系统集成项目管理工程师教程学习笔记.docx
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系统集成项目管理工程师教程学习笔记
项目管理各领域所包括的“管理过程”
领域名称
管理过程
整体管理
项目启动
制定初步的项目范围说明书
制定项目管理计划
指导和管理项目的执行
监督和控制项目
整体变更控制
项目收尾
范围管理
编制范围管理计划
范围定义
创建工作分解结构
范围确认
范围控制
进度管理
活动定义
活动排序
活动资源估算
活动历时估算
制定进度计划(制定进度表)
进度控制
成本管理
制定成本管理计划
成本估算
成本预算
成本控制
质量管理
质量策划
质量保证
质量控制
人力资源管理
项目人力资源计划编制
项目团队组建
项目团队建设
项目团队管理
沟通管理
沟通计划编制
信息分发
绩效报告
项目干系人管理
合同管理
合同签订管理
合同履行管理
合同变更管理
合同档案管理
采购管理
编制采购计划
编制询价计划
询价、招投标
供方选择
合同管理和收尾
风险管理
风险管理规划
风险识别
定性风险分析
定量风险分析
应对计划编制
风险监控
收尾管理
项目管理各领域某些重点概念、活动、管理过程的横向对比
主要内容、焦点问题或主要关注点
使用的方法、工具和技术
输入
输出
项目启动
(制定项目章程)
所谓的项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在,同时以书面正式的形式为项目经理授权。
(注:
主要是指项目章程)
1、基于项目干系人的需求和期望提出的要求
2、项目必须满足的业务要求或产品需求
3、项目的目的或项目立项的理由
4、委派的项目经理及项目经理的权限级别
5、概要的里程碑进度计划
6、项目干系人的影响
7、职能组织及其参与
8、组织的、环境的和外部的假设
9、组织的、环境的和外部的约束
10、论证项目的业务方案,包括投资回报率
11、概要预算
项目启动的方法、技术和工具
1、项目管理方法(帮助项目管理团队有效地制定项目章程)
2、项目管理信息系统
3、专家判断
项目启动的依据:
1、合同
2、项目工作说明书(SOW)
3、环境的和组织的因素
4、组织过程资产
5、
项目章程
制定项目范围说明书(初步)
1、项目和范围的目标
2、产品或服务的需求和特性
3、项目的需求和可交付物
4、产品验收标准
5、项目的边界
6、项目约束条件
7、项目假设
8、最初的项目组织
9、最初定义的风险
10、进度里程碑
11、对项目工作的初步分解
12、初步的量级成本估算
13、项目配置管理的需求
14、审批要求
1、项目管理方法论
2、项目管理信息系统
3、专家判断
1、项目章程
2、工作说明书(SOW)
3、环境和组织因素
4、组织过程资产
项目范围说明书(初步)
制定项目管理计划
(项目计划编制的工作流程)
1、项目背景,如项目名称、客户名称、项目的商业目的等
2、项目干系人,项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导、项目领导小组和项目实施小组
3、项目的总体技术解决方案
4、对用于完成这些过程的工具和技术的描述
5、选择的项目的生命周期和相关的项目阶段
6、项目最终目标和阶段性目标
7、进度计划
8、项目预算
9、变更流程和变更控制委员会
10、沟通管理计划
11、对于内容、范围和时间的关键管理评审
其它分计划:
范围管理计划
质量管理计划
过程改进计划
人力资源计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
1、项目管理方法论
2、项目管理信息系统
3、专家判断
1、项目章程
2、项目范围说明书(初步)
3、来自各计划过程的输出
4、预测
5、环境和组织因素
6、组织过程资产
7、工作绩效信息
8、
1、项目管理计划
2、配置管理系统
3、变更控制系统
指导和管理项目执行
1、关注项目产品的完成情况
2、关注项目进度
3、关注项目预算执行情况
4、关注项目过程和可交付物的质量
5、管理项目的范围、进度、成本、质量等子目标之间的冲突与协调
6、管理项目各有关干系人之间的冲突与协调
1、项目管理方法论
2、项目管理信息系统
1、项目管理计划
2、已批准的纠正措施
3、已批准的预防措施
4、已批准的变更申请
5、已批准的缺陷修复
6、确认缺陷修复
1、可交付成果
2、请求的变更
3、已实施的变更
4、已实施的纠正措施
5、已实施的预防行为
6、已实施的缺陷修复
7、工作绩效数据
