预制菜项目工程组织方案.docx
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预制菜项目工程组织方案
预制菜项目
工程组织方案
第一章项目背景分析
预制菜指的是以农、畜、禽、水产品为原料,配以各种辅料,经预加工而成的成品或半成品。
预制菜在售卖前已经进行了处理,后续加工流程简化,因此备受90后青睐,当前消费需求持续攀升。
预制菜可被分为即食食品、即热食品、即烹食品、即配食品四种,其中即食食品指的是可以直接食用的预制调理制品;即热食品指的是需要经过加工即可食用的食品;即烹食品指经过烹饪后再分装冷藏保存的半成品材料;即配食品指经过清洗、分切等初加工而成的小块肉、生鲜净菜等。
就销售方面来看,当前预制菜的销售渠道覆盖了餐饮、商超、农贸市场、便利店、电商等场景,其中餐饮企业是预制菜的主要销售渠道。
当前在日本,预制菜主要销往企业客户,企业客户领域占比约为60%,一般客户占比为40%,而在我国预制菜市场,企业客户市场占比为80%左右。
目前我国预制菜B端和C端均处于高速成长期,但B端对于预制菜需求更高,该领域发展空间更大。
按照当前我国预制菜发展趋势来看,目前预制菜消费需求持续攀升,预计未来几年将按照22%左右的速率增长,市场规模可以突破万亿元。
就长远来看,参考日本预制菜市场渗透达到62%的水平,预计未来我国预制菜市场规模将达到3.2万亿元以上。
由于我国国土辽阔,人口众多,且地区物产种类不同,使得各地区居民饮食习惯不大一致。
且预制菜运输保存大多依赖冷链物流,受物流成本、产品新鲜程度要求限制,预制菜市场存在一定区域性,国内尚未出现全国性预制菜龙头企业。
我国预制菜行业尚处于发展初期,相关企业较多,但大多企业规模较小,难以形成较强的市场影响力。
就国内预制菜生产企业类型来看,大多为生产制造型企业,不具备完整产业链,而如美国Sysco以食材配送为核心业务;日本神户物产兼具生产制造和零售批发;日冷公司兼具速冻食品生产、冷链物流运输等业务。
国外预制菜企业具有完善的生产链,更具有市场竞争优势,销售增速较高,企业盈利能力较强。
到“十三五”末,力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位;地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上;是到2020年确保如期全面建成小康社会。
第二章项目管理组织结构的确定
一、工程项目管理组织设计的依据与原则
项目组织设计实际上就是设计一个能够保持组织的管理与有效运行的规则,这种规划的固定表示就是组织结构。
(一)管理组织设计的依据
影响项目的组织因素很多,上一节已经作了阐述,但在设计和确定某一具体项目管理的组织结构时,最重要的依据是以下几个方面:
项目自身的特点
包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等。
每个项目都有其各自的特性。
不同的项目规模、工作内容、完成时间、工作性质等决定项目的不同组织结构形式。
例如,对于工作量小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构;对于工作量大、项目周期长的项目可能采取项目式的组织结构等。
承担项目任务公司的管理水平和对项目管理要求
公司的管理水平和对项目管理的要求直接影响了项目组织结构的选择。
例如,有的公司对哪类项目采取何种组织结构形式进行了明确的规定,有的公司明确要求不允许项目团队自己管理财务等,有的公司对项目管理的组织方式选择交给项目经理去负责等等。
所有这些对项目管理组织结构形式的确定都有重大影响。
但有一点必须指出,无论公司规定如何,采用的组织结构形式更合理、更符合实际是最重要的。
委托方的要求
为了完成好项目工作,有时委托方对项目的具体工作提出了具体的要求,指定采取何种方式,要与哪些公司合作,希望有哪些人员参加等。
这些要求的满足,在一定程度上为组织结构形式的确定增加了约束。
项目的资源情况
项目资源包括项目的信息资源、人力资源、时间资源及资金资源等。
对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源,而资金资源相对缺乏的项目来说,采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可;.而对于信息资源与人力资源相对不足,而资金资源与时间资源较为充分的项目来说,借用外部力量,采用项目式组织结构形式可能更为适宜。
