星巴克和瑞幸咖啡商业模式及营销分析.docx

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星巴克和瑞幸咖啡商业模式及营销分析

只用了短短几年时间，星巴克在中国就成了一个时尚的代名词。

它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。

1971年4

月，位于美国西雅图的星巴克创始店开业

1987年3月，星巴克的主人鲍德温和波克决定卖掉星巴克咖啡公司在西雅图的店面及烘焙厂，霍华・舒兹则决定买下星巴克，同自己创立于1985年的每日咖啡公司合并改造为“星巴克企业”。

现在，星巴克已经在北美、欧洲和南太平洋等地开出了6000多家店，近几年的增长速度每年超过500家，平均每周超过10000万人在店内消费。

预计2005年，星巴克在全球将有10000家店。

目前，星巴克是惟一一个把店面开遍四大洲的世界性咖啡品牌。

1998年3月，星巴克进入台湾，1999年1月进入北京，2000年5月进入上海，目前星巴克已成为了国内咖啡行业的第一品牌。

2003年7月，美国著名的咖啡连锁企业星巴克集团对外宣布：

集团大幅提高其在台湾与上海合资公司中的股份，持股比例从原来的5%增至50%。

由此，星巴克集团的子公司“星巴克国际”和台湾的统一（星巴克）集团，将从授权关系转为事业合作伙伴。

上海统一星巴克咖啡有限公司总经理徐光宇表示，美方增持1。

倍股份的主要原因是看好台湾和上海的市场前景，愿意进一步投资未来。

台湾、上海星巴克股权之变使得“星巴克王国”再次引起人们的注意。

作为一个市场跟进者，进入的又是一个充满竞争的完全成熟的市场，星巴克靠什么从一间小咖啡屋发展成为国际最著名的咖啡连锁店品牌？

请看本期“星巴克市场营销分析案例”。

模式

根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式

★同麦当劳的全球扩张一样，星巴克很早就开始了跨国经营，在全球普遍推行三种商业组织结构：

合资公司、许可协议、独资自营。

星巴克的策略比较灵活，它会根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。

以美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例为依据，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况：

1.星巴克占100%股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地；

2.星巴克占50%股权，比如在日本、韩国等地；

3.星巴克占股权较少，一般在5%左右，比如在中国的台湾、香港，夏威夷和增资之前的上海等地；

4.星巴克不占股份、只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地；

星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是经营的品牌都是一样的。

上海统一星巴克有限公司总经理徐光宇表示，这样做的好处是，“它可以借别人的力量来帮它做很多事情，而且是同一个时间一起做。

”

★一般而言，美国星巴克在某一个地区所持的股权比例越大，就意味着这个地方的市场对它越加重要。

另外，星巴克制定了严格的选择合作者的标准：

如合作者的声誉、质量控制能力和是否以星巴克的标准来培训员工。

★目前，星巴克在中国内地有三家合作伙伴：

北京美大咖啡有限公司行使其在中国北方的代理权，台湾统一集团行使其在上海、杭州和苏州等江南地区的代理权，南方地区（香港、深圳等）的代理权则交给了香港的一家公司°

★1999年初，星巴克授权北京美大咖啡有限公司在北京市场开设第一家分店，至今已在京、津地区迅速发展到36家。

而“统一星巴克”则于1998年3月在台湾开出第一家店，当时的统一星巴克咖啡有限公司由“统一超商”“、统一企业”和“美国星巴克”分别持5股0%、45%与5%。

2000年5月，两大集团再以同样的合资模式，取得在内地江浙地区的经营权，成

立“上海统一星巴克”，在上海地区开出第一家店，目前已在上海开出26家店，年底计划达到30家店。

★正是出于这种灵活的投资策略和合作模式,，使得美国星巴克集团在看好中国市场时，看好这个市场上的合作伙伴，加大投资，将持股比例增加到

50%。

这表明了美国对这个地区的更加重视，今后会有更多的投入。

之前，

，，统一”与“星巴克”之间是授权关系今，后，两大集团将从授权关系转变为合作伙伴，共同发展两岸咖啡市场。

徐光宇说，股权的改变是更深的合作而不是对抗，这对于统一集团与美国星巴克来说都是一个很好的机会。

直营

多以直营经营为主

★30多年来，星巴克对外宣称其整个政策都是：

坚持走公司直营店，

在全世界都不要加盟店

但是，也有质疑观点认为，在星巴克与世界各地企业的这几种合作模式中，星巴克不占股份而只是纯粹授权经营的模式在本质上就是一种加盟的经营模式。

对此，徐光宇表示，星巴克在某一个国家或某一个地区，比如新加坡、北京（授权经营星巴克在中国华北地区的市场）等，寻找一个比较有实力的大公司进行授权合作，双方是合作的关系，这种方式不属于平常所说的加盟连锁。