监督和控制项目
1、依项目管理计划为基准,比较实际的项目绩效
2、评估绩效,确定是否需要改正和预防性的行动,必要时推荐这些行动
3、单项的改正或者预防性的行动,评估对其它方面的影响
4、分析、追踪和监控项目风险,确保风险被识别,状态被报告,风险应对计划被执行
5、维持一个项目产品和它们的相关的文档的一个准确和及时的信息库,并保持到项目完成
6、提供信息,以支持状态报告和绩效报告
7、提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息
8、当变更已发生时
1、项目管理方法论
2、项目管理信息系统
3、挣值管理
4、专家判断
1、项目管理计划
2、工作绩效信息
3、绩效报告
4、环境和组织因素
5、组织过程资产
1、请求的变更
2、项目报告
整体变更控制
1、识别可能发生的变更
2、管理每个已识别的变更
3、维持所有基线的完整性
4、根据已批准的变更,更新范围、成本、预算、质量、进度要求,协调整体项目内的变更。
5、基于质量报告,控制项目质量以符合标准
6、维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库,直至项目结束
1、项目管理方法论
a)局部变更与整体变更的关系(P224图6-1)
b)变更控制流程
受理变更申请
变更的影响整体分析
接收或拒绝变更
变更的执行
变更结果的追踪与审核
2、项目管理信息系统
3、专家判断
1、项目管理计划
2、申请的变更
3、工作绩效信息
4、可交付物
1、变更申请被批准或被拒绝
2、项目管理计划(已批准更新)
3、已批准的纠正措施
4、已批准的预防措施
5、已批准的缺陷修复
6、可交付物(已批准的)
项目收尾
1、管理收尾
2、合同收尾
1、项目管理方法论
2、项目管理信息系统
1、项目管理计划
2、合同文件
3、组织过程资产
1、最终产品、服务和成果的移交
2、管理收尾办法和合同收尾办法
3、已更新的组织过程资产
a)正式的验收文档
b)项目文档
c)项目收尾文档
d)历史信息
编制范围管理计划
1、如何定义项目范围
2、如何制定详细的范围说明书
3、如何定义和编制工作分解结构
4、如何验证和控制范围
1、专家判断
2、模板、表格和标准
1、项目章程
2、项目范围说明书(初步)
3、组织过程资产
4、环境和组织因素
5、项目管理计划
1、项目范围管理计划
范围定义
详细描述项目和产品,项目范围说明书(详细):
1、项目目标
2、产品范围描述
3、项目的可交付物
4、项目边界
5、产品验收标准
6、项目的约束条件
7、项目的假定
1、产品分析
2、识别出多个可选的方案
3、专家判断法
1、项目章程和初步的项目范围说明书
2、项目范围管理计划
3、组织过程资产
4、批准的变更申请
1、项目范围说明书(详细)
2、更新的项目文档
创建工作分解结构
1、分级的树形结构,类似组织结构图
2、列表形式,类似书籍的分级目录
1、分解
2、工作分解结构模板
3、WBS中工作包的格式
4、滚动波式计划
1、详细的范围说明书
2、项目管理计划
3、组织过程资产
1、WBS和WBS字典
2、范围基准
3、更新的项目管理计划
4、
范围确认
审查项目可交付物以保证每一交付物令人满意地完成
1、检查(审查、产品审查、审计和走查)
2、项目成果文件
1、项目管理计划
a)项目范围说明书
b)WBS
c)WBS词典
2、可交付物
1、可接受的项目可交付和工作
2、变更申请
3、更新的WBS和WBS词典
范围控制
焦点或关注点:
1、确定范围变更是否已经发生
2、对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到一致的认可
3、当范围发生变更时,管理实际的变更
1、偏差分析
2、重新制订计划(对于变更申请的处理)
3、变更控制系统和变更控制委员会
4、配置管理系统
1、项目管理计划
a)范围基准
b)变更管理计划
c)配置管理计划
2、工作绩效数据
3、绩效报告
4、已批准的变更请求
1、变更请求
2、工作绩效
3、组织过程资产更新
4、更新的项目管理计划
活动定义
1、分解
2、模板
3、滚动式规划
4、专家判断
5、规划组成部分
1、事业环境因素(信息系统和工具软件)
2、组织过程资产
3、项目范围说明书
4、工作分解结构
5、项目管理计划
1、活动清单
2、活动属性
3、里程碑活动
4、请求的变更
活动排序
1、前导图法PDM(单代号网络图法AON)
2、箭线图法ADM(双代号网络图法AOA)
3、计划网路模板