国家的有关法规
除上述各方面因素外,国家对项目管理的有关规定有时对项目的组织结构形式也会产生影响。
例如,要求新建工程项目的组织机构必须符合国家有关法人治理结构的要求;在代理招标的项目中,工程招标项目的组织设置与关系的确定要能满足招投标法对招标有关文件严格保密的要求等等。
(二)管理组织设计确定的原则
项目管理组织结构的确定与基本组织结构形式倾向的选择、部门的划分与确定等都是密不可分的。
随着人们对组织工作管理水平的认识日益加深,管理组织设计的基本原则也在发生着变化。
传统组织设计的八条原则主要包括:
目标原则:
所有的组织都应当有一个目标;
相符原则:
权力和组织必须相符;
职责原则:
权限与职责要对称,权限必须负有相等的责任;
协调原则:
组织内各成员的努力应指向共同的目标,相互之间应建立有效的协调;
明确性原则:
对于每项职务都有明确的规定;
组织阶层原则与控制幅度原则;
专业化原则:
每个人的工作都应限制为单一的一种职能。
随着社会经济的发展,人们对组织设计有了更深入的认识,为适应当今社会的需要,管理学家们又进一步提出了一些新的组织设计原则,主要包括:
(1)目标导向原则。
这种设计思路与传统的设计思路不同,它是从组织目标的角度进行组织设计,确定组织结构,其重点强调工作成果、工作目标,而不是工作的处理程序与方式。
(2)整分合原则。
在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本任务的完成;然后再按任务与目标的基本构成或工作过程进行分工,设立相应的组织单元;最后,在分工的基础上进行综合与协调,使各组织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作,完成好总体目标与任务。
(3)“封闭”设计原则。
组织是一个有特定的目标与功能的系统,要实现这一目标与功能,必须按照其必要的工作程序进行,除与外界保持必要的联系外,还要在系统内形成一个各组织单元、各组织层次之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道,保证组织目标与任务的最终实现。
这种“封闭”环节,往往包括决策、执行、监督与反馈四类职能部门。
(4)最佳幅度与层次原则。
按照不同组织的具体情况确定合理与最佳的管理幅度与层次,研究两者的最佳匹配,以保证组织高效、优质地完成组织目标与任务。
(5)弹性设计原则。
组织结构与组织目标、任务的适应不是永恒不变的。
实际上,组织任务、组织决策者和组织内人员结构、组织存在环境(如竞争状况、资源条件、政策因素等)等影响组织结构的因素是经常变化的。
组织机构的建立和健全需要一个较长的时间过程,组织的调整会引发一定的震荡,需要相当的时间才能使组织内各单元重新进入正常的运行状态。
因此在进行组织设计时,应使组织具有一定的弹性,能应对上述变化,而不必经常进行组织调整。
无论是传统的组织设计原则,还是现代的组织设计原则,都不是绝对不变的。
实际上在上述原则中,有些原则之间有一定的矛盾关系。
在具体组织结构设计当中要根据具体情况进行分析、灵活运用。
第三章组积计划
一、组织与组织计划的含义
(一)项目组织
通常认为项目管理组织具有两个方面的含义:
一是作为名词概念的工程项目的组织结构形式,即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机体;二是作为动词概念的组织管理过程,即为达到一定目标,运用组织所赋予的权力,对所需的资源进行合理配置,以有效地实现组织目标的过程。
组织的关键不在于同一个建筑内办公、或一套政策和程序,其核心是组织内成员之间,成员与职责、任务,成员与资源之间的关系。
工程项目管理组织可以是一个公司,也可以是一个专业项目部,还可能是为完成某一项目而成立起来的项目团队。
(二)项目组织计划
项目团队组织计划是指为保证工程项目的良好开展,对项目团队有关人员职位与责任的设置构架。
对于大多数项目来说,项目团队组织计划可能很早就开始了,甚至提前与业主进行了沟通。
但为保证整个项目的持续力,对项目团队组织计划应进行定期审查,如果开始制定的计划不再适合项目的发展,就应及时对其进行适当的修改。
