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《培训经理成功秘籍》共68页
培训经理成功秘籍
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《培训经理成功秘籍》
目录大纲
一、培训理念4
二、培训项目管理15
三、培养内训师24
四、选择职业讲师34
五、选择培训公司47
六、培训现场服务52
备注:
培训经理和职业讲师,在培训项目中,是伙伴也是天敌,为完成培训项目,中间总有些波折,让我忍不住说几句。
以下文字是10年培训生涯中的一些感慨,不很系统,但绝对真实。
如果能对培训经理有一些帮助,我就偷笑了。
一、培训理念:
《培训中的五个价值点》
做了10年职业讲师后,有了很多感慨,中国实在是太大,情况实在太复杂。
当深圳、广州这里的企业,已经把培训当成人力资源的日常工作时,石家庄、重庆这些内地的企业,还把讲师捧为“天人”,捧为给企业带来“火种”的超人。
上完课后,还让讲师带一大堆土特产回去,而忘记了谁是客户。
当移动的人在课堂上,就连讲师脱衣服上课,扭着标致的脖子和大腿,都吸引不了他们时,还有制造行业的经理们,第一次接触培训,对上课分组感觉很新奇。
于是众多的培训公司和讲师,吃完了沿海地区的市场,开始杀入内地,从红海到蓝海。
当把内地染成红海后,新的课程和讲师,又开始下一轮的搅动。
象有一只无形的手,拿着一只巨大的搅拌棒一样,来来回回地把新的观念,新的知识,新的技能,引入进来,开始一轮又一轮的搅拌。
但无论怎么搅拌,培训讲师、培训公司、企业的HR,都要在培训这项工作上,体现他自己的价值。
谁体现的价值多,谁体现的价值明显,谁不可替代,谁就挣钱多,谁在市场中生存和发展的机会就大。
一般来看,培训项目包含三个部分,一个是培训前的调研,一个是培训中的实施授课,另外一个是培训后的跟进落实。
这三部分都可以体现讲师、培训公司或企业HR的价值。
有些优秀的企业HR,他们自己知道公司要什么,他访问过公司高层,也知道学员是什么状态,他熟悉学员的情况,他们抓住了前期调查,体现了自身价值。
更有优秀的HR,抓住了后期的落实,组织读书会,案例分享会,行动学习之类的,结合公司的文化和制度,来落实授课的内容,跟大程度地体现了自身价值。
中间的培训实施,一般由培训公司和讲师搞定,在这里讲师做了培训实施,培训公司负责现场服务。
但是课程是讲师上的,体现了很大价值,培训公司如果只是负责课程的组织,和现场服务,能体现多少价值呢?
甚至有的企业,请了专业的旅游公司,把学员的住宿和餐饮搞定,那培训公司的价值就在现场服务了。
而如果是老师我上课,我有时会去现场搬桌子做布置,上课还和助教说“现场我全能搞定,我不叫你,不要站起来”,那培训公司的价值还体现在哪里呢?
基本上就是找老师的价值,讲义等制作,和部分现场服务的价值了。
但万一企业的HR很成熟,自己找到讲师,只是让培训公司实施培训呢?
所以此时培训公司没有利润,为企业和讲师打工,就可以理解了,大部分培训公司,处于这样纯粹中介的状态。
以上说的是优秀HR的做法,大多数企业HR做不到,在培训前调查和培训落实上,讲师和培训公司,可以体现出自己的价值。
我的每门课程都有调查表,在上课前还和企业的HR,甚至几个有想法的学员电话沟通,进行培训前的调研,在培训前体现我的价值。
上课就更不用说了,企业不会说精彩得不得了,但起码我从来不出错,不会搞砸,体现了我的价值。
而企业如何把我的培训落地,我这个讲师认为那是培训公司和企业的事情,也就是说,我做到了在课前,和具体授课中,体现讲师的价值,而没有做到帮助企业把培训落地。
在我合作过的培训公司中,有的水平很高,完全是咨询式的培训了。
他们可以做到对讲师的大纲非常了解,可以拿着讲师的大纲,去客户公司做学员访谈,或者做电话调研,回头把调研的结果反馈给讲师。
甚至在培训结束后,能帮助企业整理内部资料,结合企业的实际,做出手册,帮企业把培训落地,他们在培训前和培训后,都体现出了自己的价值。
这样的培训公司,想不发展都难。
在这个竞争的世界上,面对市场机会,只有体现出价值的讲师,只有体现出价值的培训公司,只有体现出价值的HR,才有生存和发展的机会。
简单地来说,要在讲师的选择上,前期的调研上,课中的服务上,授课的过程上,课后的落地上,这五个方面来体现价值。
各位讲师们、HR们、培训公司们,都想一想我们的价值吧。
《嵌入式培训就是好!