4、确定依赖关系
5、利用时间提前量与滞后量
1、项目范围说明书
2、活动清单
3、活动属性
4、里程碑清单(预定了日期)
5、批准的变更请求
1、项目进度网络图
2、活动清单(更新)
3、活动属性(更新)
4、请求的变更
活动资源估算
1、专家判断
2、对方案分析
3、出版的估算数据
4、项目管理软件
5、自下而上估算
1、事业环境因素
2、组织过程资产
3、活动清单
4、活动属性
5、资源可利用情况
6、项目管理计划
1、活动资源要求
2、活动属性
3、资源分解结构
4、资源日历
5、请求的变更
活动历时估算
1、专家判断
2、类比估算
3、参数估算
4、三点估算
5、后备分析(承认风险)
1、事业环境因素
2、组织过程资产
3、项目范围说明书
4、活动清单
5、活动属性
6、活动资源要求
7、资源日历
8、项目管理计划(风险登记册和活动费用估算)
1、活动历时估算
2、活动属性(更新)
制定进度计划
确定项目计划活动的开始和完成日期
1、进度网络分析
2、关键路径法
3、进度压缩
4、假设情景分析
5、资源平衡
6、关键链法
7、项目管理软件
8、应用日历
9、调整时间提前与滞后量
10、进度模型
1、组织过程资产
2、项目范围说明书
3、活动清单
4、活动属性
5、项目进度网络图
6、活动资源要求
7、资源日历
8、活动历时估算
9、项目管理计划
1、项目进度表
a)里程碑进度表
b)概括性进度表
c)详细进度表
2、进度模型数据
3、进度基准
4、资源要求(更新)
5、活动属性(更新)
6、项目日历(更新)
7、请求的变更
8、项目管理计划(更新)
9、进度管理计划(更新)
项目进度控制
1、确定项目进度的当前状态
2、对引起项目进度变更的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向发展
3、确定项目进度已经变更
4、当变更发生时管理实际的变更
1、进度报告
2、进度变更控制系统
3、绩效衡量(进度偏差SV和进度效果指数SPI)
4、项目管理软件
5、偏差分析
6、进度比较横道图(两条横道,实际状态VS基准状态)
7、资源平衡
8、假设条件情景分析
9、进度压缩
10、制订进度的工具
1、进度管理计划
2、进度基准
3、绩效报告
4、批准的变更请求
5、
1、进度模型数据(更新)
2、进度基准(更新)
3、绩效衡量
4、请求的变更
5、推荐的纠正措施
6、组织过程资产(更新)
7、活动清单(更新)
8、活动(清单)属性(更新)
9、项目管理计划(更新)
制定成本管理计划
成本估算
1、类比估算
2、确定资源费率。
(每种资源的单位费率)
3、自下而上估算
4、参数估算
5、项目管理软件
6、供货商投标分析
7、质量成本
1、事业环境因素
2、组织过程资产
a)成本估算指导方针
b)成本估算模板
c)历史信息
d)项目文档
e)项目团队知识
f)吸取的教训
3、项目范围说明书
4、工作分解结构
5、工作分解结构词汇表
6、项目管理计划
a)进度管理计划
b)人员配备计划
c)风险登记册
1、活动成本估算
2、活动成本估算的支持性细节
3、请求的变更
4、成本管理计划(更新)
5、
成本预算
确立衡量项目绩效情况的总体成本基准
1、成本汇总
2、准备金分析
3、参数估算
4、资金限制平衡
5、
1、项目范围说明书
2、工作分解结构
3、工作分解结构词汇表
4、活动成本估算
5、活动成本估算支持性细节
6、项目进度计划
7、资源日历
8、合同
9、成本管理计划
1、成本基准
2、项目资金需求
3、成本管理计划(更新)
4、请求的变更
成本控制
1、对造成成本基准变更的因素施加影响
2、确保变更请求获得同意
3、当变更发生时,管理这些实际的变更
4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金
5、监督成本执行绩效,找出与成本基准的偏差
6、准确记录所有的与成本基准的偏差
7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中
8、就审定的变更,通知项目干系人
9、采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内
1、成本控制变更系统
2、绩效衡量分析,挣值分析
3、预测技术
4、项目绩效审核
5、项目管理软件
6、偏差管理
1、成本基准
2、项目资金需求
3、绩效报告
4、工作绩效信息
5、批准的变更请求
6、项目管理计划
1、成本估算(更新)
2、成本基准(更新)
