人力成本的计算方式.docx

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人力成本的计算方式

对于现代企业来说，会计工作是一项重要管理工作，它必然要为实现企业经营目标服务。

从而降低成本、确保资金良性运作、进而提髙企业经济效益也是会计工作不可推卸责任。

鉴于企业管理核心是人，现代企业把人力资源看作是重要''资本"和宝贵''资源"。

而人力资源必然会在使用过程中产生一立成本，即人力成本。

为此本文以人力资源会计为基础和底蕴，以人力资源管理和企业文化管理为进一步拓展和延伸，对人力资源成本产生、构成、讣价、和如何进行有效控制等几方而，进行了初步探讨和总结。

以期为企业笛理服务，从而达到提高企业竞争力目。

关键词：

人力资本人力资源成本控制研究

随着经济不断发展，现代经济经济结构由以生产型为主向科技服务型为主转变已经成为一种趋势。

这一转变使得人力资源在企业生产经营和国家经济发展中所起作用变得更为关键。

加之国际竞争日渐激烈亦使得人们对人力资源更加重视起来。

人力资源是指在一左区域内人口总体所具有劳动能力总和，是存在于人自然生命机体中一种国民经济资源。

人力资源是一种稀缺性资源，取得、开发和使用人力资源都需要付岀很大代价，特别是随着经济发展，技术和管理进步，企业竞争焦点集中在人才竞争上，谁拥有优秀人才谁就能够在竞争中获胜。

而企业为获得人力资源和优秀人才，就需要很多投资，这种投资在企业中就体现为人力资源成本。

随着现在企业制度建立，我国建立起新会计制度，合理界立人力资源成本范用，规范企业人力资源成本列支制度，企业人力资源成本管理进入新阶段。

我国一些行业和企业已经开展对人力资源成本统汁工作，但许多企业对人力资源成本仍没有完整概念，未对人力资源成本进行总量控制和核算，更缺乏对人力资源成本分析和控制。

在这种情况下，企业对人力资源成本进行合理控制就显得尤为重要。

本文试从以下几个方而浅议我国企业应该如何控制人力资源成本从而制定正确人力资本投资策略。

一、人力资源成本产生

企业管理目标是赚取利润，管理核心是人，企业最应努力挖掘潜力是人力投入与产出潜力。

在当今日益激烈竞争形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值研究。

我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工与传统体力工人相区别，不再是传统“被管理者”，不应再被视为简单成本，而是和资金一样被看作企业重要“资本”和宝贵“资源”。

但是，人力资本作为一种可以创造价值资本，必然会在使用过程中产生一定成本一一即人力资源成本。

人力资源成本是通过计算方法來反映人力资源管理和员工行为所引起经济价值。

即一个企业组织为了实现自己组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要人力资源及人力资源离职所支出各项费用综合源成本控制策略。

人力资源成本依据人力资源成本与员工相关性来分，可分为直接成本和间接成本。

直接成本是指实际发生费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来成本，如因政策失误、工作业绩低下而造成损失等。

对与企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但他意义和影响往往会高于直接成本。

而人力资源成本

产生是通过以下儿个方面表现:

1、人力资源获得成本，其包括人员招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、培训费等）；选拔费用（面谈、测试、体检等）；录用及安置费（录取手续非及调动补偿费等）。

2、人力资源开发成本，即要使员工达到符合具体工作岗位要求业务水平和提高其工作技能而支付费用。

包括员工上岗教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。

3、使用成本包括维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成本、各种货币福利等。

4、员工离职成本包括离职前低效成本和空职成本即由于员工离职而影响到某职位空缺可能使某项工作或任务完成受到不良影响而造成损失。

二、人力资源成本和价值计量模式

人力资源会计第一项基本假设便是：

人是有价值组织资源，承认人力资源具有价值是人力资源价值会计赖以建立理论基石。

人力资源价值是人力资源在组织中预期服务期间内所能提供未來服务估计现值，是企业组织对人力资源投资产生效益。

如果把人力资源成本看作是人力资源投入价值，人力资源价值便是产出价值。

人力资源投入值和产出值互为因果。

没有投入值，产出值难以维持，其至下降，而产出值提高会诱导和促使投入值增加，以达到更大产出值。

人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。

对人力资源成本计量有以下儿种方法：

1、历史成本法一将企业取得和开发人力资源各项实际支出作为人力资源成本。

采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源成本，同时还应根据人力资产成本耗用情况，对已经形成人力资产成本进行摊销。