》
2009年春节后的第一场培训是在成都,从2月3号到5号上了三天课。
和别的培训不同的是,无论学员还是我,收获都很大,客户的老总很满意,真是教学相长的好培训。
其实我是职业培训讲师,培训就是本职工作,和上班族上班一样,你会为普通的一天上班,感到兴奋吗?
培训讲师也是一样,看待培训的态度早就平和了,和吃饭睡觉一样普通。
所以你看我的博客上,很少说到今天去哪里了,明天去哪里了,和这个的相片,那个的合影之类的。
我觉得没有必要,太平常了,用这些也不能证明什么,只让人知道你是在工作而已,培训确实也只是一项普通工作。
但这次培训不同,这次是嵌入式培训(或称咨询式培训,或称训练营,或称手册式培训,你爱叫什么随便),下面是本次培训的三个步骤。
1、课前的动员:
在课程开始前的那天晚上,我们把所有学员都弄到教室,一个也不少,做了个简单的团队建设,大概花了10分钟(人家学员互相很是熟悉,再搞什么队名口号之类的太浪费时间,让大家知道我们要团队学习就足够了,顺便选了个队长)。
我又介绍了整个三天课程的安排,基本上是白天培训,晚上学员写“论文”,第三天下午来个汇报。
老总也做了个简短的培训动员,强调了培训的重要性,强调了公司09年的任务,传达了对学员的期望,顺便把老师我吹捧了一通。
然后我让他们分小组讨论,他们最关心的主题是什么,结合我介绍的课程内容,他们希望这次培训有什么收获,并确定他们第三天要汇报的论文题目。
他们的老总说,每个小组的论文,最少要写5000字,够狠!
等他们讨论完他们关心的课程内容,希望的收获,论文题目之后,我让他们把论文题目写在大白纸上,最少写三个。
然后张贴在墙上,我引导他们,把这些论文题目,分别分配给9个小组。
于是一个小时后,这个任务就完成了,大家都知道各自小组要写什么论文了。
基本上论文题目都是我课程里面的模块,比如有的小组要写“渠道规划”,有的要写“掌控渠道”,有的小组要写“如何选择经销商”。
在这个题目下面,他们要写各自区域发生过的成功或失败的案例,最后再结合他们公司的实际,下一个结论。
题目,加案例,加上最后的结论,就是一个论文。
各组的组长可以指派组员,分别写什么内容,而且可以去别的小组,采访到一些好的案例来,组长更可以分配,第三天谁来汇报什么内容。
于是有的小组在当晚结束后,就在房间商量,他们小组要写什么,怎么写了,晚上也没有闲着(总比晚上让他们看电视,或打麻将更好吧,后面的两个晚上也是类似)。
下次还可以弄个什么奖励,让他们整体汇报完后,由老总给他们颁一个什么奖项,不是可以更好地调动学习吗?
最好奖励项目多一些,争取组组有奖励,有的是最佳汇报奖,有的是团队合作奖,有的是嗓门最大奖,有的是文字最美奖,有的是案例优秀奖等等。
2、课中的实施:
第一天白天是上课,无话,我讲到相关章节时,提醒相关小组,注意记录心得和观察活跃学员,来采访,为他们晚上写案例打下基础。
晚上吃完饭后,从7点开始到9点,我发动他们结合课程内容,结合他们论文的题目来写案例。
遇到困难的小组,我每个进行了辅导,确保他们的论文能写下去。
期间还打断过两次,让大家看某个小组的范本。
更多的是在小组中间穿梭,督促他们的组长和小组成员,来完成小组的这5000字的论文,并强调要人人动手,一个都不能少,一人一篇。
第二天白天上课,无话。
还是晚上吃完饭后,从7点开始到9点,在教室继续写论文(其实就是案例,各地成功和失败的渠道案例)。
等大家写得差不多了,我给每个小组发了大白纸,要求他们把论文题目,案例要点,和结论,写在大白纸上。
在第三天下午,他们将在组长带领下,采用团队汇报的方式,谁做的,谁写的,就由谁来讲自己的那个案例,最后组长总结。
于是学员写好了大白纸,作为汇报提纲,有的开始练习讲案例,甚至有的晚上回房间还在练习,生怕讲不好丢脸。
3、论文的汇报:
第三天上午上课,无话。
下午开始,每个小组15分钟,开始向所有学员,包括老总们,汇报他们的论文,每个小组15分钟。
有一个组员上来开个头,讲题目、重要性等,然后是谁写的案例,就谁来讲,大概有4个人来分享的,最后由他们的组长来总结。
在每个案例后,我或他们的营销老总,来做个点评或总结。
4个小时后,9个小组汇报完成,学员感到非常理论联系实际,对他们的工作指导很大。
培训结束后,营销老总将责成有关专业人士,结合课程的内容,结合我给学员上课发的学员手册,结合学员这次分享的几十个小案例,形成他们公司的渠道管理手册。
这样这个培训上完了,企业有了一本手册,不是比普通的培训更有意义吗?