3、绩效衡量
4、完工预测
5、请求的变更
6、推荐的纠正措施
7、组织过程资产(更新)
8、项目管理计划(更新
制定项目质量计划
1、收集资料
2、编制项目质量分计划
3、学会使用工具和技术
4、形成项目质量计划书
1、效益/成本分析
2、基准比较
3、流程图
4、试验设计
5、质量成本分析
6、质量功能展开
7、过程决策程序图法PDPC
1、质量方针
2、项目范围说明书
3、产品描述(技术问题细节)
4、标准与规则
5、其它过程的输出
1、质量管理计划
2、质量测量指标
3、质量检查表
4、过程改进计划
5、项目管理计划(更新)
项目质量保证(QA)
1、产品、系统、服务的质量保证
2、管理过程的质量保证
a)制定质量标准
b)制定质量控制流程
c)提出质量保证所采用的方法和技术
d)建立质量保证体系
1、项目质量管理通用方法
a)效益/成本分析
b)基准比较
c)流程图
d)试验设计
e)质量成本分析
f)质量功能展开
g)过程决策程序图法PDPC
2、过程分析
3、项目质量审计
1、质量管理计划
2、质量度量数据
3、过程改进计划
4、工作绩效信息
5、经过审批的变更请求
6、质量控制度量数据
7、实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施
1、变更请求
2、建议纠正措施
3、组织过程资产(更新)
4、项目管理计划(更新)
项目质量控制(QC)
1、保证由内部和外部机构进行检测管理的一致性
2、发现与质量标准的差异
3、消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因
4、审查质量标准
1、测试
2、检查
3、统计抽样
4、6西格玛
5、因果图,石川图、鱼骨图
6、流程图
7、直方图
8、检查表
9、散点图
10、排列图
11、控制图
12、相互关系图
13、亲和图
14、树状图
15、矩阵图
16、优先矩阵图
17、过程决策程序图
18、活动网络图
1、项目质量计划
2、项目质量工作说明
3、项目质量控制标准与要求
4、项目质量的实际结果
1、项目质量的改进
2、对于项目质量的接受
3、返工
4、完成的检查表
5、项目调整和变更
项目人力资源计划编制
1、组织结构图和职位描述
a)层次结构图
b)责任分配矩阵
c)文本格式
d)项目计划的其它部分
2、人力资源模板
3、非正式的人际网络
1、活动资源估计
2、环境和组织因素
3、组织过程资产
4、项目管理计划
项目人力资源计划
1、角色和职责的分配
2、项目的组织结构图
3、人员配备管理计划
a)组建项目团队
b)时间表
c)人力资源释放安排
d)培训需求
e)表彰和奖励
f)遵守的规定
g)安全性
组建项目团队
1、事先分派
2、谈判
3、采购
4、虚拟团队
1、项目人力资源计划
2、环境和组织因素
3、组织过程资产
1、项目人员分配
2、资源日历
3、项目管理计划(更新)
项目团队建设
1、提高项目团队成员的个人技能,以提高他们完成项目活动的能力,降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效
2、提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力,以提高士气,降低冲突,促进团队合作
3、创建动态的、团结合作的团队文化,促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作,鼓励成员之间交叉培训和切磋以共享知识和经验
1、通用管理技能
2、培训
3、团队建设活动
4、基本规则
5、集中办公
6、奖励与表彰
项目团队管理
1、观察和交谈
2、项目绩效评估
3、问题清单
1、项目人员分配
2、项目人力资源管理计划
3、绩效报告
4、团队绩效评估
5、组织文化和组织过程资产
1、已更新的项目管理计划
2、变更请求
3、已更新的组织过程资产
制定沟通管理计划
沟通管理计划应包括的内容:
1、项目干系人沟通要求
2、对要发布信息的描述
3、信息接收的个人和组织
4、传达信息所需的技术和方法
5、沟通频率
6、上报过程
7、随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法
8、通用词语表
1、沟通需求分析
2、沟通技术
1、企业环境因素
2、组织过程资产
3、沟通需求分析
4、沟通技术
5、项目范围说明书
6、项目管理计划
沟通管理计划
项目干系人管理
