战略规划报告参考.docx

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战略规划报告参考

深圳市力创有限公司

战略规划报告

（2010-2014年）

2010年1月6日

前言

深圳市永隆行汽车服务有限公司（以下简称“永隆行”）创办于1997年，历时十余年的发展从一家小作坊式企业发展成为深圳汽车维修服务行业的领先者，目前永隆行在深圳市龙岗区、东莞市等地拥有8家大型连锁分店，占地面积超过16000平米，员工人数约350人。

公司拥有高级技师10余人，中级技师30余人，各项专业设备数百件，公司目前有宝马、奔驰原厂检测电脑、刹车系统检测仪、美国鹰眼红外线四轮定位仪等行业前端设备。

公司主要从事汽车维修、汽车保养、汽车装饰装潢、汽车精品销售、汽车钣金喷漆、汽车美容、代理保险等业务，目前在深圳乃至全国汽车后服务市场行业中已占有一席之地。

中国的私家车拥有量正在逐年攀升，计划于2011年超过4000万辆，超过日本成为世界上第二大私家车拥有国，预计于2015年达到8000万辆，届时可超过美国，成为世界上第一大汽车拥有国。

目前汽车后服务市场发展前景广阔，但行业内极不规范，劣质配件、暴利产品等因素让客户产生畏惧。

永隆行十余年来始终坚持“以客户为本”的经营服务理念，目前在龙岗区已扎稳脚跟，所有客户对“永隆行”品牌的认知度及依赖度已非常深刻。

2009年，国内唯一一家汽车后服务市场行业上市公司（股票代码：

H00360）新焦点集团看中永隆行在深圳乃至华南地区的市场潜力，收购永隆行51%的股份，自此，永隆行步入快速发展的道路。

一、

战略管理过程

为了更好地制定和评审的公司战略，永隆行成立了战略委员会，由公司董事长、总经理、副总经理及各部门高层领导组成，主要负责公司战略的组织制定、定期评审、控制与调整。

公司董事会负责对公司战略的最终审核、批准。

公司战略制定和管理的常设机构是运营管理部。

运营管理部主要负责日常的战略分析、战略制定、战略展开和战略控制过程，并定期向战略委员会进行战略执行情况的汇报。

战略方案确定后，由总经理带领运营管理部、财务部、人力资源部、运营管理部、研发部等部门研究制定公司年度经营计划、各部门职能战略及业务工作计划，各职能部门具体负责年度业务工作计划的实施、评估及改进。

永隆行的战略规划过程分为四个关键步骤，即战略分析、战略制定、战略展开和战略控制过程，分别说明如下：

（一）战略分析

1、战略分析：

总经办负责全面系统收集宏观政策、行业动态、市场和竞争对手等外部信息数据；各职能部门收集内部产品开发、原材料采购、生产过程、营销服务等信息数据，这些内、外部信息汇总到总经办。

总经办对信息的分析包括公司外部环境分析、内部条件分析和现行战略分析三部分。

2、外部环境分析：

公司运用PEST、波特五力分析等方法对国家政治、经济、文化和技术，行业、竞争对手和标杆企业，市场和顾客等方面的信息进行分析，识别出外部获得的机会（O）和面临的威胁（T）。

3、内部条件分析：

公司运用KSF（关键成功要素）等方法，对公司使命、愿景和战略运行效果，财力、物力、人力、产品、技术等有形资源和无形资源利用状况，企业文化和组织结构，价值链和竞争能力等方面的信息进行充分分析，识别出内部的优势（S）和存在的劣势（W）。