这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性;其缺点是人力资源实际价值可能大于历史成本，而且人力资源增值和摊销与人力资源实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上数据分析人力资源时，与实际产生偏差。

2、重置成本法一将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生费用支出作为人力资源成本。

人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。

职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求人力资源所必须付出费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力人力资源所必须付出费用支出。

这种方法考虑了人力资源价值变化，反映了人力资源现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息可比性下降。

3、机会成本法一在人力资源方案中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案机会收益。

这些放弃机会收益，就是选择该方案机会成本。

由于人力资源是企业组织中特殊“人性”资源，具备资源基本属性：

主动性、活力易变性和适应性，因此，和企业组织中其他资源相比，难以量化。

在计量人力资源价值时，除计量人力资源货币价值外，还应用一定方法来计量人力资源非货币性价值。

在此仅从管理会计角度出发，主要介绍人力资源价值货币计量模式。

下面以工资为例，探讨人力资源价值货币计量。

1、未来收益或工资报酬折现模式。

该模式由巴鲁克？

列夫和阿巴?

施瓦茨提出。

在运用时候，它要求预计职工在被录用期间内全部工资报酬并进行折现，据以计量人力资源价值。

由于一个职工人力资源价值是该职工剩余雇佣期内工资报酬折现值，因此，一个职工人力资源价值计算公式为：

上式中，表示n年工龄职工人力资源价值，t表示职工退休年龄，m表示职工被录用时年龄，I（t）表示退休前年度平均工资，r表示试用于该职工收益折现率。

2、未来盈利贴现法。

由巴鲁克?

列夫和阿巴?

施瓦茨为了弥补“未来收益或工资报酬折现模式”缺陷而提出。

一个Y岁职工人力资源价值为：

其中，E（）代表一个Y岁职工人力资源价值预期值，t代表退休年龄，（t）代表离职概率（包括辞职、死亡率），代表在I期间该职工预期所得，r代表该职工收益贴现率。

3、随机报偿价值模式。

于1985年由费兰霍尔茨提出。

这种随机计量个别人力资源方法称为随机报偿价值模式，用以计量个人预期附条件价值和个人预期可实现价值。

利用上述模式计算个人预期可变现价值ECV公式如下：

式中，ECV表示预期附条件价值，I表示一系列服务职位，m表示离开职位，表示组织从该可占据各种职位I中得到价值，P（）表示担任某种职务概率，t表示时间，（1+r）表示折现成货币贴现因素。

招聘成本控制

企业应该开多高价格来招聘人才，才能做到既吸引优秀人才又不至于使企业人力资源成本过高呢？

这是一个与使用成本合理控制有关问题。

如前所述，使用成本可看作企业购买人力资源服务而支付价款。

根据价值规律，在一个正常，成熟人才市场中，人力资源价格应由其价值和市场供求关系所决定。

人力资源价值指人力资源为组织提供有效能力。

人力资源价值无疑产生于过去以及现在对人力资源所进行各项投资，故我们可以把这一价值看作是由生产、发展、维护、延续劳动力所必须生活资料价值所决定，即一个人经济价值由形成其目前身体状况和知识、技能水平所投入各种生活资料价格、健康保健投资、教育培训以及放弃其他工作机会成本等决定。

