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加薪理由不用千千万,岗位评估是王道!
作为HR我们经常会遇到员工要求涨薪,但是没有依据或者想要给员工降薪觉得很难办的问题,这是薪酬制定工作中岗位分析和岗位评估部分的工作没有做到位的表现。
岗位价值评估是人力资源管理的一个重要的子系统,是建立“以岗位为基准的薪酬模式”的重要基础性工作。
岗位评估:
岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价,是指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准,对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
为什么要进行岗位评估
如图:
组织的战略决定组织的机构设置即部门及岗位设置,岗位的设置推动实现企业的经营要求,而岗位价值评估中的重要输出产物——岗位职责说明书则是组织与岗位的目标达成统一的桥梁。
通过岗位职责、岗位说明书进行一系列的人力资源管理活动进而支撑公司战略,这是个闭环的管理活动。
看似简单的岗位价值评估其实是组织结构设计和战略实现的根本,这部分工作不仅仅只对薪酬设计有影响。
所以,岗位价值评估的作用本期只针对薪酬设计做阐述,评估结果对其他人力资源管理工作的重要作用这里不作赘述。
岗位价值评估工作SOP
1、工作依据
2、工作SOP
STEP1:
岗位分析(面谈法)
•组成岗位分析小组
•采取一一岗位面谈方法
•记录描述岗位相关信息
•撰写职位说明书
岗位价值评估这项工作最好是由企业管理者牵头组成项目小组的形式来做,跟所有人力资源管理项目工作一样,这部分工作能得到他们的支持是为工作能正常进行提供的保证。
小组成员包含但不限于:
企业管理者、业务高管、HR部门工作人员,各岗位员工代表等。
岗位分析的方法很多,如:
问卷调查、工作日志等等,但是这里建议用面谈法,直接面谈法相对其他方法更为直接有效,保证岗位分析的有效性和科学性。
记录的岗位信息中包含但不限于:
各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务已具备和应具备的资格条件等。
撰写岗位说明书部分是比较细致的工作,一般情况下一份完整的岗位说明书(
JOBDESCRIPTIONBOOKLET)模板:
一、基本信息
岗位名称
所属部门
职 类
职 等
二、岗位目的
(阐述岗位存在的价值及岗位使命,确定岗位核心职责)
三、岗位关系图
汇报与直接管理关系
四、岗位职责
1.
1.1.
1.2.
2.
2.1.
2.2.
3.
3.1.
3.2.
(阐述岗位的核心职责,按照输入、转换和输出、工作标准四要素描述,同时按照职责的优先次序排列)
五、工作关系
(联系对象)
(联系事项概述)
六、岗位权限
1.财务权限
(权限名称)
(定义及描述)
2.人事权限
(权限名称)
(定义及描述)
3.业务(技术)管理权限
(权限名称)
(定义及描述)
4.信息管理权限
(权限名称)
(定义及描述)
七、工作保密范围和要求
(保密范围和事项)
(保密等级)
八、任职资格
基
本
任
职
资
格
受教育年限
XXX
资质和资格证书
XXX
岗位准备时间
(行业经历)
(专业经历)
(管理经历)
生理要求
(视力)
(听力)
(其它)
智力及心理要求
(智力)
(其它)
知
识
能
力
素
质
知识
(项目)
(等级)
(项目)
(等级)
XXX
1等
XXX
5等
技能
XXX
5等
XXX
2等
XXX
3等
核心能力
XXX
1等
XXX
4等
XXX
1等
职业素养
XXX
5等
XXX
5等
XXX
2等
九、工作环境
工作地点和环境
工作地点
温度
湿度
噪声
震动
危险
空气
劳动强度
工作班制
劳动强度
劳动姿势
十、设备与工具
(工作中会使用到哪些设备与工具)
十一、编制、审批和生效
编制人
审核人
批准人
编制时间
审核时间
批准时间
有效期间
STEP2:
进行岗位评估
岗位价值评估程序一般包括六个环节,即选择岗位价值评估工具、成立评估小组、岗位价值评估方法讲解、岗位价值正式评估,岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用。
一、选择评估工具
岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。
排序法。
排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法,它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。
在运用这一方法时,要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉,否则就不可能作出准确的判断。
排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
分类法。
分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,划分不同的类别,一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等,然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。
分类法最初是由美国联邦政府开始使用,其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。
要素比较法。
要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。
要素评价法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素,一般将其抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素,并对各要素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来,最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分,这样就得到一个总体岗位价值分。
评分法。
评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法,它也是一种量化的岗位评价方法。
这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重,并对各评价要素划分等级并分别赋予分值,然后对每个岗位进行评估。
它需要用到的报酬要素比其他方法更多。
评分法的优点主要表现在两个方面:
第一,评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位价值评估方法,更加有助于评价人员作出正确的判断;第二,很容易向员工解释这种岗位价值评估法。
评分法的缺点是,尽管向员工解释评分法标准和基本原理比较容易,但对评价小组而言,整个评价过程比较复杂。
目前,比较常见的评分法有海氏(HayGroup)评价系统和美世(Mercer)职位评估体系两类。
海氏(HayGroup)评价系统
根据海氏(HayGroup)评价系统,所有岗位所包含的最主要的报酬要素有三类,而每一类报酬要素分别由数量不等的子因素构成,以此形成一个岗位评价系统。
为什么用这三个要素来评估一个岗位呢?
