市场营销案例分析题.docx

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市场营销案例分析题

市场营销案例分析题

的位置，是“顾客就是上帝”的又一体现。

企业经营者应该记住:

尊重顾客就是尊重自己，尊重顾客就是获取利润。

4、新型捕鼠器缘何没市场,

美国一家制造捕鼠器的公司，为了试制一种适宜于老鼠生活习性的捕鼠器，组织力量花了若干年时间研究了老鼠的吃、活动和休息等各方面的特征，终于制造出了受老鼠“欢迎”的一种新型捕鼠器。

新产品完成后，屡经试验，捕鼠效果确实不错，捕鼠率百分之百，同时与老式捕鼠器相比，新型捕鼠器还有以下优点:

?

外观大方，造型优美;?

捕鼠器顶端有按钮，捕到老鼠后只要一按按钮，死鼠就会掉落;?

可终日臵于室内，不必夜间投器，白天收拾，绝对安全，也不会伤害儿童;?

可重复使用，一个新型捕鼠器可抵好几个老式捕鼠器。

新型捕鼠器上市伊始深受消费者的青睐，但好景不长，市场迅速萎缩了。

是何原因致使这么好的东西却没有达到预计的销售业绩呢,后来查明，其致命原因是:

第一，购买该新型捕鼠器的买主一般是家庭中的男性。

他们每天就寝前安装好捕鼠器，次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任务留给了家庭主妇。

主妇们见死鼠就害怕、恶心，同时又担心捕鼠器不安全，会伤害到人。

结果许多家庭主妇只好将死鼠连同捕鼠器一块丢弃，由此消费者感到代价太大，因此主妇们不希望自己的丈夫再买这种捕鼠器。

第二，由于该捕鼠器造型美观，价格自然较高，所以中、低收入的家庭购买一个便重复多次使用，况且家中老鼠在捕捉几只后就可以“休息”一段时间，重复购买因而减少，销量自然下降。

高收入的家庭，虽然可以多买几个，但是用后处理很伤脑筋，老式捕鼠器捉到一只老鼠后，可以与老鼠一起扔进垃圾箱，而新型捕鼠器有些舍不得，留下来吧又该放在哪儿呢,另外留得捕鼠器的存在，又容易引起有关老鼠的可怕念头。

[试析]

结合本案例，说明美国这家制造新型捕鼠器的公司失败的根本原因是什么,[分析]

该捕鼠器公司以生产观念为指导，不考虑消费者的需求，自以为是，闭门造车是导致其失败的根本原因，正确的做法应是以消费者为中心，以市场需求为导向，在市场调查的基础上，考虑消费者的愿望和需要，搞清楚消费者是希望更好的捕鼠器呢或是他们更希望的是一个解决老鼠问的办法呢,比如用化学药品代替捕鼠器，同时还要搞清楚究竟有多少消费者需要新型捕鼠器，然后再作相应的产品策略和确定一定的生产量。

6、万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。

到1991年底，万

科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。

在企业发展方向上，其创始人王石曾提出，把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”。

1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是，从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变:

第一，在涉足的多个领域中，万科于1993年提出以房地产为主业，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面;

第二，在房地产的经营品种上，万科于1994年提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法;

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第三，在房地产的投资地域分布上，万科于1995年提出回师深圳，由全国13个城市转为重点经营京、津、沪、深四个城市，其中以深圳为重中之重;

第四，在股权投资上，万科从1994年开始，对在全国30多家企业持有的股份进行分期转让。

请问:

万科集团的多元化经营是成功的，因为其每一项业务都盈利，但是，为什么万科集团要从多元化经营向单一领域经营回归呢,你如何看待万科集团的决策,目前的盈利不代表永远盈利。