4、现行战略分析：

公司根据现行战略实施效果和内、外部环境分析结果，对现行战略的适用性进行分析和评估。

表1战略规划关键过程

关键步骤

主要工作内容

主要参与者

时间

1、战略分析

公司愿景、使命分析评审

总经理、董事长

10月中旬

内部资源、战略现状，外部政治、经济、社会、技术环境分析，内部行业、竞争环境分析

总经办

10月中旬

2、战略制定

愿景、使命、核心价值观确定

总经理、董事长

10月下旬

制定公司5年滚动战略目标及战略方案

总经办

10月下旬

召开战略评审会、董事长审批

战略委员会

11月初

3、战略展开

部门职能战略目标及行动计划的制定

各部门负责人

11月下旬

召开部门职能战略及行动计划讨论会、主管副总经理和总经理审批

各部门负责人

高层领导

12月底

4、战略控制

月度、季度、半年度战略实施测量、评审

总经办

战略委员会

每月、每季、每半年

根据内、外部信息及环境进行战略控制和调整

战略委员会

每半年

（二）战略制定

总经办在战略分析基础上进行全面、系统研究分析，评审公司的愿景和使命、价值观与文化及五年的战略目标，初步拟定战略方向和战略大纲，依据战略分析结果及公司战略方向、战略大纲，拟定多个可供选择的战略方案，然后提交给战略委员会进行评审。

战略委员会负责人（总经理）组织成员召开公司“发展战略研讨会”，结合头脑风暴法，对总经办拟定的战略方案进行决策分析，并经过有关专家咨询论证和各职能部门充分讨论，最后决定战略目标和战略方案。

力创的战略策划分为长、中、短期各层次的时间区间：

1、短期战略：

周期为一年，与我国按“年度”进行财务核算的传统习俗相吻合。

主要为了应对市场快速变化的挑战而策划制定。

通过每年滚动修订，有效地把公司中、长期战略与日常业务工作结合起来，保障公司年度目标实现和整体战略获得成功。

2、中期战略：

周期为二至三年，主要为了应对行业竞争的挑战而策划制定。

每年滚动调整，有利于公司产品结构和组织机构的适应性调整；建立高效运作机制，引导公司长期目标实现。

3、长期战略：

周期为四至五年，主要为了应对国内外宏观环境变化的挑战而策划制订。

每年滚动调整，更好地引导公司未来发展方向，保证用五年时间学习标杆企业，把公司打造成为国内领先的民族品牌企业。

（三）战略展开

为确保公司的总体战略在各部门能得到科学的分解与实施，在公司的短、中、长期战略正式发布之后，每年11月份开始，由总经办组织公司各部门进行战略展开，即部门负责人与成员对公司的整体战略进行分解。

在进行战略展开时，围绕公司中长期战略规划与年度经营目标，制定各职能部门的职能战略规划、年度目标和业务计划，如市场营销战略、技术创新战略、生产制造战略、人力资源战略、财务战略等。

然后，由总经办组织各部门召开战略讨论会议进行职能战略的讨论，即部门职能战略与行动计划制定完成后，先由部门主管副总经理/总监组织内部主要骨干人员召开战略讨论会议，以评价其科学性、合理性、可行性等。

各部门的职能战略与行动计划经本部门讨论通过后，再提交公司总经理办公会成员进行全面的讨论。

这样，经过至少两轮的战略讨论后，再由总经办进行正式发布。

通过各部门职能战略的制定和实施，确保公司总体战略的达成。

（四）战略控制

为确保公司战略得到更好的实施，公司实行“月度测量、季度评审、半年度调控”战略控制方式。

各部门每月定期向总经办提交战略实施结果，总经办将汇总后的战略实施结果提交给总经理审阅，并由总经理每月主持召开公司月度经营会议，以及时协调各项资源，解决战略实施中的遇到的问题，为战略的实施保驾护航。

每季度，由总经办进行季度战略实施结果汇总，然后由战略委员会对季度战略实施结果进行评审，以持续改进战略实施计划，确保战略目标的实现。

每半年度，由总经办编制半年度战略实施报告提交总经理与董事长审阅。

同时，由战略委员会组织半年度战略实施结果评审，以评价战略实施的状况，及是否需做战略调整，以确保战略目标与行动计划能时时适应公司内、外部客观环境的变化。

公司在每一个年度短期计划的末期，根据内、外部因素和竞争态势的变化，每年末组织战略委员会召开战略研讨会，对本年度战略实施情况进行分析和评价，制订下一年度公司经营目标和年度计划，确保公司战略制订与短期计划区间的适应性。