明确人力资源价值后，企业应建立起由人力资源价值决定其工资机制，即员工基本工资收入应由构成其价值各项目分别按一定回收期进行简单折算后综合來决定。

所谓招聘，是指企业吸引各种所需人才前來应聘，并加以选择过程。

人力资源经理鼻祖一一DaveulRich,在《人力资源冠军》一书中重点指出：

成功商家将是那些善于吸引，发展和保留具备必要技能和经验人才企业。

人才是比产品因素，价格因素更为重要东西。

但是，在所有部门中，涉及与人打交道工作最难做，因为人心理是摸不着，看不到东西。

所以，招聘工作带有一定冒险性，怎样用有效资金招聘到和企业相匹配员工就是我们下面要涉及内容。

一、确定招聘需求

确定招聘需求是招聘第一步。

通常人力资源部，会预先收到部门经理书面招聘需求，但是仍然需要进行工作空缺识别工作，以确定是否真纯在一个空缺职位。

一般情况下，工作空缺可以分为以下两种情形：

1、不招人就可弥补空缺

2、需要招人來弥补空缺

对于第一种情形，可以通过加班，工作再设计等方法来解决问题。

第二种需要进行招聘，在此，又可根据空缺职位不同分为两种情况：

a应急职位可以考虑聘用临时工，租用某公司人或者把工作完全外包出去。

这些方法可以迅速解决问题，又可以节约大量经费。

因为不用支付任何福利费用，省下了34%成本。

当这个职位不需要时，很快就可以撤消。

b核心职位可以采用内部招聘和外部招聘，当空缺出现时，应提前三天至一周时间让内部员工知道，使其能够拥有优先应聘机会，体现“以人为本”原则。

因为先采用外部招聘方式，传递给公司内部员工信息相当于表示晋升无望，因此，会造成人员流失率提高。

所以，建议宁愿先损失三到七天时间，把空缺职位在内部公开，采取内部招聘方式，让合适人来应聘。

实在没有合适人选，再采用外部招聘。

二、选用适当招聘方式

由于招聘费用是计算在提出招聘需求部门预算内，所以，部门经理都希望招聘时能钱用得少，人招得又快又好。

可做到以上两点并不容易，为此，我们可以事先做好招聘成本控制表，把所需职务，空缺职位数，拟釆取招聘方式，预算费用均列入表内，并经人力资源部和总经理审批。

在控制招聘成本众多方案中，有最节省招聘成本“员工推荐”方法，和最通用既能招揽人才又能为公司做宣传招聘会形式，以及时下最流行网上招聘，而花钱最多方法首推用“猎头”，这种方法适用于某些关键职位，各种招聘方式选择要和企业招聘成本，招聘时间，招聘对象，招聘人员自身素质和工作安排想匹配，不能一味追求低成本或一掷T•金。

三、规范招聘流程

上节所述招聘方式，无论我们选择其中哪一种，都要有一个规范招聘流程，否则招聘工作将，功亏一赍。

规范招聘流程是指从浏览简历，面试，结束面试，心理测评到取证全过程。

1.招聘前应进行必要沟通。

a告知公司主营业务提供有关事实和数据，（但在招聘过程中，其至在面试过程中，有些人目并不单纯，可能会有竞争对手和客户混入其中，希望借此來得到对自己有用信息。

因此，最好只介绍一些基本情况相关数据，在问到其他一些资料时候可以通过委婉方式加以拒绝，否则得不偿失。

）b实事求是描述公司情况，描述空缺职位，如实告知工作环境，否则夸大其词招聘来人才最终会流失，从而形成巨额流失成本，c如实描述职业生涯发展机会，在职业生涯生涯发展机会描述上，不能轻易许诺，刻意夸大。