该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。
而形成产出的投入是该岗位所需的知识和技能。
岗位投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”,并对企业形成贡献。
如图所示:
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位要素评估分。
岗位评估最后得分=知能得分十解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。
而解决问题的评估分是相对分,它表示知能的应用程度,它与知能的乘积才是解决问题的最后得分是绝对分。
美世(Mercer)职位评估体系。
美世职位评估体系是一个建立在4个要素上的评分系统。
这4个要素覆盖了确定岗位价值大小的关键决定因素。
每一个要素又可分为2至3个子因素,每一子因素有不同级别的描述和相应的评价得分。
评估过程十分简单,只需为每一子因素进行评价,决定该岗位在这些子因素上的得分,然后把所有分数加起来得出总分便可。
应该说,以上几种方法各有其优缺点,具体操作时需要根据企业情况采用适合的评价方法。
二.成立评估小组
岗位价值评估方法选定,面临的就是如何去运用选定的方法评价所有岗位价值的问题。
在开展岗位价值评估的时候,需要注意确定评估小组成员的选定原则以及如何对评估小组进行有效的培训,使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容和任职资格等有一定的认识。
三.岗位价值评估方法讲解
为了有效的开展岗位价值评估,需要在专家或人力资源部门的指导下就评估方法进行讲解,确保评估小组基本掌握相关方法。
四.岗位价值正式评估(以海氏评估法为例)
在这个环节,评估时间、评估场所、评估材料和必要的用品(包括文具等)都应仔细准备,确保评估不会受到不相关的因素影响。
定义海氏评估法子因素定义、子因素释义如图三个维度:
知识技能、解决问题的能力、承担的责任,然后赋分,根据计算规则算出岗位的得分。
1、岗位最终评估分=知识技能得分×知识技能权重×(1+解决问题得分比值)+承担的职务责任得分×职务责任权重。
海氏评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢?
即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知识技能” 的员工通过什么方式来取得产出呢?
是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知识技能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是:
投入—过程—产出,即投入智能来解决问题,完成应付的责任。
上述三个要素及其子要素的释义如下表:
付酬因素
付酬因素释义
子因素
子因素释义
技能水平
要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和
专业理论知识
对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为八个等级,从基本的(第一级)到权威专门技术的(第八级)
管理技能
为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。
该子系统分为五个等级,从起码的(第一级)到全面的(第五级)
人际技能
该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级
解决问题的能力
在工作中发现问题,分析诊断问题,权衡与评价对策,做出决策等的能力
思维环境
指定环境对职务行使者的思维的限制程度。
该子因素分八个等级,从几乎一切按既定规则办的第一级(高度常规的)到只作了含混规定的第八级(抽象规定的)
思维难度
指解决问题时对当事者创造性思维的要求,该子因素分为五个等级,从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级(重复性的),到完全无先例可供借鉴的第五级(无先例的)
承担的职务责任
指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小
行动的自由度
职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制,该子因素包含九个等级,从自由度最小的第一级(有规定的)到自由度最大的第九级(一般性无指引的)
职务对后果形成的作用
该子因素包括四个等级:
第一级是后勤性作用,即只在提供信息或偶然性服务上出力;第二级是咨询性作用,即出主意与提供建议;第三级是分摊性作用,即与本企业内外其他部门和个人合作,共同行动,责任分摊;第四级是主要作用,即由本人承担主要责任
职务责任
可能造成的经济性正负性后果。
该子因素包括四个等级,即微小的、少量的、中级的和大量的,每一级都有相应的金额下限,具体数额要视企业的具体情况而定
2、各要素的评价分级标准
知识技能水平
知识技能水平有三个子因素:
专
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