同时，滚动调整中、长期的战略规划方案和战略目标。

二、

战略规划

近几年来，我国移动电话用户每年新增5000万户左右，全国用户总数达到亿户，每百人移动电话拥有量达到部。

2009年，国内全行业手机产量亿部，全球手机出货量达亿部。

我国手机行业积极拓展国内外市场，推进企业整合和技术升级，行业经济运行总体保持平稳发展，外贸出口稳中有降，产品更新换代加快，继续在支撑全国通信业和信息化发展中发挥积极作用。

在国内手机配件市场中，力创目前主要的竞争对手有：

劲胜、比亚迪、捷荣、新崧、璇瑰、誉铭新等多家规模手机配套生产厂家。

根据知名调研公司iSuppli研究表明，2009年国内手机总产量为亿部，其中国内品牌手机产量为3亿部，销售量为亿部。

近年来，力创公司每年产销量保持45%的增长速度，去年销售1306万部手机外壳，约占国内品牌手机外壳配套市场4%左右，力创处于手机外壳配套市场第一阵营内。

（一）内外环境分析

总经办、市场营销部等相关职能部门，根据不同部门目标的相关需要，以月、季或半年度定期进行有关信息的收集汇总整理，结合内外客观形势与条件，进行系统、有针对性的分析，总结出公司所处环境中存在的优势、弱势、机会和威胁，并且对技术、市场、顾客偏好、竞争或法规环境方面的主要变化进行早期跟踪，分析预估，确认核心的关键因素，以制定短期与中长期的战略规划。

1、宏观环境分析

采用PEST分析法、对比分析、因果分析、标杆分析法、技术经济分析方法等，分析国际、国内政治、经济、社会及技术状况与发展趋势，与可能存在的机会和威胁，为战略制定提供理论基础与决策方向。