因为一旦承诺无法兑现，条件降低时候，应聘者会对公司信誉产生怀疑，极易造成人员流失。

2.招聘中应避免一些误区。

a避免思维定势，在招聘人才时不能依据招聘人员习惯性思维，例如，许多人会认为女生比男生适合人力资源工作，男生比女生客观公正适合行政工作。

而实际上并非如此，如果招聘者在面试时依此“定势”删除了最适合得人选，定会追悔莫及，因为关键人才不仅是人力资源，还是真正能为企业创造财富人力资本。

b不要轻易相信介绍信或介绍人c不要忽视情商因素d不要寻找完美人才e维护应聘者自尊，即便应聘人没有得到这个职位，也会对这个公司存有好感，为公司树立良好口碑。

3.招聘后还要对一些关键职位进行取证。

以免一时疏漏给虚假人才可乘之机，为公司带来损失。

如何有效控制人力资源开发成本

一、培训需求分析

在工作中，员工由于缺乏必要知识和技巧，从理论到实际操作之间会产生一定差距，这种差距就是培训需求。

总体而言，做培训需求分析一般从以下三个方面入手：

a从公司组织上分析，根据各部门工作职责和实际情况等因素来确定需求内容；b从工作职业上分析，做职位分析时看该职位需要什么技能然后用员工现有技能状况进行对比，中间差距就是培训需求；c员工自我分析，有员工自己决定今年有哪些培训需求，差距在何处。

只有明确培训需求实际存在，针对企业自身情况进行培训才能真正通过培训提高企业竞争力。

培训需求实际操作有以下四种方法：

1.全球性分析，即公司从上往下顺次进行确定工作。

具体流程是：

分析培训目标群体范围；定义职位需求；按职位需求来评价员工现有状况；如果有培训需要则立即着手培训。

2.行为表现管理，即在绩效考核过程中做培训需求分析。

3.突发事件和主要问题分析法

4.以培训者为中心分析法

二、培训成本核算

对于培训工作而言，也需要注意成本核算工作。

因此，如何核算培训成本是在制定需求过程中必须考虑问题。

培训成本是指场地，教师，设备等在培训活动中所需费用，以及学员培训期间工资和潜在机会成本损失。

培训成本核算原则是：

并不是最贵方案才是最好,而是最适合方案才是最好。

目前，国内常见培训机构可分为以下四种：

国外顶尖大型管理顾问公司，在北京或全国各地有分支机构。

新加坡，台湾，香港等地管理顾问公司在内地分支机构。

国内民营自创培训公司。

政府机构，大学，研究部门办大型讲座。

在培训场地，教师，设备和培训渠道选择上要根据培训对象，培训内容，培训成本具体情况进行分析。

三、培训效果优化

使培训效果优化方法有很多，但大多包含以下儿点：

1专心听讲，根据成年人学习特点，告诉其学习目，讲课时多提与工作经历相关问题，从而使学员专心听讲，实现学习效果最大化；2实践，即培训学习结束后，公司里要产生支持氛围，让员工能够充分运所学新技能；3反馈；培训工作完成后，要保证员工能够学以致用有以下四种方法可供参考：

1.过渡学习：

即当所学知识无法立即应用到工作中时，须每隔一段时间就拿出资料来进行复习，不断地巩固，才能不忘，确保日后一有机会就能应用到工作上。

2.将所学知识与工作紧密结合：

即将所学知识中能够应用部分迅速投入工作中，进行实践，将知识转化为技能，进而演变为习惯。

3.积极利用培训后续资源：

上完培训课后，一定要保留老师电子邮箱，通信地址，电话，传真等资料，越全越好，这些资料就叫培训后续资源。

4.营造支持学习工作环境

用人成本控制

一、人才职业生涯规划一一企业发展长青树

如果某个职位任务是爬树，最好直接招一个松鼠，而不要招一只火鸡，然后重新训练它爬树。

这就是反复强调用人真谛：

适才适岗。

所谓职业生涯规划，应该包含两个方面内容：

1确保个人在组织中能得到提升，如果员工工作表现和潜力符合组织需要，就能够有机会一步步地得到提升2要确保组织中有合格经理人才，使组织能正常地运作。

职业生涯规划是一项程序性极强工作，涉及多方面因素。

所以，需要进行战略性规划,而绝对不能仅仅为了图谋眼前利益。

每个部门经理在做职位规划时要给自己找好两个接班人，按自进行培养，一旦自己得到提升，或有其他变故，就可以在这二者中挑一个作为接班人，从而使得部门能不间断保持正常运作。