万科集团由原来的多元化经营实施收缩战略和撤退战略，使企业将资源集中于企业最擅长的市场，有利于企业在未来的长期竞争中培养自身的竞争优势，获取更大利益。

实施多元化经营也是很多企业完成资本积累的做法。

待资本积累到一定程度，都不同程度集中于一定的主业市场。

7.几年以来，EyeMo在香港地区的滴眼剂领域中始终保持着领先地位，在消费者调查中，EyeMo一直是名

列第一的品牌，并且拥有最高的广告知晓度。

不过，作为市场领导者也面临着一些挑战。

首先，过去两年的销售额显示整个滴眼剂市场规模呈现缩减趋势，与此同时，品牌的增长也进入停滞期。

此外，消费者调查数据显示，最经常使用EyeMo的是30-39岁年龄组的人，恰好是属于上一代的滴眼剂的使用者。

年龄在20-29岁的白领女性中电脑与互联网的重度频繁使用者被认为是最经常使用滴眼剂的人，但这些人却更喜欢竞争品牌的年轻形象。

公司对20-29岁的年轻白领女性进行了调查，想了解她们的消费习惯。

调查主要从三方面进行的。

首先，要知道她们关心什么,调查显示，对她们中的大多数人来说，一个典型的工作意味着至少在办公室呆8小时，并且长时间在电脑前，日光灯下工作，她们通常感到眼睛疲劳和发痒，而几滴滴眼剂可以缓解这些症状，不过她们通常认为这是无关紧要的小毛病，一忍了之。

令她们无法忍受的是不好的个人形象和不受人欢迎。

其次，跟她们交流的最有效的方式是什么,数据表明，现有的网上活动中，电子邮件的使用率是100%，并且一些聊天工具也是比较广泛。

最后，她们是如何使用媒体的,对于EyeMo的目标受众来说，因特网和电子邮件不仅仅是为了完成工作进行信息搜索的工具，也是获取许多乐趣和相关资讯的渠道。

在以上调查的基础上，公司决定针对目标受众的特点制定一个促销方案，该方案的目标是:

将营销的重点转移到经常使用滴眼剂的人群;创造出使用滴眼剂的必要性的驱动力;转化EyeMo品牌形象以吸引年轻的用户，非常需要维护长期顾客关系。

请结合上述有关材料帮助企业制定营销组合策略。

将营销的重点转移到经常使用滴眼剂的人群，创造出使用滴眼剂的必要性的驱动力，找准产品的卖点，准确进行定位，转化Eyemo的品牌形象，吸引年轻的用户，维持长期的客户关系。

（1）产品策略:

在产品功能应该强调该产品可增强眼细胞活力，改善眼部微循环，具有营养、润滑、抑菌、止痒的作用，可以让眼睛明亮，同时减少眼袋和黑眼圈，让女性变的更靓丽，更有神采。

Eyemo作为市场领导品牌如何树立年轻的形象，吸引年轻的女性白领。

可以请年轻白领崇拜的偶像做品牌代言人（比如吴小莉，杨澜），同时在产品包装上体现青春活力，塑造年轻活泼的品牌个性。

在包装上也应该把这种品牌个性充分体现出来。

（2）价格上:

因为其目标顾客群是白领女性，特别关注自己的个人形象，所以可以制定撇脂

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价格。

（3）分销渠道方面。

除了运用传统的药店、医院以外，还可以考虑利用网络进行在线销售。

考虑到这种产品的特点，最好是利用商务中介站点进行销售，比如一些网上商城，网上药店进行销售。

（3）沟通策略上主要包括两个方面:

网络广告的内容:

可以做成FLASH，一个靓丽的白领女孩，一直在电脑前工作了一天，她的眼睛发涩，流泪，酸痛，发涨，但她没当回事，晚上和男朋友一起吃饭，男朋友惊异的说:

“你的眼睛怎么出现皱纹了,”女孩„„Eyemo蹦跳着过来了，几滴蓝色的滴眼剂滴入她的眼睛之后，她的眼睛变得明亮，皱纹舒展开了。

网络广告发布方式:

可以做电子邮箱广告。

在新浪，搜虎或者网易等网站上做广告，用户一打开邮箱，广告就开始弹出。

也可以做浮标广告。

网络促销方式。

可以选择在一个大网站搞促销互动。

有奖玩游戏。

游戏的设计中应该把用眼常识，EYEMO的作用等相关知识点嵌如其中。

还可以发起评选“最明亮的眼睛”的评选活动，参赛者主要为20-29岁的白领女性。

8、日本泡泡糖市场年销售额约为740亿日元，其中大部分被“劳特”所垄断。

可谓江山唯“劳特”独坐，

其他企业再想挤进泡泡糖市场谈何容易。

但江崎糖业公司对此却不畏惧。

公司成立了市场开发班子，专门研究霸主“劳特”产品的不足和短处，寻找市场的缝隙。

经过周密的调查分析，终于发现“劳特”的四点不足:

第一，以成年人为对象的泡泡糖市场正扩大，而“劳特”却仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上;第二，“劳特”的产品主要是果味性泡泡糖，而现在消费者的需求正在多样化;第三，“劳特”多年来一直生产单调的条板泡泡糖;缺乏新型式样;第四，“劳特”产品的价格是110日元，顾客购买时需多掏10日元的硬币，往往感到不便。