（1）国内政治稳定，社会较为和谐；国家宏观政策和产业政策的规划，特别是2009年4月发布了《电子信息产业调整和振兴规划》，有利于通信行业的大力发展；

（2）国家当前出台了一系列扩大内需的政策，如“家电下乡”、“以旧换新”政策，直接拉动家电、手机销售；

（3）全球范围内移动通信行业发展迅速，随着网络通讯和新技术的发展，手机和消费电子市场潜力巨大，行业前景良好；

（4）深圳是全球手机生产基地，产业链配套完善，地理位置上占有一定的优势；

（5）通信行业技术发展较快，加快行业内的整合和淘汰，行业领先的企业具有良好的发展空间。

（6）美元持续贬值，欧元及人民币升值，人力、原材料、运输及其它成本支出增加，影响出口产品利润率。

2、行业环境分析

（1）主要竞争对手

目前，国内整个手机行业发展非常迅猛，每年增长率在16%以上。

同时，手机生产和销售呈现品种多样化、制造周期短、高品质、低成本的发展趋势。

在珠三角地区，具有一定规模的手机外壳生产厂商约有40多家，跟力创相比，这些企业的生产规模和实力都处于同一层次，拥有较强的研发能力和生产规模。

力创目前主要的竞争对手是以东莞劲胜、比亚迪等为代表的手机配套规模化生产厂家。

公司所在行业主要竞争对手情况

主要竞争者

竞争者基本情况

比较类型

信息来源

东莞劲胜精密组件股份有限公司

总部位于东莞市长安镇上角管理区，在韩国、日本、美国、台湾、香港等地分别设置办事处。

主要产品为手机、MP3/MP4、剃须刀、数码相机等外壳产品，是竞争力较强的企业之一。

竞争对手历史绩效数据收集、对比分析、

竞争对手年报、

行业资讯网站、

行业协会、

行业研讨会、

展销会

杂志报刊年鉴、

第三方调查机构等

（2）采用对比分析、综合分析、五力模型分析方法，分析手机市场、成本、技术等发展趋势与竞争厂商的状况，为战略制定提供事实依据与决策方向：

全世界的移动通讯市场对物美价廉的中国通讯手机产品依赖度较大，中国手机占有稳定的市场份额，产量达到世界产量的60%以上。

我国作为世界第一手机生产大国和消费大国，相对满足了国际市场的需求，这种市场现状短期内不会改变；

a）国内手机生产基地主要分布在长江三角洲、珠江三角洲、京津地区，其中，珠三角地区的手机产量占全国的一半左右。

b）中国手机出口占世界手机贸易总量60%，过去十年来出口额年平均增长率为%；

c）手机行业是国际性竞争的行业，生产厂商之间竞争激烈，产品同质化现象突出；

d）手机外壳市场进入门槛低，竞争非常激烈。

但是，要形成大规模的生产能力，需要在规模的基础上利用信息化手段对产业进行改造；

3、顾客与市场

采用对比分析、综合分析、趋势分析、SWOT分析方法分析顾客需求及变化趋势，为了解顾客需求，明确改进方向。

（1）顾客产品市场趋势分析：

顾客追求高质量、环保型、款式新颖、价格便宜的手机产品，而且需要提供高效、优质的售后服务；

（2）产品质量、特点、可靠性等分析：

力创设立了行业内较为完善和领先测试实验室，提供原材料至成品的物理、化学检测，产品完全符合国家的技术、环保要求；

（3）顾客满意度调查与分析：

近年来力创非常重视售前至售后的客户服务，设立了专职的客户服务人员，顾客满意度逐年上升；

（4）顾客投诉处理与管控措施：

顾客投诉基本能在规定的时限内解决，每月进行投诉分析和整改，投诉率呈逐年下降趋势。

4、供应商发展

采用对比分析、综合分析、趋势分析、关键成功因素方法分析现有供应商状况与发展潜力、开发新供应商，为优化上游供应链，带动与推进供应商发展。

（1）研究开发与培育新的优质供应商：

开发备份供应商是基本原则，特别是持续开发优质的国内外供应商；

（2）了解把握供应商的战略发展方向：

力创与关键供应商的合作时间都超过五年，全面了解供应商的战略发展和经营状况；

（3）供应商的质量、供应、财务支持等保证能力；

（4）在技术与管理层面与供应商的合作广度和深度。

（5）在力创供应商中，由于原材料基本上都是标准产品，除模具钢材的供应商议价能力较强以外，其它原材料供应商议价能力较弱。

5、内部环境

采用对比分析、综合分析、趋势分析、SWOT分析方法从资源、能力、结构等层面分析公司的优势、劣势及发展前景，为战略制定提供事实依据与决策方向，并有利于战略与管理方面的创新。

（1）高层领导具有丰富的移动通讯行业的工作经验，形成了卓越的领导团队，建立了自身特色的“企业文化”；

（2）拥有专业的研发团队和行业领先的研发能力，荣获“深圳高新技术企业”称号，获得12项国家专利；

（3）现已成为手机外壳行业的龙头企业，拥有先进的生产、检验等设备；

（4）具有行业领先的柔性生产能力和成熟的生产技术水平，每月可生产5000个批次和100多种机型；

（5）完善的销售网络和售后服务体系，在重点城市设立了办事处，为客户提供技术支持和售后服务；

（6）公司客户主要为行业内一线品牌，建立了长期稳定的合作关系；

（7）良好的政企关系、银企关系，拥有相对充足和稳定来源的资金优势。

（8）公司人才储备不足，专业技术和管理方面高素质人才较为欠缺；人力资源开发管理有待提升，开拓新市场、扩大生产基地和服务点，对管理、营销和技术人才需求更大。

6、力创经营现状分析和总结

（1）财务指标分析

公司近三年总体经营情况呈现较强的增长态势，各项财务指标均呈现平稳向上的趋势，在手机外壳行业里，与同行业竞争对手相比处于相对领先水平。

近三年的经营分析

序号

项目

单位

2007年

2008年

2009年

1

总资产

万元

3393

6464

10841

2

主营业务收入

万元

1634

6046

12492

3

利润总额

万元

140

313

1178

4

上缴利税

万元

121

393

636

5

总资产贡献率

%

9

16

21

6

资本保值增值率

%

112

120

154

7

资产负债率

%

8

流动资产周转率

次

9

成本费用利润率

%

10

全员劳动生产率

万元/人

11

产品销售率

%

96

98

99

（2）市场分析

a）近两年来，公司不断优化客户结构和调整战略方向，大力发展国内一线品牌企业客户和中高端产品外壳，主要客户包括海尔、联想、天语、金立、英华达、龙旗等国内主要品牌企业，而且在这些客户的采购份额中占据了越来越大的比例。