★事实上，星巴克的直营路子更多地体现在另外一个层面：

星巴克合资或授权的公司在当地发展星巴克咖啡店的时候，“顽固”地拒绝个人加盟，当地的所有星巴克咖啡店一定是星巴克合资或授权的当地公司的直营店。

业内人士分析说，如果星巴克像国内多数盟主那样采用“贩卖加盟权”的加盟方式来扩张，它的发展速度肯定会比现在要快得多。

当然，也不一定比现在好得多。

★星巴克为自己的直营路子给出的理由是：

品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱的途径，可以说，他们惟一的目的就是为了赚钱而非经营品牌★直营与加盟店的不同之处还在于：

直营店的所有权力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的权利，母公司只是提供技术或相关资源。

星巴克之所以不开放加盟，是因为星巴克要在品质上做最好的控制。

比如，星巴克决不会吝啬报废物料，而只为了提供顾客最好的咖啡。

但是如果开放加盟权，很难说每个加盟店的老板都会舍得一直增加成本报废，只为了提供客人一杯好咖啡。

同时，推行加盟连锁的企业必

须具备很强的法律事务处理能力，以应对与加盟商产生的各种法律问题。

因此，为了让品牌不受到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。

不花一分钱做广告

★星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。

在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。

然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。

★“我们的店就是最好的广告”，星巴克的经营者们这样对记者说。

据了解，星巴克从未在大众媒体上花过一分钱的广告费。

但是，他们仍然非常善于营销。

徐光宇表示，星巴克除了利用一些策略联盟帮助宣传新品外，几乎从来不做广告。

因为根据在美国和中国台湾的经验，大众媒体泛滥后，其广告也逐渐失去公信力，为了避免资源的浪费，星巴克故意不打广告。

这种启发也是来自欧洲那些名店名品的推广策略，它们并不依靠在大众媒体上做广告，而每一家好的门店就是最好的广告。

★星巴克认为，在服务业，最重要的行销管道是分店本身，而不是广告。

如果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只是让他们看到负面的形象。

徐光宇表示，星巴克不愿花费庞大的资金做广告与促销，但坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱。

“我们的员工犹如咖啡迷一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。

只有透过一对一的方式，赢得信任与口碑。

这是既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处！

”

★另外，星巴克的创始人霍华・舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训，使员工的流动性很小。

这对星巴克“口口相传”的品牌经营起到了重要作用。

风格

充分运用“体验”

★星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。

研究表明：

三分之二成功企业的首要目标就是满足客户的需求和保持长久的客户关系。

相比之下，那些业绩较差的公司，这方面做得就很不够，他们更多的精力是放在降低成本和剥离不良资产上。

星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重视同客户之间的沟通。

每一个服务员都要接受一系列培训，如基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。

要求每一位服务员都能够预感客户的需求。

★另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”：

如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。

就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。

“以顾客为本”“：

认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。

这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，贯穿了星巴克快速崛起的秘诀。

注重“oneataHme”（当下体）的验观念，强调在每天工作、生活及休闲娱乐中，用心经营“当下”这一次的生活体验。

★星巴克还极力强调美国式的消费文化，顾客可以随意谈笑，甚至挪动桌椅，随意组合。

这样的体验也是星巴克营销风格的一部分。

推广教育消费者

★在一个习惯喝茶的国度里推广和普及喝咖啡，首先遇到的是消费者情绪上的抵触。

星巴克为此首先着力推广“教育消费”。

通过自己的店面，以及到一些公司去开“咖啡教室”，并通过自己的网络，星巴克成立了一个咖啡俱乐部。

顾客在星巴克消费的时候，收银员除了品名、价格以外，还要在收银机键入顾客的性别和年龄段，否则收银机就打不开。

所以公司可以很快知道消费的时间、消费了什么、金额多少、顾客的性别和年龄段等。

除此之外，公司每年还会请专业公司做市场调查。

★星巴克的“熟客俱乐部”，除了固定通过电子邮件发新闻信，还可以通过手机传简讯，或是在网络上下载游戏，一旦过关可以获得优惠券，很多消费者就将这样的讯息，转寄给其他朋友，造成一传十、十传百的效应。