通过分析，江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场，并制定了相应的市场营销策略。

不久便推出了功能性泡泡糖四大产品:

司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦;交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭;体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳;轻松性泡泡糖，通过添加叶绿素，可以改变人的不良情绪。

并精心设计了产品的包装和造型，价格为50日元和100日元两种，避免了找零钱的麻烦。

功能性泡泡糖问世后，像飓风一样席卷全日本。

江崎公司不仅挤进了由“劳特”独霸的泡泡糖市场，而且占领了一定市场份额，从零猛升到25,，当年销售额175亿日元。

你认为江崎公司成

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（politicalpower）和公共关系（publicrelations）。

科特勒认为:

在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路，价格、销售渠道和促销都适当，这种产品还是未必能卖出去。

例如，日本大米生产成本至少是美国的7倍，然而美国大米却迟迟打不开日本市场，原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口;美国建筑行业是世界上最有竞争力的，但由于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。

因此，重视大市场营销观念势在必行。

大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践，但做得最好的却是日本人。

如:

日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的影响力要强大得多。

1990年，日本共有140个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。

日本通过金钱收买等方式把一大批美国的政府高级官员聘为自己的国外代理人，并通过他们来左右美国的贸易政策。

这些日本聘用的“说客”中有总统特别助理、总统顾问、白宫副新闻秘书、副总统办公厅主任、美国国际贸易委员会主席等要人。

通过他们，日本产品源源不断打入美国市场并获得大量优惠，如日本汽车厂商通过对美国政府的影响而避免了向美国缴纳每年5亿美元的进口税。

1987年，日本东芝公司对苏联及捷克等国出售美国规定的“受控产品”，包括潜艇推进器及计算机芯片等，美国本拟对其进行制裁，美国的制裁将使东芝公司每年减少30亿美元销售收入，东芝公司通过其“政治营销”摆脱了制裁。

事实上，从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济，政治活动与经济活动总是交织在一起互相作用的。

大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论，使企业化被动为主动。

因此种种营销观念在国外盛行就不足为奇了。

12.丰田公司认识到全世界有大量的消费者希望得到和承担一辆昂贵的汽车。

在这群人中，许多消费者愿

意买奔驰，但又认为价格过高了。

他们希望购买象奔驰同样性能的车，并且价格要合理。

这给了丰田一个想法，开发一辆能与奔驰竞争，甚至定位于更高价值的轿车，一个“聪明”的购买者欲获得身价但不会浪费钱。

丰田的设计者和工程师开发了凌志汽车并开展多方位的进攻。

新汽车象雕塑品，安装精良，内部装饰豪华丰田的广告画面旁边显示的是奔驰，并写上标语:

“这也许是历史上第一次，只需花36，000美元就能买到值73，000美元的高级轿车。

”丰田努力挑选能高度胜任的经销商和精心设计陈列室，并把销售作为汽车设计的工作之一，陈列室有宽敞的空间，布臵了鲜花和观赏植物，免费提供咖啡，备有专业的销售员。

经销商开列了潜在客户的名单，向他们寄发手册，内含12分钟戏剧性体现凌志绩效功能的录像带。

例如，录像带显示工程师把一杯水放在引擎上，当奔驰引擎发动时，水发生抖动，而凌志却没有，这说明凌志有更平稳

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的引擎和提供更稳定的驾驶。

录像带更戏剧性地展示，把一杯水放在操纵盘旁，当凌志急转弯时，水不溢出来——这另人兴奋。

购买者向他们的朋友到处介绍，成了新凌志的最好的销售员（免费的）。

针对凌志的挑战，奔驰应该如何应对,（应该采取什么样的市场营销组合策略）针对凌志的挑战,奔驰不应该降价,而应该保持原价,甚至应该提高产品的价格,同时要采取相应的营销组合策略来支持其高价格策略。

（1）奔驰采用的是高质量-高价格的溢价策略,而凌志采用的是高质量-中等价格的优良价值策略来发动对奔驰的攻击.在这种情况下奔驰不能降价,因为一旦降价意味着它以前所采取的策略是对顾客的一种欺骗。

（2）凌志的目标顾客群和奔驰的目标顾客群也不相同.凌志的目标顾客群是那些希望能够得到象奔驰一样的性能的车,同时又要求合理价格的人.顾客在购买产品时,不仅关注产品质量和价格,同时还关注品牌内涵.对于其目标顾客群来说,奔驰不仅代表着高质量,而且也是身份和地位的象征,有着丰富的品牌内涵,这一点凌志是无法与之抗衡的.