以上就是嵌入式的培训,我认为只有把培训和企业的实际操作,结合起来,这样的培训才有价值。
也只有最后形成文字或手册,这样的培训才能在实际工作中,被使用,才是组织学习,而不是个人学习。
创新,不断地创新,才是培训讲师的乐趣所在!
连续三天高强度劳动,每天9个小时,对讲师的体力,真是巨大的挑战!
对讲师的现场应变力,对讲师的授课内容,尤其对授课内容如何结合企业实际,有更大挑战!
不过挑战自己,不正是做讲师的乐趣吗?
其实我早在04年就写过关于这个思路的文章,但这次算是实行了。
《模拟销售,现场训练》
销售类培训,最终是要改变学员的行为,让学员养成某种销售习惯。
而我们知道,学员学会某种技能,那是很难的。
他必然是习惯了老技能,而且在老技能方面,可能还感觉很舒服,没意识到自己的问题。
讲师不能一上来,就训练他新技能。
而要首先认同他的老技能,从老技能上,引导到新技能。
这就是“建构心理学”的观念,从“已知到未知”。
让他首先在思想上接受新技能,还要在动作上练习新技能。
而看看现在的培训,差一点的是讲师在演讲,以为学员光靠听,就能学会了。
好一点的用到了小组讨论,角色扮演,游戏活动等互动方式。
但学员到底学会了吗?
有个讲师说过句很经典的话:
“培训就是让学员以为,自己已经学会了!
”销售类培训更是如此。
你想想你花了多少时间,学会了游泳?
你花了多少时间学会了开车?
你花了多少时间学会了说英语?
那为什么销售类培训,花两天时间,你就相信自己能学会呢?
我们学游泳是先学理论,然后在陆地上练习划手,练习蹬腿,再练习抬头,然后在水下分步练习,直到把划手、蹬腿和抬头串起来,最后掌握熟练了,我们说他学会了游泳。
但他也只是学会而已,具体游得好不好,还要经常游,经常总结,甚至大强度训练,才能成为游泳高手。
我们给学员上讲师训练课程,教学员如何讲课,采取了分步练习的方式。
讲师上课时,首先讲了学员成人学习理论,然后是授课的肢体动作练习,讲师的发音练习,教材编写练习,讲师的语言生动性练习,有些讲师把这种训练方法,总结成“编导演”,三个步骤。
所以我想,为什么不把销售类课程,也做成这样的模式呢?
我发现销售类的培训,往往在课堂上,体现不出培训效果来。
因为学员回去以后,可能被别的学员同化,或遇到问题后退缩,从而让学员在课堂上接受的培训,失去了应有的效果。
所以如果能在课程上,就象训练讲师授课一样,进行小范围演练,授课结束后,再展开实际销售场景的演练,效果不是会更好吗?
