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手把手教你写商业计划书mobi
手把手教你写商业计划书,mobi
篇一:
VC手把手教你怎么写商业计划书
VC手把手教你怎么写商业计划书
商业计划书(BP)作为打通初创公司与投资机构的重要载体,很大程度上决定了VC是否投资的第一印象,现实中创业者对BP的理解还存在太多主观层面,也由此错过了融资机遇。
为此,九轩资本合伙人刘亿舟撰文就如何写BP做了详尽说明,干货满满。
以下为全文:
很多创业者都是在某种机缘巧合、“形势所迫”或者“初心不改”的情况下开始自己的创业的,手上有现成的资源,有一个“靠谱的”点子(idea),为什么不来一场说干就干的创业呢?
对于很多连续创业者来说,即便不写一份书面的商业计划书,那么心里面也应该有一个完整的逻辑了,这时候,商业计划书的作用无非是把这个“完整的逻辑”表达出来。
而对于很多初次创业的人来说,光有一个点子就激动不已还远远不够。
为什么要写商业计划书?
这几年看了很多的商业计划书,深感很多创业者在阐述自己的创业计划时有些“隔靴搔痒”,出现这种情况,原因不外乎两点:
要么就是对项目本身的发展逻辑没有想通透,要么就是没能将清晰的战略通过简洁的书面材料有效地传达,总有“只可意会,不可言传”之感。
经常碰到一些创业者不愿意向投资人提供商业计划书(鉴于目前无节操的社会现实也是可以理解的),相反,他们更希望投资人有兴趣、有诚意就见面聊。
殊不知,投资人是一个异常繁忙的群体,每天要开“无数”的会,看“无数”的BP,如果项目的海选也要以面聊的方式进行,那么投资人这个群体的工作效率也实在是太低了。
所以,投资人在见一个创业者之前,通常希望先看一下商业计划书。
另外,我一向认为,所有的创业项目,尤其是早期项目,创始团队才是项目最大的投资人。
从这个角度来看,创业者需要秉持的投资逻辑和外部投资人的投资逻辑应该是一致的,不同点只是在于,创业者是养自己的孩子,没得选择,而投资人则是抱养孩子,可以有选择。
因此,商业计划书不仅仅是写给投资人看的,更是帮助创业者在“需求、产品(技术)、商业模式、团队、营销、运营、竞争优势”七个重要方面(创业成功的七根柱子)进行深入思考并在战略方面实现“动态而混沌”的自洽的过程。
因此,商业计划书其实是为创业者自身这个最大的投资人而写的。
先来说说,什么是投资逻辑,然后再谈一谈怎么写一份合格的商业计划书。
投资逻辑就是“干柴烈火”的逻辑
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投资逻辑简单来理解,就是社会为什么需要你这类项目的存在(刚需),为什么是你而不是别人(竞争壁垒)?
或者为什么有了别人,还可以有你的存在(市场容量)?
或者简单地理解,“跑道足够长、引擎足够强大、团队足够牛逼、产品足够尖叫、燃料足够充足”,其中前面四个条件是创业团队要搞定的,最后一个是资本市场可以提供的。
所有的商业模式,不外乎两点,“卖东西给用户,或者把用户卖掉”,前者是做交易,后者是做媒体(信息)。
但无论如何,好的商业模式,其投资逻辑最基本的要点还是“干柴烈火”的逻辑,即市场上要有海量的“干柴(刚需)”,而团队拥有可以星火燎原的“烈火(产品)”。
为什么我的项目很赚钱却拿不到投资?
经常碰到一些创业者抱怨,我的项目做了好多年,现在已经基本稳定,并且有稳定的盈利(虽然不多),为什么拿不到投资呢?