（3）所以在这种情况下,奔驰决不能降价来与凌志打价格战.但是奔驰应该采取相应的营销组合策略来应对凌志的挑战.在产品方面,奔驰应该致力于提高产品质量,使得在质量上超

越凌志车,更加完美,使凌志无法攻击其产品质量.在渠道方面,应该选择优秀的中间商,为顾客提供高附加值的服务,通过服务塑造差异,提高价值.在促销沟通方面,致力于打造丰厚的品牌内涵,提高顾客的忠诚度。

总之,面对凌志的挑战,奔驰应该继续完善产品质量的同时,突出品牌个性和内涵,牢牢抓住自己的目标顾客群,不能陷入价格战的泥潭中。

13、柯达与富士两家公司的产品结构几乎完全一样，双方在中国市场的争夺非常激烈。

柯达在中国市场的主要销售渠道:

中国设厂——区域分销——零售商。

而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销商专业化，不同类型的产品由不同专业公司代理。

在广州，柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理，柯达在中国的很多城市直接设立办事处，办事处市场部按不同产品设立不同产品部，负责所在区域的产品相关工作。

富士在中国市场的主要销售渠道:

日本厂家——中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理——零售商。

富士在中国销售的产品，除了少数以外，例如相片的冲洗液，是在新加坡生产，其他绝大多数产品都从日本原地生产。

在经销商选择上，也与柯达不同。

富士的中港澳总代理——香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销，而在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品多数由一家公司经销。

请评价柯达、富士两家公司的渠道策略

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柯达渠道较短，而富士渠道较长。

渠道长导致对渠道中间环节的控制和管理难以到位，因而富士出现了诸如假冒伪劣产品的现象。

相对于富士，柯达采用了较窄的渠道策略。

每种产品都有专门的销售人员负责，富士则主要是一人同时代理多种产品，导致新产品或不好销的产品难以得到足够重视。

14、1969年，美国啤酒业中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦〃莫里斯公司（PM）收购。

PM公司，

这个国际烟草业的巨人，在60年代凭借高超的营销技术取得了辉煌的战绩:

在美国的市场份额从第四位升到第二，公司的“万宝路”牌香烟销售量成为世界第一。

当时的PM公司，一方面有着香烟销售带来的巨大赢利，另一方面又受到日益高涨的“反对吸烟”运动的威胁。

为了分散经营风险，他们决定进入啤酒行业，在这个领域一展身手。

那时美国啤酒业，是一种寡头竞争的态势。

市场领导者安修索.布希公司（AB）的主要品牌是“百威”和“麦可龙”，市场份额约占1,4。

佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的地位，市场份额占15,。

米勒公司在第八位，份额仅占6,。

啤酒业的竞争虽已很激烈，但啤酒公司营销的手段仍很低级，他们在营销中缺乏市场细分和产品定位的意识，把消费者笼统地看成一个需求没有什么区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的顾客推销。

PM公司兼并了米勒公司之后;在营销战略上做了根本性的调整。

他们派出烟草营销的一流好手充实到米勒公司，决心再创啤酒中的“万宝路”。

在做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查。

他们发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量却只有重度使用者1,8。

他们还发现，重度使用者有着下列特征:

多是蓝领

，5小时以上;爱好体育运动:

米勒公司决定把目阶层;年龄多在30岁左右;每天看电视3

标市场定在重度使用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。

“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒中的香槟”之称，在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”:

这种啤酒很受妇女和社会中的高收入者欢迎，但这些人多是轻度使用者。

米勒决心把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。

重新定位从广告开始，他们考虑到目标顾客的心理、职业、年龄、习惯等特征，在广告信息、媒体选择、广告目标方面作了很多变化。

他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”来吸引那些“啤酒坛子”。

广告画面中出现的尽是些激动人心的场面:

船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，钻井工人奋力止住井喷，消防队员紧张地灭火，年轻人骑着摩托冲下陡坡。

他们甚至请来了当时美国最著名的篮球明星张伯伦来为啤酒客助兴。

为了配合广告攻势，米勒又推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”，这种小瓶装啤酒正好能盛满一杯，夏天顾客喝这种啤酒时不用担心剩余的啤酒会变热。

这种小瓶子的啤酒还很好地满足了那部分轻度使用者，尤其是妇女和老人，他们啜完一杯，不多不少，正好。

“海雷夫”

