管理者需要的培训.docx
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管理者需要的培训.docx
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管理者需要的培训
管理者需要的培训
企业者是企业运营的关键,是企业最珍贵的资源,也是企业价值最大的资源。
在知识更新速度越来越快的社会中,如何保持这些人力资源的价值,带来更多的回报,是企业非常关注的问题。
管理者,主要是指管理者技能开发培训,目的是为了让管理者能够适应变化多端的环境,满足企业开展的需要,为企业提供高质量的人力资源,使企业获得和保持竞争优势。
对于企业来说,成功的管理者培训是企业培训投资回报率最高的培训;对于培训管理者来说,管理者培训是培训方案中最重要的培训活动,无论是从数量上看,还是从培训预算的分配上看,都在企业所有的培训活动中占到60%-80%的比重。
目前管理技能培训的内容繁多,形式多样,培训管理者可以选择的余地非常大。
另外,管理者培训不断有新的理论和方法出现,在培训市场上也不断更新着热门培训。
培训管理者要保持清醒的头脑,既要跟上时代的开展,全面了解管理技能开发的开展现状,又要能根据自己企业和的问题选择适宜的培训工程。
企业为什么希望对管理者进行培训?
一般有两个方面的原因,一个是不满意现状,希望能通过培训解决问题,改善现状;另外一个原因是为企业将来的开展做准备,希望培训能够给企业的开展提供动力。
在第二种情况下,企业是主动寻求培训,培训需求的立足点在未来而不是现在;而在第一种情况下,培训需求是问题引发的被动培训,培训需求的立足点在现状。
培训管理者最重要的是在问题没有变得更严重前发现培训需求出现的信号。
瑞智达公司销售主管的离职,给新工程的销售带来了不小的困扰,而且寻找不到合格的继任者。
培训管理者面临着必须解决的问题。
那么,在销售主管离职之前,有没有预警信号呢?
首先,销售主管成为不可替代者,本身就是一种危险的信号,在销售工作紧张的时期,给组织造成的危害又被放大了。
其次,对于基层管理者来说,如果垂直升迁的道路被阻塞的话,他还可以选择横向的职业开展,管理者应当帮助其把目光转移到横向的职业开展,并为他提供相应的培训。
但瑞智达公司没有做到这一点,结果就遇到问题了。
如何发现培训潘求的信号
积极的信号
(1)企业规章发生较大的变化。
(2)新产品新技术的应用。
(3)企业经营环境发生变化。
(4)效劳对象提出更高的要求。
(5)人才储藏。
消极的信号
(1)员工个人工作降低,经常出现失误。
(2)团队绩效降低,士气低落。
(3)企业气氛变差,充满了抱怨和消极言论。
(4)离职率上升。
(5)本钱上升,材料消耗加大。
(6)意外事故增加,缺勤率高。
(7)生产率下降,生产任务无法完成。
当这些信号产生的时候,培训管理者要能够敏锐地捕捉到需求信息,及时进行培训需求分析,并提供匹配的培训工程。
确定分析的目标职位
组织中的管理者一般可以分为高层管理者、中层管理者和一线管理者(或称为基层管理者)。
企业对各个层次的管理者有不同的要求,职位和组织中的等级也决定了各个层次的管理者都有不同的管理技能需求。
培训管理者不要期望能做一个涵盖所有管理者的培训方案,应当对培训对象有所区分。
但是这种区分又没有必要具体到每一个人,每一个部门,因为管理者培训本身本钱较髙,花费时间较长,受训人数越多,本钱相对会越低。
管理者的培训需求分析分为以下几项。
(1)髙层管理者培训需求。
(2)中层管理者培训需求。
(3)基层管理者培训需求。
确定了需求分析的职位目标,就可以进行下一步的工作了。
组织分析如何进行
组织分析是为了明确在企业的经营战略下,对管理者有什么要求,以及能够为管理者培训提供什么资源和支持。
它主要分析以下的问题。
(1)哪里需要培训。
从企业的战略开展高度预测企业未来在技术、经营及组织结构上可能发生的变化,预测对管理者的数量和质量有什么需求,确定适应企业开展需要的管理者能力。
(2)培训的软环境。
分析企业和管理者对培训活动的支持态度和支持程度。
他们对于培训的积极态度是决定培训效果的关键因素。
管理者既是培训接受者,又是培训推行者,因此他们对培训活动的认可更为重要,他们的态度直接影响到组织的学习气氛。
(3)培训的组织资源。
对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析^企业可在现有人员技能水平和预算根底上,利用内部咨询人员对相关的员工进行培训。
如果企业缺乏必要的时间和专业能力,也可以从咨询公司购置培训效劳。
职务分析如何进行
职务分析以工作岗位说明书为根底。
管理者培训的职务分析包括两个局部。
(1)现任职务分析。
分析目前担任职务对管理者知识、技能和行为的要求,找出具体任职人的工作行为与期望的行为标准间的差距,从而确定其需要接受的培训。
(2)目标职务分析。
根据个人的职业开展规划和企业的人力资源规划,确定管理者可能提升到的职务,分析管理者已经具有的知识、技能结构与目标职务要求之间的差距,从而决定培训需求。
人员分析如何进行
人员分析的目的是确定培训的具体对象,或培训的具体内容。
(1)是否需要接受培训。
分析管理者目前的绩效水平与预期工作绩效水平是否符合来判断是否有进行培训的必要。
(2)需要哪些培训。
在决定了培训对象的根底上,对培训对象的具体问题进行原因分析,找到问题根源。
这个阶段最重要的是区分“不愿做”和“不能做”两种情况。
这是一个寻找问题的过程,一般可以从以下几个方面开始进行。
①分析个体特征。
分析管理者是否具有所担任职务所应具备的知识、技术、能力和态度。
②分析工作环境。
是否提供了工作所必需的资源,包括人力资源和物力资源,以及组织支持。
③分析员工工作结果。
管理者是否明确绩效标准,绩效是否得到明确评价和奖惩?
