和君创业巨盈人力资源职位评估工作建议方案.docx

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和君创业巨盈人力资源职位评估工作建议方案

集团文件版本号：

（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

和君创业巨盈人力资源职位评估工作建议方案

上海巨盈实业有限公司

职位评估工作建议方案

和君创业管理咨询有限公司

前言

本文件为和君创业为巨盈设计薪酬管理体系的过程文件之一。

本文件包括了职位评估简介、我们推荐的IPE职位评估方法、典型职位的建议方案以及评估小组的构成等。

职位评估简介

职位评估是在职位分析的基础上，对职位价值（即付酬因素）的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等的差异程度进行综合评估，以确定职位相对价值的过程。

职位评估是薪酬管理体系设计中的重要一步，它为解决企业内部公平问题提供了基础。

职位评估工作一般是在企业内外部选取十人左右组成评估小组，运用科学的职位评估方法对职位进行评价，从而得到职位的相对价值。

在评估结果基础上，得出职位的薪点，从而进行薪酬体系的设计工作。

职位评估方法

IPE系统（InternationalPositionEvaluationSystem）是国际上最通用的职位评估方法。

它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合实际工作的需要。

和君项目组在IPE评估要素的基础上，结合巨盈的现状和发展需求进行了相应修改。

职位评估方法操作十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。

以下是详细的评估方法介绍：

一、评估要素指标界定

序号

评估要素指标

指标界定

1

战略地位

本职位在公司战略与经营活动中的重要性。

2

任职资格

胜任本职工作所需的知识（教育程度）、技能或经验。

3

职责范围

从事本职工作受他人监控的程度以及承担的责任范围的广度。

4

解决问题的能力

解决与本职工作相关的问题的难度和创新要求。

5

监督范围

本职位所督导的人员的数量、层次与类别。

6

沟通技能

开展本职工作所需进行的沟通的频率和难易程度。

7

工作条件

本职位的工作环境和面临的经营风险性或安全性。

二、各评估要素评估标准及配分

要素一、战略地位

A

B

C

D

E

了解和理解企业战略和部门计划对本职位的要求并落实即可

本职位的业务或管理活动影响企业战略目标的实现

在业务或管理领域（职位所在部门）负责贯彻和执行企业既定的战略与经营计划

参与制定企业的发展战略与经营计划

对企业的发展战略和经营计划作出决策

60

120

200

300

420

要素二、任职资格

相关经验

学历

A

B

C

D

E

基本不需要任何工作经验

至少一年工作经验

至少三年工作经验

至少五年工作经验

至少八年工作经验

A

中专及以下

10

18

32

57

103

B

专科

12

22

39

69

124

C

本科

15

26

47

84

150

D

硕士以上

18

32

57

102

182

要素三、职责范围

广度

独立性

A

B

C

D

只承担本职工作

领导多人但还不是一个部门的工作

领导一个部门

领导两个或更多部门，领导公司某一领域

A

不要求在工作中自主决策，时时受控

15

22

32

48

B

工作中要求一定程度的自主决策，通过规章、程序等控制

22

32

48

70

C

根据工作目标独立开展工作，以结果进行控制

32

48

70

103

D

需要对目标进行拓展，充分发挥职位的作用

48

70

103

151

要素四、解决问题的能力

复杂程度

创造性

A

B

C

D

E

处理本职工作的时候，需考虑处理结果对本职位其他工作或本职位其他任职人员的影响

处理本职工作的时候，需考虑处理结果对其他职位的影响

处理本职工作的时候，需考虑处理结果对本部门的影响

处理本职工作的时候，需考虑处理结果对本部门以及公司相关部门或领域的影响

处理本职工作的时候，需考虑处理结果对本公司各部门、领域甚至本行业的影响

A

所有工作都有明确规定，不需要进行任何改进或创造

20

36

64

115

205

B

需要对于现行办法灵活运用或进行一般性的完善

24

43

78

139

248

C

需要运用一般的工作经验对工作方法进行改进

29

52

94

168

301

D

一定程度上需要借鉴其他行业、领域的先进经验或知识对工作方法进行改进

35

63

114

203

364

E

相当部分工作需要借鉴其他行业、领域的先进经验或知识，提出一些新的理念，创立新的工作方法，

43

77

137

246

440

F

大量借鉴其他行业、领域的先进经验或知识，提出新的理念，建立新的模式

52

93

166

298

533

要素五、监督范围

下属层次、类别

下属人数

（直接和间接）

A

B

C

D

E

没有下属

操作性、事务类职位

专业性较强但不具备管理职能的职位

专业性很强且具备简单管理职能的职位

专业性很强且是中层管理职能的职位

A

0

10

10

10

10

10

B

1-10

15

22

32

47

69

C

11-25

22

32

47

69

101

D

26-50

32

47

69

101

148

E

51—100

47

69

101

148

218

要素六、沟通技能

沟通难度

沟通频率

A

B

C

D

E

简单的信息交流

通过信息交流对同事或下属施加影响，但没有难度