比如用下面步骤,来操作销售类课程。
首先学员一起上职业讲师老师的两天顾问销售,学员充分体会到顾问式销售中存在的问题,和应该采用的对策。
在这两天之内,以原理模型为主,加上学员的片段练习,让学员体会理论思路,和在销售中的作用。
此片段可以让学员打下坚实的理论基础,也可以把学员多年的经验进行总结。
然后学员要结合自己的经验,结合企业的产品,结合客户的情况,进行联系实际。
后面两天,把学员一个一个还原到真正的销售现场,进行模拟。
在模拟以前,先让学员纸上谈兵,做足纸上练习,甚至把准备和客户怎么谈,都写成文字,制定谈业务的策略。
第三步.有5个人分别扮演客户,而且是客户那边5个不同角色。
分别在5个不同布置的办公室,等着来访者。
等来访者来了以后,就用不同的身份,不同的问题,来“折磨”这个来访者。
旁边有录象,把他5次的拜访,全部记录下来。
第四步。
在大约5个学员,分别拜访完以后,所有的学员和讲师,包括扮演客户的人,再聚集在一起,互相交流和点评,看有无用到上课的那些技巧,有无达成拜访的目标。
当然讲师会在第一轮时,给学员制造障碍,故意让学员犯错误。
如此几轮,完全是真实场景的模拟,学员就可以把学习到的技能内化。
第五步。
以上说了原理,也有了联系实际的现场模拟。
更有了后面的直接PK,再加上后面的总结。
如果有条件的话,可以用实战来考验学员了。
给学员一些实际的客户,让学员直接和这些客户谈,学员随身带着录音笔,随时记录当时的谈话。
这个阶段可以采取个人竞赛或小组竞赛的方式。
大家以为这样的培训如何?
在销售类的培训中,还有比这样的培训,更实操的吗?
我在网络上搜索了一下,发现美国运通公司的客服中心员工训练,便是这样。
“新员工不是只听课,而是模拟受训。
该中心所有的陈设,小至办公桌的摆设,都与真正的客服中心一样。
犹如飞行员接受模拟飞行器训练,从中学习飞行一样。
新员工接受线上训练课程后,角色扮演,回答模拟的顾客来电。
如果犯错,会立刻获得回馈及建议。
公司记录每名员工的表现,如果发现学习进度落后,会请训练中心处理。
那些不适合这个工作的,可以及时发现,那些能力欠缺的,可以及时培训。
”
这样的培训,你把它叫做是模拟培训也好,叫做是实战培训也好,总的来看是最实操的培训。
但企业能接受吗?
他想投入这么大,想把员工真正培养成销售高手吗?
我期待着!
讲师训练是这样,销售训练是这样,那管理培训呢?
《用“模拟舱”来训练销售人员》
我们看到航空公司对飞行员,有很多培训,除了理论学习,就是模拟驾驶了。
他们有专门的驾驶舱,让飞行员在里面,接受和真正开飞机一样的训练。
教官设置各种天气场景,各个机场地形,让飞行员模拟驾驶。
通过各种飞行状况的考验,不断训练,不断训练,直到达标,才能上岗(我臆想的,估计是这样)。
我不知道飞行员上岗的标注,但模拟驾驶总要通过吧。
就像我们学车时,要通过理论考试,9选3和路考等一样,才能拿到驾照。
同样我们看到医生,在操刀给病人动手术前,也是经过严格训练的。
不知道读了多少年医科,还不知道通过了多少考试,更不知道在多少猪身上,多少羊身上,多少具尸体上,动过刀子。
然后才可能有资格,给人动手术。
当然在美国这样的国家,医生就更难当了,不是每个医学博士,都能当医生。
但你只要你当了医生,收入是有保障的,社会地位是高的,前途是美好的,当然从业的风险也是大的。
从以上两个例子,我联想到我上的培训课程,尤其是我经常上的《基于心理学的顾问式销售技能训练》的这个课。
我的50个学员,花了两天时间听课和练习,他们学会了吗?
肯定没有呀,他们只是“以为自己学会了”!
其实销售人员对公司来说,也像医生对医院一样重要,也像飞行员对航空公司一样重要。
为什么很多企业,不用“模拟舱”来训练他们,就让他们上岗呢?
这样的销售人员,能带来好的业绩吗?
没有训练就派出去销售,那是用客户来练习呀。
悟性高的销售人员,能悟出很多自己的销售之道,悟性差的,得罪了几十个客户后,只好黯然离开。
我们不事先培训销售人员,就相当于把他们送到客户那里,让客户对他们进行培训!
成本多高呀!