与绩效标准的差距在什么地方?
④分析工作反应。
管理者是否得到足够的组织反应、员工反应、客户反应和相关人员或部门的反应?
如何进行培训需求整合
(1)培训需求的排序。
如果是按照层次分析的方法对管理者的培训需求进行分析,得到的最后结果有可能互相矛盾。
因此必须对培训需求进行整合。
在培训需求整合之前,首先把培训需求进行排序,排序时要遵循如下的标准。
①对组织和部门的重要性。
②时间紧迫性。
③资源许可程度。
(2)培训需求的整合。
在排序的根底上对不同层次的需求分析进行整合。
①一致性的需求。
经过组织分析、职务分析和人员分析都认为存在的培训需求是必须进行的培训需求。
这局部需求比拟好确认,在各方沟通时也比拟容易解决。
它在培训需求的排序上也应当首先解决。
②组织和职务有需求,个体没有需求。
组织和职务分析发现的培训需求,但在进行人员分析时发现其需求程度较低,或没有需求的,而又是h须进行的.培训,就有必要和管理者进行充分的沟通,增加管理者对此类培训需求的热情,保证其培训效果。
③个体有需求,组织和职务分析没有需求。
对培训管理者来说,这也是比拟困难的局部。
管理者个体有强烈的培训动机,但组织和职务对此类培训的需求程度较低。
因此,如果组织有同类的培训,可以满足管理者的培训需求;如果组织没有相关的培训,培训管理者要向调查对象进行解释和安抚,防止产生对立情绪。
此外,在时间和资源许可的情况下,培训管理者可以为此类管理者提供自学或外派培训等支持。
④三方需求程度都较低。
这是可以不进行的培训。
但这种需求信息并非没有意义。
需求程度低说明没有需求,而是在目前情况下它的重要性和迫切性较低,并且资源不许可。
但它提供了未来的隐忧,培训管理者应当时刻关注它的方向。
对于这类被“冷冻”起来的需求,培训管理者应当放入资料库,并做到方便检索,以备参考査询。
管理者培训需求分析的实施要点
需求分析参与者的选择
培训需求分析需要培训管理者和组织其他人员尤其是培训对象的参与,除了工作有效性的考虑外,其他人员的参与可以增加组织对培训的支持、人们对培训的热情、管理者对培训的关注,进而营造组织学习的气氛。
但是如何选择需求分析的参与者,并不是人数越多越好。
过多的参与人数会加大调査本钱和调査时间。
培训课之管理者需要的具备的素质xx-09-1022:
38|#2楼
主动
有一句话叫做“心有多大,舞台就有多大”,其实就是强调人有多主动,他的开展空间就有多大。
想一想,这句话是非常有道理的。
其一,它告诉我们,我们自己的活动空间是我们自己赋予自己的,不是别人赐予的,就象国际歌唱的那样:
“从来就没有什么救世主,也没有什么神仙皇帝!
”没有别人能限制你的开展,只有你自己能做到。
其二,它告诉我们,你把工作做的越出色、越完美,你得到的时机就会越多,你把握时机的能力也就越强。
所以,无论我们做什么工作,做多么微小的事业,只要把它做的足够好,都会“锋芒毕露”,得到做更大的事业的时机。
很多人怨老天不公,觉得老天不给自己施展才华的舞台,其实是一种害人的思想。
因为无论你多么有才华,都需要在你做事的过程中和从结果中展现出来,而无论做什么工作,里面都暗藏的很多展现才能的时机。
就看你是否主动的去把握时机,做同样的事情,却表达出你自己的价值。
作为一个管理人员,首先要将管理权掌握在自己的手中,不断的鼓励团队的主动意识。
在任何时候,都不可对自己的工作悲观失望,消极的对待工作和团队成员,积极的为完成工作任务创造有利的条件。
如果工作不成功,要从失败中看到时机,那就是总结教训的时机。
有一句话叫做“亡羊补牢”,在羊已经丢了情况下,“补牢”的工作就显得极为重要了。
所以,管理人员应该主动调整自己的工作方案,不断的审视自己的阶段性工作的效率,根据情况调整自己的心态和工作重点。
这是管理者领导一个团队的根本要求。
其次,要主动了解上级对自己的要求、公司的开展规划,随时与上级沟通思想,保证自己的行动符合公司开展的需要。
否那么,难免造成工作上的南辕北辙,执行错位。
再次,不但鼓励员工承当责任,更要鼓励员工站在你的位置上去思考问题。
你的员工的可能很难站在自己的层次上去思考问题,难免会有考虑不周全或者不成熟的时候。
但你要知道的是,从执行的角度上看,你的方案让员工去执行,也许只能完成50%,而你的员工参与的方案或者是他们单独制定的方案,完成的比例必将大大提升。
完成的结果,又会促使员工积极的探索提高的方法,工作的完成效率和执行情况将趋近于完美。
而主管一个人制订的方案,通过员工执行必然无法做到完美,长此以往,容易造成员工无所事事,主管累得要死,工作效率下降。
即使方案很成功,员工也没有责任感。
所以古语说“难得糊涂”,一些不是很重要的CASE,可以交给员工放手一作,要容忍员工的不成熟,并随时关注工作的进展,帮助员工分析结果。
这样,员工才能够成长。
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