通过信息交流对同事或下属施加影响，有一定难度

通过信息交流对上级施加影响，有较大难度

通过信息交流对上级施加影响，有很大难度

A

工作中基本不需要沟通

12

22

42

78

147

B

工作中偶尔需要沟通

14

26

49

91

170

C

工作中经常需要沟通

16

30

56

106

197

D

工作中需要较为频繁的沟通

19

35

65

122

229

E

工作中需要非常频繁的沟通

22

41

76

142

266

要素七、工作条件

工作的风险性

工作的物理环境

A

B

C

D

几乎没有经营风险或安全风险

有一定的经营风险或安全风险，但程度较低

有中等程度的经营风险或安全风险

有很大的经营风险或安全风险

A

办公室

8

15

28

52

B

80%左右的工作时间在办公室

9

17

32

61

C

60%左右的工作时间在办公室

11

20

38

70

D

40%左右的工作时间在办公室

12

23

44

82

E

20%或更少的工作时间在办公室

14

27

51

95

典型职位建议方案

职位评估是一项需要花费大量精力和时间的工作。

为了避免长时间的评估工作导致评估结果质量受影响，和君建议在巨盈现有的职位中选取典型职位进行评估，这样有两个好处。

第一，因为典型职位数量比全部职位少，便于在有限的时间内更加有效地评价；第二，典型职位代表了公司所有职位的特点，也有力地保证了评估工作的价值和意义。

在典型职位评估的基础上，其他职位根据与典型职位的相似性“内插”到职位评估体系中去。

典型职位职位的选取一般遵循以下原则：

一、数量为30个左右。

数量太多或太少会失去典型职位的意义。

二、代表公司内部所有职位的类别。

不同类别职位的特点是不同的，所以典型职位一定要包含所有类别的职位，如营销类职位、采购类职位、财务类职位、事务类职位等；

三、代别不同层级的职位。

不同层级的职位对公司的影响、公司对其的要求有很大的差异，所以在选取典型职位的时候也要考虑到；

四、常态性的职位。

临时性或非建制的职位不应该纳入到典型职位评估的范围中来。

以下是和君建议在此次职位评估工作中选取的典型职位，共个：

序号

职位名称

总裁

总裁助理（主管资源采购）

总裁助理（主管营销）

总裁助理（主管资源采购）秘书

财务管理部总经理

财务管理部会计核算副总经理

财务管理部总帐税务会计

财务管理部外贸会计

财务管理部采购会计

财务管理部制证会计

财务管理部前台经理

财务管理部稽核员

财务管理部销售会计

财务管理部资金管理副总经理

财务管理部出纳

财务管理部资金管理专员

财务管理部融资专员

财务管理部财务管理经理

财务管理部综合财务管理员

财务管理部子公司财务管理员

财务管理部审计员

人力资源部总经理

人力资源部副总经理

人力资源部薪酬绩效专员

人力资源部招聘专员

人力资源部培训专员

企管信息部总经理

企管信息部副总经理

企管信息部总裁行政秘书

企管信息部企业管理专员

企管信息部流程管理专员

企管信息部信息管理经理

企管信息部软件工程师（信息化方向）

企管信息部软件工程师（系统运行方向）

企管信息部系统管理专员

企管信息部网站管理专员

市场发展部总经理

市场发展部副总经理

市场发展部客户信息管理专员

市场发展部信息采编专员

市场发展部市场策划专员

市场发展部投资管理专员

市场发展部综合管理员

市场发展部市场研究专员

综合管理部总经理

综合管理部副总经理

综合管理部值班员

综合管理部行政文员

综合管理部司机

综合管理部清洁工

综合管理部前台

综合管理部后勤文员

综合管理部车辆管理员

物流服务部总经理

物流服务部副总经理

物流服务部资源设定费用核算专员

物流服务部前台经理

物流服务部子公司配送管理专员

物流服务部运输调度专员

物流服务部数据入库管理专员

物流服务部数据出库及文件管理员

物流服务部资源管理专员

物流服务部外协经理

物流服务部异议处理专员

物流服务部单据联络专员

物流服务部港口资源管理专员

物流服务部分中心资源管理专员

冷轧事业部总经理

冷轧事业部副总经理

冷轧事业部营销业务经理

热轧事业部总经理

热轧事业部副总经理

热轧事业部营销业务经理

涂镀事业部总经理

涂镀事业部副总经理

涂镀事业部营销业务经理

资源采购部总经理

资源采购部副总经理

资源采购部外钢厂经理

资源采购部钢厂办事处采购业务经理

资源采购部其他区域采购经理

资源采购部综合管理经理

资源采购部综合管理专员

资源采购部质保书管理专员

资源采购部上海区域合同管理员

资源采购部外钢厂合同管理员

资源采购部上海区域经理

资源采购部热轧采购业务经理

资源采购部钢贸采购业务经理

资源采购部冷轧采购业务经理

资源采购部涂镀采购业务经理

资源采购部子公司采购业务经理

电子商务部总经理

电子商务部电子商务运营经理

电子商务部电子商务研发经理

国际贸易事业部总经理

国际贸易事业部副总经理

国际贸易事业部单证管理专员

国际贸易事业部业务经理

评估小组成员建议方案

评估小组是职位评估的实施人员。

一般是由企业内外部的人员组成。

职位评估小组成员的选区一般遵循以下原则：

一、足够的代表性。

包括不同类别的职位任职者、不同层级的职位任职者；

二、对所要评估的职位有相当的了解。

只有对被评估职位非常了解才能保证评估结果的科学性；

三、公正、可信。

四、数量一般为十人左右为宜。

基于以上原则，和君建议本次职位评估工作的成员应该如下：

1、部门总经理以上全部人员（建议高总参加，作为评估组一名成员）；

2、对接组全体成员；

3、员工代表，两名。

由项目对接组负责在公司范围内选择具体人员；

4、和君项目组，两名。

以上人员都应接受被评估职位的职位说明书、职位评估方法以及评估注意事项的培训工作。

具体要求见培训。