我设想的销售模拟训练中心,大概有400平米,分为独立的6个区,分别是问题区、理论区、练习区、考试区、回顾区、休息区,围绕休息区的一个环,具体各个区的功能和细节如下:
1、问题区:
来参加培训的学员,首先进入问题区。
在墙上,选择自己遇到的销售问题,或在空白的挂牌子上,写出自己遇到的销售问题,作为本次学习的目标。
每个学员,胸口佩戴一个牌子,上面写着他遇到的问题。
每个人每次只能戴一个牌子,一次学习解决一个问题。
在整个学习区,有学习顾问,在这个区,帮助学员梳理思路,选择每次学习的问题。
等学员从拜访客户前的准备,到最后的成交,并提供后续服务,这一系列的问题都过关了,我们认为这个学员通过了“模拟舱”的学习,他学会了整个的销售技巧。
比如有下列典型的销售问题:
1、如何才能找到,客户负责任人的姓名和电话?
2、如何了解客户内部的组织结构,内部流程等相关信息?
3、如何和客户的前台打交道,或者越过她直接找到老板?
4)见客户以前,怎么做好准备,要携带什么相关资料?
5)见到客户后,有什么礼仪要特别注意?
6)怎样和客户闲聊,然后引申到产品上?
7)怎样一开头就吸引客户,让客户给你时间,听你讲完?
8)客户说不买,销售人员怎么处理。
9)一次拜访结束后,还要做什么事,才能为下一次拜访,打下基础?
等等。
这些问题,就是本次学员,在这个“模拟舱”中,需要解决的问题。
学员再和有同样问题的三个学员,结成4人学习小组。
小组里的学员,必须团队学习,每个人都要帮助别人,都要通过考试区,才算是这个小组学习完成了。
2、理论区:
拿着同样问题的4个学员,进入到理论学习区。
这里有书和资料,有光碟,有电脑查询,有PPT,等等资料供学员自主学习,有讲师也在里面,辅导学员学习。
学员在这里,就他们选择的问题,开始独自理论学习。
学员在学习的过程中,可以互相讨论,也可以请教现场的讲师。
和传统的课堂学习方式不同的是,这个理论区是个资料室,我们相信学员是可以自学的。
自学更个性化,效率比在教室学习更高。
就像在工作中,学员可以自学一样,这里就是集中的学员自学室。
这个理论区的布置,和图书馆类似。
里面有敞开的书架,有很多资料,有前面学员写的武功秘籍,有方便的电脑和电视,让学员看视频。
学员认为自己完成了理论学习,就可以在纸上和电脑上(每个学员都有个学习账户,学员所有的学习成果,都有电脑做好记录),写出自己的销售对话,用一问一答的方式,并写出应用的相关理论。
通过写,可以让学员对自己掌握的理论,印象更深刻。
只有写出来了,只有说出来了,学员的记忆才深刻,学员才是真正地学会了。
3、练习区:
学员学好了理论,写好了销售对话,他们认为自己已经学会了。
但不经过练习,他们只是学到了知识,只是停留在纸面上,不能引发行动。
所以这个小组的学员,要到第三个房间,这里是练习区。
练习区的作用是让学员,把理论区中,学员想好的销售技巧,通过模拟练习,养成销售习惯。
学员两个人一组,或四人一组,开始互相练习。
在练习室的电脑上,学员可以把互相刁难的相关问题,写成PPT。
一个人扮演客户,用PPT上播放的内容,来“刁难”眼前的学员。
学员互相设置不同的场景,不断增加练习的难度,直到学员都认为自己练习好了。
学员已经能把学到的内容,形成了条件反射,脱口而出。
学员在练习区,可以逐渐增加练习的难度,比如先看着他们写的稿件来练习,不断完善稿件。
然后脱稿练习,互相纠正,直到通顺,不露痕迹。
学员互相之间,还可以PK,直到真正学会。
4、考试区:
学员通过了练习区,认为自己已经掌握了,就依次进入第四个区,这个区是考试区。
学员通过电脑上的理论考试,合格后,再和讲师模拟销售(或现场接通学员的客户的电话,让学员开始模拟和那个真实的客户销售)。
讲师的电脑上,用PPT,设置了不同的场景,不断地播放,提醒讲师,讲师不断地用各种问题,来“刁难”学员。
旁边有摄像机,录下学员向讲师这个客户销售的全过程,便于后面的反馈和总结。
如果讲师的刁难中,有10个问题中,其中有4个问题回答错误,就不通过,反之通过。
讲师在电脑系统上,查看学员前面写的练习,查看学员通过的理论考试,给这次演练一个分数,并做个阶段性的总结。