促进干系人对项目的理解与支持,使干系人了解项目的进展和有可能带来的影响
1、调查项目干系人需求和期望
2、进行干系人沟通
3、应用沟通管理计划中确定的沟通方法
1、项目管理计划
2、沟通管理计划
3、组织过程资产
1、问题解决
2、项目沟通管理计划(更新)
3、组织过程资产
合同管理
1、买方主持的绩效审核
2、检验和审计
3、绩效报告
4、支付系统
5、索赔管理
6、自动的工具系统
1、合同及合同管理计划
2、绩效报告
3、已批准的变更申请
4、工作绩效信息
5、选中的供方
1、合同文件
2、请求的变更
3、组织过程资产(更新)
4、推荐的纠正措施
编制采购计划
1、自制/外购分析
2、专家判断
3、合同类型
1、范围基准(范围说明书、WBS、WBS词典)
2、项目干系人的需求文档
3、合作协议
4、风险记录
5、与风险相关的合同决定
6、活动资源要求
7、项目进度
8、活动成本估计
9、性能价格比基准
10、事业环境因素
11、组织过程资产
1、采购管理计划
2、采购工作说明书
编制询价计划
1、标准表格
2、专家判断
1、采购管理计划
2、工作说明书
3、项目管理计划
4、自制/外购决定
1、采购文件
2、评估标准
3、工作说明书(更新)
询价
1、投标人会议
2、刊登广告
3、制订合格卖方清单
1、组织过程资产
2、采购管理计划
3、采购文件
1、合格卖方清单
2、采购文件
3、建议书
供方选择(投标)
1、加权系统
2、独立估算
3、筛选系统
4、合同谈判
1、建议书(标书)
2、评估标准
3、组织过程资产
4、风险数据库
5、风险相关的合同协议
6、合格卖方清单
7、采购文件包
1、选中的卖方
2、合同
3、合同管理计划
4、资源可用性
5、采购管理计划(更新)
待归类处理的内容(列出实际的例子,待在反复梳理对比教程内容后,分析是否可以按照类似上述表格进行总结)
页数
名称
主要内容
136
Smart原则
项目的目标要求遵守smart原则,即Specific(具体)、Measurable(可测量)、Agreeto(需相关方的一致同意)、Realistic(现实)、Time-oriented(有一定时限的)
137
项目的特点
临时性、独特性、渐进明细
137
信息系统集成项目的特点
1、要以满足客户和用户的需求为根本出发点
2、客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变,由此应加强需求变更管理以控制风险
3、系统集成不是选择最好的产品的简单行为,而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术
4、高技术与搞技术的集成。
高技术的应用一方面会带来成本的降低、质量的提高、工资的缩短,但是若未掌握或运用不好,也会带来一定的风险。
5、系统工程。
系统集成包含技术、管理和商务等各个方面,是一项综合性的系统工程。
6、项目团队年轻、流动率高。
7、强调沟通的重要性。
139
项目管理的目标
1、如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现
2、在控制项目成本的基础上保证项目质量
3、妥善处理用户的需求变动
140
项目管理知识域体系划分
1、核心知识域:
整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全管理
2、保障域:
人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息(文档)与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范
3、伴随域:
变更管理和沟通管理
4、过程域:
科研与立项、启动、计划、实施、监控、收尾
项目管理需要的专业知识和技术
1、项目管理知识体系
2、项目应用领域的知识、标准和规定
3、项目环境知识
4、通用的管理知识和技能
5、软技能或人际关系技能
6、经验、知识、工具和技术
209
环境的和组织的因素
1、实施单位的企业文化和组织结构
2、国标或行业标准
3、现有的设施和固定资产等基础设施
4、实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能,人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等
5、当时的市场状
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