这就是所谓梯队规划。

案例：

在北京现代城和中国第一商城销售经理争夺战中，中国第一商城把现代城六名销售经理，连带副总裁一夜之间都挖走了。

而次口早晨，正是现代城soho商住楼开盘□子,但是六名经理一夜之间全跑光了。

这是怎么办？

公司有可能正常运作，也有可能完全在一夜之间就垮掉。

后来，soh。

旺销场面证明了他们人才梯队计划是正确而有效。

这取决于什么呢？

取决于跑掉六需经理后面已有备份。

二、适当授权

一个公司最大不幸就在于：

有才不知，知而不任，任而不用。

所以，用人最高境界是:

授权给优秀人才，让他充分施展出自己才华，为自己所做事负责任。

使以牺牲成本为代价得到人力资本真正运做起来。

在授权过程中，并不是求经理随意将权利进行下放，而是应该遵循以下原则：

a授权要完整；b授权要有层次；c职责和权利要相符；d给予适当协助；e让被授权者直接参与管理；f避免逆授权；g授权后不能失去控制。

在授权工作中，容易出现以下误区：

1、挑选困难工作授权给下级

2、授权后使其有责无权

3、授权后控制力度把握不当

4、授权速度太快

5、喜欢用自己观点去引导被授权人

6、事必躬亲，别人已完成任务还要重新进行一遍才罢休

7、当着下级或下属面对授权人进行批评

8、任务完成后，被授权人得不到赞赏。

要避免授权后出现失误，就需要对授权进行预防性管理，可以把授权程度按从低到高顺序进行排列，可以分为六种情况：

1、告诉领导情况，由领导亲白来决策

2、向领导提儿个建议，供其选择

3、告诉领导自己希望如何做，同意后再执行

4、告诉领导准备如何去做，在反对前，可以继续

5、可以去做，但事后要让领导知道实施过程

6、可以放心去做，不需要与领导联系

注意：

在授权时最关键一点就是，一定要根据被授权对象选择相适应授权程度。

如何降低离职成本

就管理效率来看，企业内适度人员流动可以促进员工间竞争，提高整个组织运转效率,对增强企业活力有较大好处。

但过于频繁、不必要人员流动却给企业正常运转带来消极影响，导致企业经济上损失，即包括商业机密、客户关系方面损失，也有通过人力资源投资而形成人力资源方面损失。

以下通过对一假设情景中企业部门主管价值构成简单会计计算来看看人员离职究竟会给企业人力资源带来多大损失。

假设某公司为获得一名合适部门主管发生以下成本：

取得成本二15万元，培训费5万元，该部门主管初始价值为100万元，预计其任期为5年，年薪二10万元，则在培训完成后，该部门主管开始为企业服务时基年价值为100+15+5二120万元。

而取得成本和开发成本,作为人力资源投资，则在进行会计核算时是需按资产使用期限进行摊销，此处采用直线摊销法，则任期内每年摊销4万元，年薪作为使用成本计入有关费用。

则该部门主管以后各年价值二基年价值+年薪累计一取得成本和培训成本摊销，即：

第一年价值：

二120+10-4=126万元；

第二年价值：

二120+20-4二136万元；

第三年价值：

二120+30-4二146万元；

第四年价值：

二120+40-4二156万元；

第五年价值：

二120+50-4二166万元。

若该部门主管在任职一年后离职，那么它将直接给公司人力资源造成126万元损失；并且还将造成空职成本，即由于人员离职，任务没有完成而造成间接损失。

若主管是主动辞职，组织可以要求他做出必要赔偿，但这种赔偿并不足以弥补组织人力资源方面损失，更毋论其行为对在职员工不良影响；若该主管是被解雇，相应企业还要支付离职金，这样,损失将进一步扩大。