b）新产品开发销售：

为了更好地开拓市场，提高市场占有率，公司投入大量人力物力进行新产品开发。

近三年来，公司新产品销售占比已经达到80%以上。

c）公司办事处设立情况及发展趋势：

近三年公司积极开拓国内市场，每年都在国内增设办事处，现已取得一定的成效，办事处基本上覆盖了国内较为发达的城市和主要客户区域。

（二）SWOT分析

根据对上述战略关键因素综合分析之后，用“SWOT”分析法确定的分析结论及相应的战略重点如下表所示：

公司SWOT战略分析表

优势（S）

劣势（W）

1.现已成为行业龙头企业，拥有先进的生产、检验等设备；

2.卓越的领导团队和具有特色的企业文化；

3.拥有专业的研发团队和行业领先的研发能力，荣获“深圳高新技术企业”称号，获得12项国家专利；

4.具有行业领先的柔性生产能力和成熟的生产技术水平，每月可生产5000个批次和100多种机型；

5.完善的销售网络和售后服务体系，在重点城市设立了办事处，为客户提供技术支持和售后服务；

6.公司客户主要为行业内一线品牌，建立了长期稳定的合作关系；

7.良好的政企关系、银企关系，拥有相对充足和稳定来源的资金优势。

1.在外部环境影响下，劳动力成本、原材料、制造费用呈现上升趋势；

2.人才储备不足，专业技术和管理方面高素质人才较为欠缺；

3.产品同质化程度高，竞争激烈；

4.企业内部管理和人力资源开发需要进一步优化和完善。

机会（O）

威胁（T）

1.国家宏观政策和产业政策的规划，有利于通信行业的大力发展；

2.全球范围内移动通信行业发展迅速，随着网络通讯和新技术的发展，手机和消费电子市场潜力巨大，行业前景良好；

3.深圳是全球手机生产基地，产业链配套完善，地理位置上占有一定的优势；

4.通信行业技术发展较快，加快行业内的整合和淘汰，行业领先的企业具有良好的发展空间。

1.手机行业更新换代加快，客户需求呈现多品种、小批量的状况

2.市场不规范，小型竞争者增多，容易进入价格大战；

3.环保政策要求和节能减排要求越来越高。

公司战略组合表

SO战略（依靠内部优势、利用外部机会）

ST战略（依靠内部优势、规避外部威胁）

1.在卓越领导团队的领导下，利用良好的技术创新能力、良好的产品品质和市场美誉度，不断开发出新工艺、高性价比的产品，提高企业市场竞争力；

2.利用柔性生产能力，围绕手机和消费电子行业，不断地拓宽产品线；

3.持续优化工艺流程管理，不断提高生产效率，推行材料消耗定额管理；

4.利用领导的影响力，良好的硬件设施，自身的销售网络平台，积极与国外一线品牌开展合作，扩大市场份额；

5.加大国内营销渠道的建设，加强客户共同研发，与客户共同开发新工艺、新产品，广泛结成战略伙伴关系。

1.通过配套的产业链和整合资源，减少损耗,降低生产成本,增强竞争优势；

2.充分发挥公司的硬件优势，强化激励机制，进一步加强团队建设、调动人员的积极性，营造良好的企业文化氛围，提高公司的团队执行力和创造力，提高公司的行业竞争力；

3.利用技术创新能力，开发高技术含量的产品，做行业产品的领先，拉大与竞争对手差距，避免同平台价格竞争；

4.发挥研发能力，积极发展医疗器械、汽车电子等塑胶外壳产品市场，丰富产品线；

5.探讨建立有效的绩效管理和薪资激励机制，完善人才储备和培养制度，为规模扩张提供人才和组织保障。

WO战略（利用外部机会、克服内部劣势）

WT战略（克服内部劣势、规避外部威胁）

1.在产品方面，根据不同客户群的需求特点，研发适销对路的产品，关注新产品市场的动向和新工艺的开发，以高附加值产品替代低端产品；

2.积极引进高级管理和技术人才，尤其是产品开发、管理以及市场营销方面的高端人才，增加人才储备，增强综合竞争力；

3.在国家相关政策的支持下，大力开拓国内外市场，尤其加大一线品牌客户的开发，提高产品的市场占有率；

