执行情况的角度进行统计分析。
从个体的角度进行分析则是各个直线主管的责任。
六、分析流程执行情况
流程主管必须对流程执行的整体情况进行分类,至少按好、中、差进行三级分类。
特别是执行差的流程原因何在,必须与相关岗位人员进行深入分析,找出差的根源所在,从而制订改善措施。
流程执行差的原因通常可以从两个方面查找,一是流程本身有问题,脱离实际,
难以执行;二是执行者的原因。
执行者的原因也有二点,一是意识问题,不愿意或不敢按流程执行,如习惯于请示报告的员工,胆小怕事,不愿意承担责任;二是水平问题或者能力问题,不具备按流程执行的独立操作能力。
当然,还可能存在更深层次的问题,比如说,企业文化中的消极因素,官僚干部的独断专行等等都会影响流程运行。
找到问题根源,才有改善可能。
流程主管任重道远。
七、考核结果检讨与运用
毫无疑问,考核之后就要奖惩兑现。
奖励流程执行好的员工,惩罚不按流程执行的员工,帮助意识差、水平差的员工,企业的管理水平才能提升、效益才能增加。
绩效考核的目的最终都是为了改善绩效。
改善绩效从哪里入手呢?
实施流程管理的企业提高绩效有两个途径:
一是优化低效的流程,二是提高流程执行者的能力和水平。
在这里,流程执行情况的分析就能帮上大忙了。
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考核结果的运用让改善有的放矢:
是流程本身的问题就改善流程,是流程执行者的问题就培训员工或者换人换岗。
八、颁发新的考核制度
按流程执行、按流程考核,就得建立与流程挂钩的绩效考核制度,把大家讨论认可的考核标准、考核方法上升到制度层面,企业负责人正式颁布新的绩效考核管理制度至关重要。
全体员工不从思想上认同,不从制度上规范,仍然沿用传统的考核制度,不仅不能推动企业流程管理的开展,相反还有可能让流程管理的已有成果付之东流。
新考核制度生效之日,原有考核制度必须废止。
有家企业实施了流程管理,而考核却仍然沿用传统的方法进行,将考核指标分解到部门,用部门业绩考核全体部门成员,让多干的人不多得,让少干的人跟着沾光……结果,不到半年时间,流程被扔到一边,按领导旨意做事盛行,拍马屁者吃香,正直者选择离开。
这样的考核再怎么细致,也改变不了苦乐不均的局面,失败也就在所难免。
考核强调责权利对等,脱离了员工各自的工作事项去考核,得到的只能是责任不清业绩不分的结果。
这也是为什么众多企业绩效考核屡试屡败的原因所在。
实施流程管理的企业,必须建立与流程挂钩的绩效考核制度,并且做到位才能避免不重蹈企业失败的覆辙。
绩效(Performance)
什么是绩效
“绩效”一词来源于管理学,不同的人对绩效有不同的理解。
有的人认为,绩效是指完成工作的效率与效能;有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果;更多的人认为绩效是指员工的
工作结果,是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分,在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。
绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。
综上所述:
绩效是成绩与成效的综合,是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。
在企业中,员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
绩效的特点
它具有多因性、多维性和动态性。
1、多因性
多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响,包括外部的环境、机遇,个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构,以及企业的激励因素。
2、多维性
多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。
才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。
3、动态性
动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
干线公路首件工程认可制实施细则1
衡阳至西渡公路工程
首件工程认可制监理实施细则
湖南省雁扬交通建设咨询监理有限公司
衡阳至西渡公路公路监理处
二0一四年一月
衡阳至西渡公路工程
“首件工程认可制”实施细则