(三)项目组织的作用
一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消,寻求个体力量
汇聚和放大的效应。
项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。
从组织与项目目标关系的角度看,项目管理组织的根本作用是通过组织活动,汇聚和放大项目组织内成员的力量,保证项目目标的实现。
主要体现在以下几个方面:
合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率。
管理组织的合理确定,有利于项目目标的分解与完成。
合理的项目组织可以优化资源配置,避免资源浪费。
良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整。
科学合理的项目组织工作有利于项目内外关系的协调。
(四)影响项目组织的因素
对工程项目组织的影响因素包括影响项目组织结构形式的形成和影响项目组织管理过程两方面。
其影响因素表现为社会因素和项目所在组织内部因素。
(三)社会因素
国际通行的项目管理方法与惯例。
国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。
项目规模与项目技术复杂性。
项目的经济合同关系与形式。
项目管理的范围以及项目工作的种类、规模、性质和影响力。
(四)组织内部的因素
上级组织的管理模式与制度。
公司与项目管理目标。
上级组织领导层及各部门之间的运作方式。
组织领导及成员的素质。
二、组织计划制订的方法与工具
常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。
(一)模板
虽然每个项目都有各自的特点,但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。
将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据,就成为组织计划制订的模板。
在组织计划制订中使用这些模板,再根据新项目的特点加以调整,能加快项目组织计划的制定。
(二)人力资源管理实践
很多项目机构根据自身的特点与经验,结合有关理论与规定,制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序,这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。
例如,某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。
三、组织计划制订的方法与工具
常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。
(一)模板
虽然每个项目都有各自的特点,但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。
将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据,就成为组织计划制订的模板。
在组织计划制订中使用这些模板,再根据新项目的特点加以调整,能加快项目组织计划的制定。
(二)人力资源管理实践
很多项目机构根据自身的特点与经验,结合有关理论与规定,制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序,这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。
例如,某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。
第四章工程项目进度计划制定
一、进度计划优化
按上述方法编制的进度计划只是个初步方案,应在这个初步方案的基础上进一步检查初步方案是否符合工期要求,还应按照既定目标对初始方案进行调整和优化。
进度计划的优化方法有:
工期优化、费用优化和资源优化三种。
(一)工期优化
工期优化是指压缩计算工期以满足工期要求,或在一定条件下使工期最短的过程。
工期优化一般通过压缩关键工作的持续时间来进行。
1.计算网络计划中的时间参数,并找出关键线路和关键工作;