4.利用行业洗牌的机会，积极通过收购，引进行业的客源和抢占原有行业市场，从而实现规模生产效应，进而相对降低成本，扩大市场占有率；

5.根据节能减排要求，推行全员成本降低工程，降低材料和能源浪费。

1.提高生产设备利用率，利用信息化手段改造生产工艺，提高材料利用率和劳动生产率；

2.规范运营管理流程，提高运营效率；强化培训，严格控制产品质量，提升产品直通率，稳定产品品质，降低企业运营成本；

3.进一步增加新产品技术含量、增强核心技术的研发与保护，通过自行申请和向外购买2种方式，提高公司自主知识产权拥有量，推出具专利技术的绿色产品，引领行业的革命，让对手望尘莫及；

4.加强与供方的合作关系，与供方建立快速响应机制，缩短采购周期、降低库存，降低采购成本。

（三）力创战略定位

1、战略定位

根据SWOT分析结论，力创进行了战略定位，明确子行业选择的三层面业务如下：

2、发展战略

基于前述分析，力创确定了未来发展战略为稳健扩张型战略，主要内容如下：

总体战略：

抓住移动通信和消费电子行业发展机遇，实施稳健扩张型战略。

同时，加强国际市场的开发，为国外品牌客户提供塑胶外壳的配套服务。

具体来说，立足于移动通信和消费电子行业，强化力创在此业务领域的优势，为客户提供系统的解决方案，满足客户需求，为客户创造价值；在此基础上，逐步培育高附加值行业，发展医疗电子和汽车电子行业的塑胶外壳配套服务。

实现稳健扩张型战略，具体战略措施包括一体化和国际化战略：

（1）一体化战略：

通过横向一体化、前向一体化方式，实施公司的规模化扩张。

类型

方法

横向一体化

并购其它手机、医疗器械、汽车电子行业内的精密注塑件、五金生产型企业

前向一体化

在国内外广泛建立销售渠道网络

逐步扩大手机业务链，发展手机整机的组装生产

（2）国际化战略：

源于深圳、立足中国、放眼全球，大力拓展国内市场和国际市场。

类型

方法

市场国际化

选择国外重点目标客户群体，建立海外营销网络，积极开拓海外市场在移动通信、医疗器械、汽车电子方面的客户群体

技术国际化

在主要海外市场成立研发机构，大力引进国际先进的技术，积极寻求研发资源的国际合作

3、竞争战略

一般来说，竞争战略的选择主要有三种：

差异化、总成本领先、集中差异化。

相对发达国家市场而言，由于经济、社会发达程度的差异，在人工上我们将在相当长的历史时期具有比较的优势；由于力创具有行业内强大的产能能力，适合大批量生产，具有规模的优势，固定成本较低；力创主要技术装备采用当前行业国际先进水平的设备，加工精度高，废品率低，生产效率高。

力创具有较高的成本控制能力和管理水平，能够有效地控制财务费用、管理费用、销售费用等费用支出。

根据行业研究的结果，手机外壳行业内产品竞争激烈、创新能力要求高、生命周期越来越短，公司决定采取差异化竞争战略。

同时，对于未来发展的医疗器械、汽车电子方面的产品，实施总成本领先战略以建立竞争优势。

（1）差异化战略：

主要体现在产品差异化、技术差异化和营销差异化方面：

产品差异化：

以客户需求为核心，为客户提供个性化的技术服务和系统解决方案，提供稳定可靠的产品。

技术差异化：

通过技术创新、工艺研发，引进国内外先进的生产设备和工艺技术，参与行业标准的制定，实现技术差异化。

营销差异化：

建立业务和技术专业的营销组合团队，准确把握客户需求，与客户共同研发产品；加强国内外一线品牌客户的开发，提升品牌价值和实现客户差异化。

（2）总成本领先战略：

积极规范内部管理和控制能力，利用全面财务预算管理和开展效率提升工程，降低公司的单位产品的成本费用。

在财务管理方面，制定各部门的月度费用预算，严格控制预算使用水平，有效地控制财务费用、管理费用、销售费用等费用支出，实现较高的成本控制能力和管理水平。

（四）关键战略目标

1、