这涉及到如何理解作为财务资本的VC的运作逻辑。
大部分的VC通常都是采用合伙制方式,由资金管理方(GP,管理合伙人)向出资方(LP,有限合伙人)募集而来,每一支基金通常都有约定的期限及投资策略,由于VC大部分都投向“高风险、高收益”的成长期项目,因此,VC在选择项目是更希望投资于一个“耀眼”的未来,而不仅仅是一个“温暖”的现在。
也就是说,VC一般情况下,不屑于投一个看上去短期内能赚一些但长期来看可能无法获得大规模爆发式成长的项目,因为VC投资需要通过组合来平抑总体的投资风险。
战略耐受性:
花未来的钱补贴现在的用户
在理解投资逻辑时,我们通常喜欢引入一个概念来进行说明——战略耐受性。
当某个项目所选择的商业模式代表着一种必然到来的趋势时,投资这种模式必须具备一定的战略耐受性,也就是说,从原来传统的模式迁移到新的模式代表着一个更加符合市场需求的、必然会到来的变化趋势(效率更高、成本更低或者体验更好),只是有时候从旧的模式迁移到新的模式通常会有很多现实的阻力(比如来自监管层、来自用户的短期选择效应等)而因此表现得很惰性。
但是,一旦新的模式形成,就会释放出巨大的新的市场机会,并通过一种相对集中的、规模化的服务方式取代了传统的“大市场、小作坊”的分散化的业态。
对于这样的投资机会,富有远见的投资人会表现出足够的战略耐受性(经典的例子如投资于阿里巴巴以及京东的那些投资人)。
创业者在早期阶段以“面多了加水、水多了加面”的迭代的方式不断地获得巨额投资,花未来的钱补贴现在的用户,从而加速旧模式向新模式的转变。
让早期有限的用户也能享受规模状态下的成本优势。
为了加速这种变化的趋势,通常需要通过“烧钱”的方式快速地聚集一定的用户规模,同时,为了保证早期的用户提前享受“中后期”的用户体验,需要通过巨量的资本投入来实现“资源密度”超前于“用户密度”的发展。
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然而,要获得投资方的投资,光有这种通常意义上的战略耐受性还不够,这只是必要条件而非充要条件。
一个创业项目要成功,除了模式本身能走通之外,还需要在其他多个关键成功因素方面获得投资人的认可。
所以,从某种意义上来说,商业计划书就是以一个逻辑自洽的方式呈现创业项目的若干关键成功因素(CSF)的现实达成情况,从而帮助创业者自己以及投资人做出是否应该进一步对该项目进行投资的决策。
结构化思考,形象化表达
那么如何才能写一份合格的商业计划书精准地传递项目的投资逻辑呢?
简单来说,写商业计划书的基本要领就是“结构化思考,形象化表达”。
所谓“结构化思考”,就是从需求出发系统性地阐述项目成功的各种“充要条件”(或说关键成功因素),所谓“形象化表达”就是尽可能用图形化、数据化的呈现形式让你的BP精准地传递项目的价值,从而达到“你不跟创始人聊聊,你就不能忍受错过的遗憾”的效果。
写商业计划书的目的就是要论证项目的可行性,夸张一点说就是,要向投资人表明,“我们什么都不缺,只缺钱(虽然这通常是不可能的)”,能够达到这样的目的,就能初步打动投资人。
商业计划书到底如何写?
按照我个人的理解,创业者通过商业计划书向投资人路演时,无非是想要传递如下这个三段式逻辑:
市场很大,我们很牛,我们能帮你赚很多钱。
因此,商业计划书的内容应尽量围绕这个逻辑来展开具体内容,以达到吸引投资人注意的目的。
具体来说,商业计划书要写哪些内容?
毫无疑问,主要的关键成功因素都应该充分考虑。
除了那些完全不应该披露的核心商业机密外,其他关乎总体逻辑层面的东西都应该充分披露。
不太建议创业者以保护商业机密为由故弄玄虚,商业计划书不知所云。
对于面向投资人的商业计划书,建议用PPT格式。
通常来说,天使阶段的项目商业计划书可以相对简单一点,重点可以放在需求、产品和团队三方面,而对于A轮及以后的项目,建议可以参照以下结构进行展开:
1、项目概况(1P)
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简短地汇总介绍以下几个方面:
战略定位、市场概况、服务及产品、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及发展规划、融资金额及用途。
2、战略定位(1P)
用简单的语言描述公司的战略定位(我们做什么,不做什么)和愿景(我们未来会是什么);这部分内容很多创业者很容易忽略,从而起不到“画龙点睛”的作用,看不清项目未来的走向是什么?