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的重新定位战略当然非常成功，到了1978年，这种牌子的啤酒年销量达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，名列第二。

“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他们决定乘胜追击进入另一个细分市场——低热度啤酒市场。

进入70年代，美国各地的“保护健康运动”方兴未艾，米勒注意到对节食很敏感的顾客群在不断扩大，即使那些很爱喝啤酒的人也在关心喝啤酒会使人发胖的问题。

当时美国已有低热啤酒出现，但销路不佳。

米勒断定这一情况的出现并不是因为人们不能接受低热啤酒的概念，而是不当的定位所致，他们错误地把这种啤酒向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销;米勒公司看好这一市场，他们花了一年多的时间来寻找一个新的配方，这种配方能使啤酒的热量降低，但其口感和酒精度与一般啤酒无异。

1973年，米勒公司的低热啤酒——“莱特”牌啤酒终于问世。

对“莱特”的推出，米勒可谓小心翼翼。

他们找来一家著名的广告商来为“莱特”设计包装，对设计提出了4条要求:

（1）瓶子应给人一种高质量的印象;

（2）要有男子气;（3）在销售点一定能夺人眼目;（4）要能使人联想起啤酒的好口味。

为了打好这一仗，他们还慎重地选择了4个城市进行试销，这4个地方的竞争环境、价格、口味偏好都不相同。

广告攻势自然也很猛烈，电视、电台和整版报纸广告一块上，对目标顾客进行轮番轰炸。

广告主题，米勒用的是“您所有对啤酒的梦想都在莱特中”。

广告信息中强调:

（1）低热度啤酒喝后不会使你感到腹胀;

（2）“莱特”的口感与“海雷夫”一样，味道好极了。

米勒还故伎重演，找来了大体育明星拍广告并给出证词:

莱特只含普通啤酒1,3的热量，但口味更好，你可以开怀畅饮而不会有腹胀的感觉。

瞧，还可以像我一样的健美。

试销的效果的确不坏，不但销售额在增加，而且顾客重复购买率很高。

到了1975年，米勒公司才开始全面出击，广告攻势在美国各地展开，当年广告费总额达到1100万美元（仅“莱特”一项）。

公众对“莱特”啤酒的反应之强烈，就连米勒公司也感到意外:

各地的“莱特”啤酒供不应求，米勒公司不得不扩大生产规模。

起初，许多啤酒商批评米勒公司“十分不慎重地进入一个根本不存在的市场”，但米勒的成功很快堵上了他们的嘴巴，他们也匆匆忙忙地挤进这一市场，不过此时米勒公司已在这个细分市场上稳稳地坐上了第一把金交椅。

“莱特”啤酒的市场成长率一直很快。

1975年销量是200万箱，1976年便达500万箱，1979年更达到l000多万箱。

1980年，这个牌号的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名列第三位，超过了老牌的“蓝带”啤酒。

1974年底，米勒公司又向AB公司赢利最多的产品——“麦可龙”牌发起了挑战。

“麦可龙”是AB公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产品，AB公司依靠它一直稳稳地占领着最高档啤酒这一细分市场。

米勒公司岂肯放过，不过这次米勒公司却没有强攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之术。

它购买了在美国很受欢迎的德国高档啤酒“老温伯”的特许品牌，开始在国内生产。

米勒把“老温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气概不凡的雅皮士举杯同饮，说道:

“今晚，来喝老温伯。

”很快，“麦可龙”在这一市场中的领导地位也开始动摇。

在整个70年代，米勒公司的营销取得巨大的成功。

到了1980年，米勒公司的市场份额已达21.1,，总销售收入达26亿美元。

米勒啤酒被称为“世纪口味”

（1）米勒啤酒公司的市场细分标准及市场细分策略是什么,该公司主要占领了哪些细分市场,为了占领这些市场他们采取了哪些策略,

（2）米勒啤酒公司的成功经验是什么,从中可以得到什么启示,

（1）米勒啤酒公司在对啤酒市场进行细分时采用的细分标准分别是:

使用量、购买者追求的利益以及消费者的收入，社会阶层。

A海雷夫啤酒占领了啤酒重度饮用者市场和部分轻度饮用者市场。

为了占领重度饮用者市场，公司首先认真做了市场调查，在此基础上进行市场细分，并决定对海雷夫啤酒重新进行市场定位，并且根据目标顾客群的特征成功地进行定位沟通。

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