2.按要求工期计算应缩短的时间;
3.确定各关键工作能缩短的持续时间;
4.选择应缩短持续时间的关键工作,将其持续时间压至最短,并重新计算网络计划的计算工期和关键线路。
若被压缩的工作变成非关键工作,则应延长其持续时间,使之仍为关键工作。
选择应缩短持续时间的关键工作应考虑下列因素;
1)缩短持续时间对质量和安全影响不大的工作;
2)有充足备用资源的工作;
3)缩短持续时间增加费用最少的工作。
5.若计算工期仍超过要求工期,则重复上述2—4,直到满足工期要求或工期已不能再缩短为止。
6.当所有关键工作的持续时间都已达到其能缩短的极限而工期仍不满足要求时,应对计划的原技术、组织方案进行调整或对要求工期重新审定。
(二)费用优化
费用优化又叫工期成本优化,是寻求最低成本的最短工期安排,或按要求工期寻求最低成本的计划安排过程。
费用和时间的关系
在进行费用优化时,把工程费用分为两部分,一为直接费,如人工费、材料费、施工机械使用费等。
若要缩短工期,可能需夜班工作或在拥挤的工作面上工作,引起工效降低和直接费的增加。
二为间接费,例如企业管理费。
如果缩短工期间接费将减少,由于两者对于工期长短来说,具有相反的性质。
寻求最低费用和最优工期的过程一般由计算机进行。
简单的网络计划也可由手工完成,其基本思路是从网络计划的各工作持续时间和费用的关系中,依次找出能使计划工期缩短而又能使直接费用增加最少的工作,不断地缩短其持续时间,同时考虑其间接费用迭加,即可求出工程总费用最低时的最优工期和工期指定时相应的最低费用。
2.费用优化的步骤
按照上述基本思路,费用优化可按以下步骤进行。
(1)按工作的正常持续时间确定计算工期和关键线路。
(2)计算各项工作的直接费用率。
直接费用率是指一项工作每缩短一个单位时间所需增加的直接费。
它等于最短时间直接费和正常时间直接费之差,再除以正常持续时间与最短持续时间之差的商值。
(3)确定间接费用率。
间接费用率是指一项工作每缩短一个单位时间所减少的间接费。
它一般都是由各单位根据工作的实际情况而加以确定的。
(4)计算工程总费用。
(5)确定缩短持续时间的关键工作。
当只有一条关键线路时,应找出直接费用率最小的一项关键工作,作为缩短持续时间的对象;当有多条关键线路时,应找出组合直接费用率最小的一组关键工作,作为缩短持续时间的对象,并压缩相同的时间。
(6)确定持续时间的缩短值。
确定持续时间缩短值的原则是:
缩短时间的工作不得变为非关键工作,其持续时间也不能小于其最短持续时间。
(7)计算关键工作持续时间缩短后增加的总费用。
工作持续时间压缩后,工期会相应缩短,项目的直接费会增加,而间接费会减少。
(8)重复上述(5)~(6)步骤,直至计算工期满足要求工期或总费用不可降低为止。
(9)计算优化后的工程总费用。
(三)资源优化
工程项目中的资源包括人力、材料、动力、设备、机具、资金等。
资源的供应情况是影响工程进度的主要因素。
因此在编制进度计划时一定要以现有的资源条件为基础,通过改变工作的开始时间,使资源按时间的分布符合优化目标。
资源优化包括资源有限—工期最短的优化及工期固定—资源均衡的优化。
1.资源有限—工期最短的优化
资源有限—工期最短的优化是通过调整计划安排以满足资源限制条件并使工期延长最少。
其调整步骤如下:
(1)计算网络计划每天资源需用量。
(2)从计划开始日期起,逐日检查每天资源需用量是否超过资源限量,如果在整个工期内每天均能满足资源限量的要求,优化方案就编制完成。
否则必须进行计划调整。
(3)调整网络计划。
对资源冲突的诸项工作做新的顺序安排。
顺序安排的选择标准是工期延长的时间最短。
(4)重复以上步骤,直至出现优化方案为止。
2.工期固定—资源均衡的优化
工期固定—资源均衡的优化是通过调整计划安排,在工期保持不变的条件下,使资源需用量尽可能均衡的过程。
二、进度计划编制的成果
进度基准
进度基准是经过批准的进度模型,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,用作与实际结果进行比较的依据。
它被相关干系人接受和批准,其中包含基准开始日期和基准结束日期。
在监控过程中,将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较,以确定是否存在偏差。
进度基准是项目管理计划的组成部分。
工程项目进度计划