这个总结,代表这个学习问题的结束,学员可以通过回顾区,回顾这个问题的学习,再开始下一个问题的学习。
5、回顾区:
无论学员过关或没过关,学员都到第五个房间。
这里的讲师,把刚才学员销售的录像回放一遍,让学员自己看看,刚才自己的表现。
小组4个学员互相点评,讲师帮助学员分析,哪里需要提高,哪里做得还不错。
找出问题点后,再让学员进到前面的理论区、或练习区,继续学习,直到通过开始区。
6、休息区:
这里是学员喝水和吃东西的地方。
学员在这里,可以和别的公司的学员,可以和别的小组的学员,自由地交流,在放松中,一起回顾本次学习。
以上就是“模拟舱”的雏形,技能的培训,我想绝不是两天的常规培训课,而是一个系统的项目。
靠两天时间,让学员接受观念、记住知识、掌握技能,基本上是不可能的。
两天时间,面对几十个学员,讲师也没有时间,让每一个学员都练习。
没有时间,了解每一个学员的学习情况。
更不用说,现场测试,每一个学员,学到了多少,为下一次培训,打下基础了。
以上“模拟舱”的六个模块,里面模拟各种销售场景,这边进去一个不懂销售的初级销售代表,那边出来一个胜任销售的,合格的销售代表。
就像火腿肠的生产企业,这头一头猪进去,那头火腿肠就出来了。
销售人员在里面,不断进行各种,销售技能的练习,直到把销售技巧,养成习惯,形成条件反射。
见到客户,张嘴就来,应对从容,体现出销售人员的价值。
当然这样模拟舱中,理论学习必不可少,学员之间的交流必不可少,讲师辅导学员必不可少,现场模拟练习必不可少,学员录像回顾更必不可少。
这些训练要素结合起来,就可以训练销售人员。
我认为,技能类的培训,没有“模拟舱”类的大量训练,没有让学员养成条件反射式的习惯,讲师就是在“耍流氓”!
《职业讲师讲师的“项目式培训”操作要点》
大多数培训,课程结束了,讲师走了,培训也结束了,顶多写个“行动计划”,这样的培训能给企业带来什么?
这就是传说中的,“上课激动、想想心动,回去以后不动”呀。
培训经理、培训公司、培训讲师,每个人都想让培训更有效,给公司带来绩效,但怎么才能做到呢?
如果培训的落地,让企业外请的职业讲师做的话,效果一定好,那是他的课程呀,但这样的成本太高了,不是一般企业可以承受的。
要是培训公司来做的话,她们在当地,比较适合,但专业度有限,很多培训公司的销售,都是小姑娘。
要是企业的培训经理做的话,到是名正言顺,但他们手上没有一些工具,也做不到位。
所以对我们这些,以讲课为生的职业讲师来说,如果能给培训公司或培训经理一些工具,让他们低成本地,落实上课内容,不是很好吗?
培训公司在销售,这个讲师课程时,可以告诉培训经理,我们在课程结束后,有N个工具,协助你把课程落地,督促学员用学到的内容,解决学员的问题。
这样的课程销售人员,是不是培训经理更喜欢呢?
这里所谓的落地,我理解就是让学员练习上课内容,引发学员今后的行动,小组合作解决企业的问题,带来企业的绩效。
这就是我倡导的“项目式培训”呀。
今年我把培训讲义,进行了全面升级,特别关注课后的培训落地。
所谓“项目”不单是课程内容,和课前调研,更关键的是给培训公司和企业的培训经理,一些课程落地的工具,强化课后学习,解决企业的问题,具体项目,有下面九个章节。
第一章问题:
每个学员在课程开始前,培训经理就把课程大纲,发给每一个学员,让学员知道课程的核心内容。
并把讲师的网站、微博、书等详细资料,发给每一个学员,让每个学员都带着问题来听课。
在培训现场,每个学员在自己的学员手册上,分别写下,和课程相关的三个问题。
第二章分组:
在课程开始前,学员就已经按照不同地区,不同职位,不同性别,不同经验等等,分好了小组。
每个小组不超过7个人,最好6个人。
讲师让学员互相认识一下,在讲义上填写组员通讯录,并列出全体组员,共同关心的一个问题。
第三章练习:
每个课程都有相关的练习题,大概5页左右,大部分都是问答题,要学员根据行业的、企业的、岗位的情况,结合课程内容来练习。
就像我们上学时,老师讲完课后,还给学生留了作业,这个练习题起得,就是这个效果。
有的企业,
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