毫无疑问,战略是随着外部环境动态调整的,但是大的主线创始人肯定要想清楚。
用联想之星执行董事王明耀先生的话来说就是,“试错和快速迭代,可以用于产品改善,但不适用于模式改变”。
退一步来讲,模式可能也会有调整,但项目未来可供选择的战略定位最好能够大致想清楚。
薯片理论
关于项目定位的选择,我发现了一个有意思的现象(暂且叫做“薯片理论”),理解这个理论背后所表达的产业演进规律对于我们选择创业的切入点可能会有帮助。
个人观察发现,在某一个产业(领域)发展早期,首先是出现横向的分工,而纵向分工尚不明显,这是最初的“横向重度垂直”的创业机会,此时的市场格局是万马齐奔、“大市场、小作坊”。
而随着产业发展相对成熟,产业内垂直领域的横向分工逐渐模糊,此时已经开始初步实现同一个“片层”内的范围经济效应(横向扩张),同时,出于效率进化的需要,产业链上下游之间的纵向分工开始相对显著,即原来不得不由自己同时完成的产业链上下游的几个职能中的一个或几个职能被分离出去,市场上出现某一个“片层”内的专业供应商。
此时的市场格局是同一个“片层”内已经出现规模较大企业,而最终的纵向一体化尚未开始,这是产业内第二波纵向“纵向重度垂直”的机会,近年出现的达达配送、同城货运等项目均是这种产业规律的体现。
而到产业后期,范围经济效应会引导这种产业链上下游的联动和协同,部分规模巨大的企业会朝纵向一体化的趋势发展,例如从事物流快递的顺丰切入电商就是范例。
引导这种产业演进的本质规律其实是背后那只无形的手——社会综合交易成本最小化。
用科斯的理论解释则是:
用组织替代市场(内部化)还是用市场替代组织(市场化)是由综合交易成本决定的,交易成本(契约成本和组织管理成本)的高低决定了市场和组织的边界(如无法准确理解这句话,建议参阅科斯写的《企业的性质》一文)。
显然,当市场存在公有云服务的选择时,把企业内部的服务职能甩给市场的专业机构来做可能更有效率。
就效率而言,通常存在这样的规律,资产专用性(资产或服务被某个部门或机构专用)不如“私有云”(资产或服务被某一个区域内的一大批企业使用)来得更有效率,而“私有云”又不如“公有云”(资产或服务被更大范围内的更多企业使用)更有效率。
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产业演进的终极状态通常是,整个社会的要素在同一个“片层”内整合以实现最大程度规模经济效应,为产业下游提供最富效率的“公有云”服务,而整个产业就如同一串被串起来的薯片,其中只有少部分规模巨大的企业可以实现纵向一体化,而他们一般通过并购来实现,这也是留给创业者的机会。
在今天的互联网+领域,创业或投资,就要寻找这样潜在的“薯片”机会,当产业发展还处于还处在非常分散或者“私有云”状态,就存在着利用互联网来进行整合形成一个完整高效的“薯片”的机会。
顺便说一句,很多项目纠结到底是自营模式还是平台模式,思考逻辑其实很简单,从终极思维的角度来看,比较一下两种模式的管理成本和契约成本,尤其是实现规模化以后,或者说哪一种模式更容易突破“规模-质量-成本”的铁三角。
关于“重度垂直”的定位,将另撰文《垂直领域的创业要“深沟高垒”》进行分析。
3、市场分析(1-3P)
对项目所处的行业细分市场情况进行分析:
市场容量(及增长速度)、行业发展趋势、目标客户及需求痛点。
这部分内容的分析非常重要,也是整个项目的逻辑起点。
在对需求进行分析时,要着重从目前未被满足的痛点需求出发,分析目标市场及目标客户的核心需求。
这部分内容的分析构成了“干柴烈火”投资逻辑的“干柴”。
创业者在分析这部分内容时,最好能够以第三方权威数据引用和实际调研数据为准,以图文并茂的方式进行展示。
值得注意的是,要注意区分找到的需求属于“Musthave(雪中送炭)”的需求还是“Nicetohave(锦上添花)”的需求,经常发现有些创业者容易根据自身的经验及感受对需求痛点进行了过分的自我强化,或者找到的只是小众需求,或者需求并不显性而需要顾问式营销,或者需求过于低频且客单价不够高,那么这样的创业项目从一开始就需要特别注意后续的发展延伸路径。
因此,在分析需求时,建议参考九轩资本提出的“普遍、显性、刚需、高频”的“八字诀”。
周鸿祎提到要有“用户思维,而不是客户思维”,其实就是这个意思。
如何将用户对“工具”的使用延伸至高频的使用场景,把“一夜情”的“客户”变成有“长情”的“用户”,从而实现流量变现才是关键。
否则,客户只是客户,想着羊毛出在猪身上,舍弃了羊毛却不知道猪在哪里,很多工具属性过强的智能硬件和APP工具一般都有这个问题,如智能家居产品、手电筒APP,名片工具、词典工具、天气工具、闹铃工具等等。
因此,产品八字诀的前三点是客户思维,最后一点是用户思维。
从刚需和痛点出发的需求才不是“伪需求”,从伪需求出发的创业都是耍流氓。
好的产品不仅应该解决用户的“痛点”,更应该达成用户的“爽点”。
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篇二:
Vc手把手教你怎么写商业计划书
Vc手把手教你怎么写写商业计划书!
怎么写商业计划书才能更好的拿到融资。
导语:
有人认为商业计划书写个10页左右就够了,而有些人认为,商业计划书要写上几十页,突出未来5年或者20年的公司发展信息。
作为我们应该怎么去选择两种写法呢?
商业计划书的目的是在于为了获得vc的投资,拿到钱。
世界上总是要钱的多,出钱的人少,僧多粥少,那我们要怎么写才能写的靠谱呢?