项目进度计划是进度模型的主要成果,展示了工作之间的相互关联,以及计划开始与结束日期、持续时间、里程碑和所需资源。
即使在早期阶段就进行了资源规划,在未确认资源分配和计划开始与结束日期之前,项目进度计划都只是初步的一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。
还可以编制一份目标项目进度模型,规定每个工作的目标开始日期与目标结束日期。
项目进度计划可以是概括的(有时称为主进度计划或里程碑进度计划)或详细的。
进度计划的表示方法有以下几种。
(1)横道图
横道图是传统的进度计划表示方法,其左边按工作的先后顺序列出项目的工作名称,图右边是进度表,图上边的横栏表示时间,用水平线段在时间坐标下标出项目的进度线,水平线段的位置和长短反映该项目从开始到完工的时间。
利用横道图可将每天、每周或每月实际进度情况定期记录在横道图上。
(2)时标网络图
时标网络图将项目的网络图和横道图结合了起来,既表示项目的逻辑关系,又表示工作时间。
时标网络图具有以下特点:
1)它既是一个网络计划,又是一个水平进度计划,能够清楚地标明计划的时间进程,便于使用。
2)能在图上直接显示出各项工作的开始和完成时间,工作的自由时差及关键线路。
在使用过程中,可以随时确定哪些工作已经完成,哪些工作正在进行及哪些工作就要开始。
3)由于网络图能清楚地表示出哪些工作需要同时进行,因此可以确定同一时间对材料、机械、设备以及人力的需要量。
(3)里程碑法(亦称可交付成果法)
里程碑法是在横道图上或网络图上标示出一些关键事项,这些事项能够被明显地确认,一般是反映进度计划执行中各个阶段的目标。
通过这些关键事项在一定时间内的完成情况可反映项目进度计划的进展情况,因而这些关键事项被称为“里程碑”。
(4)进度曲线法
这种方法是以时间为横轴,以完成累计工作量(该工作量的具体表示内容可以是实物工程量的大小、工时消耗或费用支出额,也可以用相应的百分比来表示)为纵轴,按计划时间累计完成任务量的曲线作为预定的进度计划。
从整个项目的实施进度来看,由于项目的初期和后期速度比较慢,因而进度曲线大体呈S形。
进度数据
项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。
进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、工作属性,以及已知的全部假设条件与制约因素。
经常可用作支持细节的信息,包括每个时段的资源需求(往往以资源直方图表示)、备选的进度计划(如经资源平衡或未经资源平衡的进度计划)以及进度的储备时间等。
项目日历
项目日历中规定了可以开展进度活动的工作日和工作班次。
它把可用于开展进度活动的时间段(按天或更小的时间单位)与不可用的时间段区分开来。
在一个进度模型中,可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划,因为有些工作需要不同的工作时段。
可能需要对项目日历进行更新。
经修正的项目管理计划
项目管理计划中需要修正或更新的内容包括进度基准、进度管理计划等。
项目文件更新
需要更新的项目文件包括:
(1)工作资源需求:
资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步估算产生影响,因而需要对工作资源需求进行更新;
(2)工作属性:
制定进度计划过程中可能改变了资源需求和其他相关内容,需要对相应的工作属性进行更新;
(3)日历;
(4)风险登记册:
需要更新风险登记册以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁。
第五章工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排
一、工作顺序安排
工作顺序安排就是确定各项工作之间的依赖关系,并形成文档。
为了进一步编制切实可行的进度计划,首先必须对工作进行准确的顺序安排。
工作顺序安排可以利用计算机进行(如项目管理软件),也可以手工来做。
在一些小项目中,或大型项目的早期阶段,手工技术更为有效,而在实际运用过程中,手工和计算机可以结合起来使用。
(一)工作顺序安排的依据
(进度管理计划
进度管理计划规定了用于项目进度规划的方法和工具,对工作排序具有指导作用。