故从企业效益方面考虑，要尽量避免企业内不必要人员流动。

那么，该如何降低企业内离职流动率呢？

我们从以下方面分析：

一、激励机制留人才

所谓激励，是指利用各种必要得手段最大限度地激发员工工作动机，以实现组织目标一种心理过程。

而员工激励是人力资源管理工作中最重要一个组成部分，只有对员工实行了充分激励措施，才能留住所需人才。

所以，是否实施激励行为是决定企业能否留住员工一个关键。

实施激励机制有以下可供参考理论依据：

1.马斯洛“需求层次理论”主要讨论了人五种不同层次需求，包括生理需求，安全需求，归属需求，尊重需求和自我实现需求。

对中国企业而言，想留住优秀人才就要做到：

优先满足员工层次需求两端一一生理需求和自我实现需求，并同时对其余三个层次需求进行适当考虑和安排。

2.成就需要理论，麦戈莱伦“成就需要理论”主要讨论了人三种不同需要类型，成就需要,权利需要和友情需要。

并且其中总会有一种需要占主导地位。

3.期望理论，弗隆“期望理论”是指员工通过自己努力工作，使个人需要回报与组织期望要求趋向一致时，能够产生激励效应，且目标激励作用M大小取决于两个因素：

期望E和效价V,二者之间关系为：

M=EV

4.公平理论，亚当斯“社会公平理论”其主要思想是员工不仅会关心自己得到实际报酬量,而且还会关心相对报酬量。

利用以上理论依据可以综合使用新，旧金字塔激励机制，示意图如下：

图1旧金字塔式激励机制示意图

在旧金字塔式激励机制中（参见图1）,以工资、奖金激励方式为基础，其次是企业思想政治工作激励、干部任用制激励和劳动竞赛活动激励。

可见，其重点是放在了物质基础上。

随着经济飞速发展，公司制度和结构不断调整，这种激励机制已远远无法适应新经济环境需要。

因此，诞生了新金字塔式激励机制。

图2新金字塔式激励机制示意图

在新金字塔式激励机制中（参见图2）,虽然匸资和奖金仍然是重要激励机制因素之一，

但是产权也加入其中，成为另一个重要组成部分。

其次分别为：

危机激励、考核激励、企业文化激励。

可见，与旧金字塔式激励机制相比，新模型中更多关注于激发员工主动性、参与性，使他们由过去“工具”变成了现在“工人”，实现了由“被动工作”向“主动工作”转变。

二、情感机制留人才

所谓情感机制留人，意在用企业文化留人，关键在于要求企业为员工带來一个家一样感觉，使员1:

忠诚于企业，并自愿主动把白身发展和企业发展结合起来。

使员工拥有共同价值观，以企业目标为白己最高目标，把自己融于企业。

用文化、用感情留人才是最根本手段。

被誉为全球第一CEO前通用电器公司总裁杰克、韦尔奇先生在GE2000年度报告时曾经把GE员工分为三类：

第一类是既能为公司创造价值乂符合公司文化精神、价值标准人。

对于这样员工，要提拔重用。

第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司文化精神、价值标准人。

对于这样员工，要对其进行培训，为其创造发展机会。

第三类是能够为公司创造价值人，但其思维方式、价值观却不符合公司文化精神和价值标准。

对于他们，开除掉。

这位全球第一CEO话并非危言耸听，只有同心同徳、众志成城，事业才能够发展，否则那些持“异议”者迟早成为事业发展破坏力量。

一个人只能做事情，一批人才能干事业。

因此，对人员团队精神和价值观不能忽视。

“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准认同是人才与企业合作基础。

如果员工与企业文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作前提，不是企业淘汰人才,就是人才淘汰企业。

你也许给了人才很优厚待遇，或为培养他们投入了很多心血和精力，但他们仍然弃你于不顾，离你而去，这是为什么呢？

一位美国著名人力资源管理学家说：

“那些员工有较强献身精神公司都很明白，培养员工献身精神工作不是在员工被雇佣之后开始，而是在他们被雇佣之前就开始了。

因此,具有高度献身精神企业通常都是十分仔细地对待他们所要雇佣人，从一开始就执行以价值观为基础雇佣策略。

他们力图去获得对于每个被甄选对象整体感觉，找至包括他或她素质和价值如何，所以他们设计了许多员工筛选工具，比如精心组织面谈等，来确定求职者价值观同企业价值观体系是否一致。

”

ri本丰田公司也是努力寻找经历和价值观与公司文化相吻合应聘者。

他们明确告诉应聘者可以期待什么。

实际上，FI本大公司早在80年代就开始筛选录用注意应聘者具备什