很多创业成功的朋友都写过商业计划书,周鸿伟版的商业计划书10条。
查力的21条军规,等等,有部分人写10页或者几页就够了,文章要简练,浓缩。
部分人在计划书里面体现10年或者5年的公司规划走向。
如果说你作为一个创业者在网上随便找一些商业计划书范文,商业计划书模板。
花上几分钟甚至几十分钟复制粘贴,或者更精细一点,熬几个夜晚,做出来,直接约谈vc喝咖啡,现实可能就直接是,项目投资人vc直接前边不看,直接调过你辛辛苦苦写的项目介绍,市场分析,等等,找到财务规划,风险规避,股权这块看起来。
Vc跟创业者的区别
Vc苦于花钱无门,vc苦于着急银行里面的存款花不出去。
创业者做项目又没有资金流动、两方面互相着急、两个方面互相找啊找,始终没有擦出闪亮的火花、关键点在于各自的需求点不一样。
【更多(意义私企领久久起以起)】
Vc想着用自己的钱赚更多的钱,今天花出去一块钱考虑明天能不能赚到两块钱,年底能否拉回一车的钱。
资本运作的本性就是钱,我给你钱好了,别整那么多悬乎的,那样一点意思都没有。
所以呢vc投资人就关心自己的钱,看你是不是能赚到钱,而不是拿去打水漂了。
所以重点来了我们要怎么作为vc的角度去想问题,写好这个商业计划书获得融资、
首先呢一定要突出重点内容!
重点的地方多解释,多介绍。
别把心思花在那些没用的上面。
坐在vc的角度去想,vc会关注什么,咱们就写什么、比如赚钱,风险,退出机制。
切记谈平台,很多vc都是过来人都做过平台。
平台是有很多柱子的,需要柱子的支持平台才能好好运作。
不能说今天请假了然后平台就没法运作。
平台就像是个在自己家里开聚会,客人来了,玩的很高兴,完事后你要自己清理干
净,自刷碗筷。
切忌谈只缺钱
钱!
钱!
钱!
创业者的不可承受之轻。
VC,你若需要什么要钱的理由,一万个够不够
未完待续。
。
(意义私企领久久起以起)
@卧龙策划
篇三:
华兴资本杜永波教你写好商业计划书的8个关键
华兴资本杜永波教你写好商业计划书的8个关键20XX-08-2506:
48:
06:
网易科技报道有0人参与
分享到一般标准的融资分为三个阶段,第一是融资准备阶段(写bp),第二是市场推介阶段(见投资人),第三是尽职调查阶段(投资人给了ts之后对你和你的合作伙伴进行调查了解),今天我们先来梳理一下如何书写一份投资人喜欢的商业计划书(就是传说中的bp啦)。
商业计划书的几个要点:
1.每一个故事都是不一样的,不要迷信模板!
很多人写bp都是从网上搜一个标准的模板,改几个数据就发给投资人了,其实并不十分推荐这种行为。
因为你必须相信你的项目,一个好的故事必须有它自己独特的叙述思路和呈现方法,所以一味的套用并不可取。
2.呈现投资人想知道的所有要点一般投资人关注的要点有用户数,日新增,PV/UV,DAU,留存率,用户停留时长,使用频率,竞品情况,未来发展方向与空间等等,可以根据不同行业进行叙述。
3.尽量10页之内
之前看到过很多BP扬扬洒洒数十页,分析了诸多问题,其实并不可取。
一般初创企业的bp需要包括用户需求、产品功能、市场空间、竞争分析、发展策略还有你的团队,如果投资人要求,可以放上你对业务增长或者简单的财务预测。
4.对于早期公司来说,最可卖的是你的团队
目前市场上的idea很多,不过互联网的经验和执行力更加重要,好的团队对于早期创业团队来说一定是最加分的地方。
这里的“好”包括你之前的从业经历、带过多少人团队、做过什么样的产品、整体团队的基因还有整个团队的士气与活力。
5.忌用描述性语言,请po关键词
因为投资人时间有限,所以需要花时间挑重点的bp都不能称之为好bp。
一份好的bp一定要少用描述性语音,多提要点和关键词。
千万不能带有过多感情色彩,甚至把一些word上的文案复制粘贴作为ppt正文,都是不太可取的。
6.用好数字!
数字最有说服力投资人最喜欢看的就是数字和图表,如果你的数字和图表全都处在良好的上升通道上,那恭喜你,你可能离拿到投资不远了。
这些数字包括用户数啊,日新增啊,收入情况等等。
7.看看有没有国外对标企业
这一点是中国的创业者特别“赚”的,因为国外有很多可供参考的商业模式已经被验
是中国的groupon等等。
如果你有更进一步的探索,可以不是简单的对标,以A+B的模式,这样讲故事会比较方便,投资人也会更加信服。
8.不要夸张,不要不切实际的YY
很多bp上会写目前市场有多少多少用户,如果没人都装我们的app,我们就有多少用户?
?
或者预计明年收入100万,后年收入1000万,第三年上市等等不切实际的幻想,这些对于投资人来讲毫无意义,而且很讨厌这些yy来的数据。
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