工作清单
工作清单列出了项目所需的、待排序的全部进度工作。
这些工作的依赖关系和其他制约因素会对工作排序产生影响。
工作属性
工作属性中可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前紧后关系。
里程碑清单
里程碑事件应作为工作排序的一部分,以确保满足里程碑实现日期的要求。
项目范围说明书
项目范围说明书中包含产品范围描述,而产品范围描述中又包含可能影响工作排序的产品特征,如待建厂房的布局图或软件项目中的子系统界面。
项目范围说明
书中的其他信息也可能影响工作排序,如项目可交付成果、项目制约因素和假设条件。
虽然工作清单中已经体现了这些因素的影响结果,但还是需要对产品范围描述进行整体审查以确保准确性。
环境因素
能够影响工作排序过程的环境因素包括政府或行业标准、项目管理信息系统、进度规划工具、公司的工作授权系统等。
组织过程资产
能够影响排列工作顺序过程的组织过程资产包括公司知识库中有助于确定进度规划方法论的项目档案,现有的、正式或非正式的、与工作规划有关的政策、程序和指南,以及有助于加快项目工作网络图编制的各种模板等。
(二)工作顺序安排的方法
工作顺序安排的方法很多,如:
双代号网络图法、单代号网络图法、双代号时标网络图法、条件网络图法,也可以利用网络样板。
本章介绍常用的四种工作顺序安排方法:
双代号网络图法、双代号时标网络图法、单代号网络图法和单代号搭接网络图法。
双代号网络图法
双代号网络图法就是利用箭线表示工作而在节点处将工作连接起来表示依赖关系的一种绘制项目网络图的方法。
这种方法也叫箭线工作法。
双代号网络图的基本概念
工作(活动或作业)
在双代号网络图中,工作用一根箭线和两个圆圈来表示。
工作的名称写在箭线的上面,完成工作所需要的时间写在箭线的下面,箭尾表示工作开始,箭头表示工作结束。
圆圈中的两个号码用来代表这项工作。
工作通常分为两种:
第一种为需要消耗时间和资源,用实箭线表示;第二种为既不消耗时间,也不消耗资源,我们称为虚工作,用虚箭线表示。
虚工作是人为的虚设工作,只表示相邻前后工作之间的逻辑关系。
节点(结点或事件)
在箭线的出发和交汇处画上圆圈,用以标志该圆圈前面一项或若干项工作的结束和允许后面一项或若干项工作开始的时间点称为节点。
在双代号网络图中,节点不同于工作,它不需要消耗时间或资源,它只标志着工作的结束和开始的瞬间,起着连接工作的作用。
起点节点是指网络图的第一个节点,表示执行项目计划的开始,没有内向箭线。
终点节点是指达到了项目计划的最终目标,它没有外向箭线。
除起点节点和终点节点外,其余称中间节点,它既表示完成一项或几项工作的结果,又表示一项或几项紧后工作开始的条件。
线路
网络图中从起点节点开始,沿箭头方向顺序通过一系列箭线与节点,最后到达终点节点的通路称为线路。
线路既可依次用该线路上的节点编号来表示,也可依次用该线路上的工作名称来表示。
线路上所有工作的持续时间之和称为该线路的总持续时间。
总持续时间最长的线路称作关键路径,其他线路长度均小于关键路径,称为非关键路径。
关键线路的长度就是网络计划的总工期。
紧前工作、紧后工作和平行工作
在网络图中,相对于某工作而言,紧排在该工作之前的工作称为该工作的紧前工作。
在双代号网络图中,工作与其紧前工作之间可能有虚工作。
在网络图中,相对于某工作而言,紧排在该工作之后的工作称为该工作的紧后工作。
在双代号网络图中,工作与其紧后工作之间可能有虚工作。
在网络图中,相对于某工作而言,可以与该工作同时进行的工作即为该工作的平行工作。
逻辑关系
网络图中工作之间相互制约或相互依赖的关系称为逻辑关系。
逻辑关系包括工艺关系和组织关系。
工艺关系
生产性工作之间由工艺过程决定的,非生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序关系叫工艺关系。
组织关系
工作之间由于组织安排需要或资源(人力、材料、机械设备和资金等)调配需要而规定的先后顺序关系叫组织关系。
双代号网络图的绘制基本规则
网络图必须按照已定的逻辑关系绘制。
由于网络图是有向、有序网状图形,所以必须严格按照工作之间的逻辑关系绘制,这是保证工程质量和资源优化配置及合理使用所必需的。
网络图应只有一个起
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