为了加强工程施工质量(内在质量、外观质量、档案质量)的管理,努力消除质量事故隐患,杜绝质量通病,进一步提高现场管理水平,依据《湖南省干线公路建设实施首件工程认可制指导意见》(湘路工建[2010])241号,下文简称“指导意见”)及省、市公路局的相关规定,特制定本实施细则。
本细则主要按“指导意见”,对其部分章节进行细化、补充、完善而编制成。
一、关于“首件工程的目的和作用”的深层认识
1、由于不同的工程项目是在不同的环境下进行的,材料、人员、设备、工艺、地理条件、安全环保要求等均发生了变化,这些变化将不同程度地影响到工程质量,通过首件制工程,可以评价对工程质量影响程度。
2、通过首件工程的实施,便于承包人施工工艺组合,总结经验,加强管理,为规范化施工创造条件。
3、通过首件工程的实施,可预见施工中遇到的各种问题,特别是解决有可能影响工程质量的各种因素,对出现的问题及时处理,减少了承包人的损失,避免施工后期赞成返工。
4、通过首件工程的实施,熟悉设计规范和技术要求,根据项目特点,确定表面质量等级及验收标准,落实业主对具体分项的特殊要求。
二、首件工程认可组织机构
首件工程检评工作组由以下单位的全部或部分组成:
1、项目业主;
2、监理单位:
驻地监理处;
3、施工单位项目部
项目业主及驻地监理处负责对施工方案、工艺方案、安全措施、工程材料进行审核并监督实施,统一报检程序和检表格式,对首件工程进行初检。
经施工单位初检后,驻监处初检
后,业主牵头由相关单位组成质量检评组,对首件工程进行全面检查验收。
三、“首件工程认可制”的评价标准
1、业主用于质量管理与控制的相关文件规定,及业主对所属工程项目招标文件;
2、《公路工程质量检验评定标准》(JTGF80/1-2004)和有关规范;
3、湖南省交通运输厅制定的有关制度和办法。
四、首件工程申报、实施、检查验收流程
施工程序
检查方式检查内容参加人员
批准分部、分项工
程开工报告
五、首件工程的基本要求
(一)、首件工程划分
分项工程开工前,各合同段应按要求提前做好首件工程划分计划,该计划应包括首件工程项目名称、部位(含桩号)、计划开工日期和完工时间,报驻地监理处审核,业主批准。
选定的首件工程应为项目分部分项划分中的某一分项工程。
(二)、首件工程方案
在每个首件工程施工前,承包人应向驻地监理处提出该首件工程施工方案,并得到业主批准。
方案应遵循简单、具体、实用的原则。
具体要求如下:
1、首件工程的准备情况
准备情况包括:
测量、材料、配合比、设备、人员等。
特别提出的是,设备应为本项首件工程实际使用的,并能用于本项首件工程设备,其它与该首件工程无关的设备不应列出。
人员也是具体到该项工作的具体管理和实际操作人员。
2、目标
每一项工作应有一个目标,该目标包括质量目标、工期目标、工艺目标、施工安全目标和管理目标。
3、计划
每个首件工程均要列出计划,计划包括开工时间、完工时间、每天的工作内容和完成工程量、设备、材料、人员数量等。
4、实施方案
该方案包括:
(1)施工方案:
①分项工程概况;②施工方法及主要工艺;③施工进度计划;④质量保证体系;⑤质量控制目标及试验检测项目、频率和方法;⑥材料、机械设备等进场情况;⑦施工组织、管理人员及施工人员配备;⑧测量放线成果;⑨批准的标准试验报告;⑩安全环保方案。
(2)技术交底资料(参与人员、技术交底原始记录),各类质检表格。
特别是要列出施工过程中可能出现的各种问题,以及解决这些问题的预案等。
(三)、实施过程
要对实施的全过程进行记录,特别要注意在实施过程中的具体操作程序,有无特殊问题、
异常情况出现,采取何种措施;人员到位情况,材料使用情况等均应有记录。
所有记录均应是原始记录,在原始记录的基础上进行资料整理。
(四)、资料整理
1、在施工过程中,应对过程中的各种情况进行记录;
2、如果是完整的分项工程,应按质量检验评定标准进行评定,如不是,也应按质量评定标准进行评价,但不打分。
(五)、总结报告
首件工程完成后,应对该项工程进行总结。
首先应按工程质量评定办法和本项目的特殊要求进行详细记录并进行综合分析和评价,编写首件工程总结报告,该报告应包括试验资料汇总,开工报告,检测资料,具体过程中的现场记录和施工工艺、工程照片、声像、影像资料、经验和教训,各项技术指标和相关技术规范和质量目标进行对照的总结等。
(六)、首件工程资料的文件组成
首件工程所需用表,均须采用附表格式申报,并有相关责任人的签字。
其文件组成如下:
1、封面(包括桩号、工程名称、首件工程名称)
2、首件工程开工报告(系列表格)
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