设计

异同的VI及店内设计

★星巴克在上海的每一家店面的设计都是由美国方面完成的。

据了解，在星巴克的美国总部，有一个专门的设计室，拥有一批专业的设计师和艺术家，专门设计全世界所开出来的星巴克店铺。

他们在设计每个门市的时候，都会依据当地的那个商圈的特色，然后去思考如何把星巴克融入其中。

所以，星巴克的每一家店，在品牌统一的基础上，又尽量发挥了个性特色。

这与麦当劳等连锁品牌强调所有门店的VI高度统一截然不同。

★在设计上，星巴克强调每栋建筑物都有自己的风格，而让星巴克融合到原来的建筑物中去，而不去破坏建筑物原来的设计。

每次增加一家新店，他们就用数码相机把店址内景和周围环境拍下来，照片传到美国总部，请他们帮助设计，再发回去找施工队。

这样下来，星巴克才能做到原汁原味。

★例如上海星巴克设定以年轻消费者为主，因此在拓展新店时，他们费尽心思去找寻具有特色的店址，并结合当地景观进行设计。

例如，位于城隍庙商场的星巴克，外观就像座现代化的庙，；而濒临黄埔江的滨江分店，则表现花园玻璃帷幕和宫殿般的华丽，夜晚时分，可以悠闲地坐在江边，边欣赏外滩夜景，边品尝香浓的咖啡。

问题

急剧扩张后的潜在风险

★开设新店的投资压力巨大。

据介绍，星巴克在上海每开一家新店，投资都在人民币300万元左右。

这些投资主要包括从美国进口设备、报关费用、场地租金、人员招募、培训费用等。

星巴克2000年5月进入上海以来，到现在开店26家，年底将达到30家，将近每月开一家新店的速度。

以此计算，星巴克在上海一年用在开店上的投资就要人民币3000万元以上。

★同时，由于星巴克不允许加盟，所以经营者非但不能像其他咖啡店那样靠加盟金坐收渔翁之利。

而为了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店几乎都开在了租金极高的昂贵地段，租金压力也是经营中的一大风险。

比如，

星巴克在北京主要分布在国贸、中粮广场、东方广场、嘉里中心、丰联广场、

百盛商场、赛特大厦、贵友大厦、友谊商店、当代商城、新东安商场、建威大

厦等地，在上海则主要分布在人民广场、淮海路、南京路、徐家汇、新天地等上海最繁华的商圈。

★星巴克选择在黄金地段开店被有些人看作是在“圈地”。

从上海淮海中路

“东方美莎”到“中环广场”短，短1000米的距离，星巴克就圈了四

家店。

业内人士估计，这个地段每平方米每天的租金应在2美元左右，再加上每家店固定30万美元的装潢费用，星巴克简直是在“烧钱“。

这种做法是星巴克刻意推行的，也延续了统一星巴克集团一贯的大兵团作战方法，它同时成为了星巴克潜在的风险所在。

★现实和潜在的竞争者众多。

中国内地市场已有的台湾上岛咖啡、日本真锅

咖啡，以及后来进入的加拿大百诒咖啡等无不把星巴克作为其最大的竞争对

手，“咖啡大战”的上演已经不可避免。

而综合分析认为，星巴克面临的竞

争对手不止于这些，大致可分为四大类：

1.咖啡同业竞争：

连锁或加盟店如西雅图咖啡、伊是咖啡、罗多伦咖啡及陆续进入市场的咖啡店及独立开店咖啡店。

2.便利商店的竞争：

便利商店随手可得的铁罐咖啡、铝罐包装咖啡、方便式随手包冲泡咖啡。

3.快餐店卖咖啡：

麦当劳快餐店、得州汉堡、肯德基快餐店等以便利为主咖啡机冲泡的咖啡。

4.定点咖啡机：

驻立于机场、休息站以便利为主，随手一杯咖啡机冲泡的咖

啡，或铁罐咖啡、铝箱包装咖啡。

★让习惯喝茶的中国人来普遍地喝咖啡还有很长的路要走。

有统计数据表明，目前国内咖啡的年人均消耗量只有0.01公斤，咖啡市场正在以每年30%的速度增长。

从理论上来说，中国的咖啡市场还有巨大的增值空间。

星巴克在以绿茶为主要饮料的国家的初步成功，也说明它的理念可以被不同文化背景所接受。

但是，要将非本土的咖啡文化融入国人的生活并非容易的事情。

无论是星巴

克还是真锅，大家的产品都很简单，就是咖啡，而生产过程不外乎就是将咖啡

豆变成咖啡，没有所谓的核心技术问题，一切完全由市场来决定，顾客喜

欢，经常光顾，企业就活下去，否则就死掉。

而国内的咖啡市场毕竟还刚刚起

步，因此，不管星巴克与其他的咖啡店之间有多少的竞争，他们还是做一件

共同的事情，那就是培育市场。

点评

适应市场和“雅皮”体验

张辉

星巴克能够盈利并且迅速推广的真正理由是什么？

从产品角度看，它并不是产品制胜，替代性产品和竞争性产品比比皆是；从服务角度看，也不是服务制胜，自助式的服务顶多让消费者感到“平等”，个性化服务根本谈不上；另外，很多专业搞VI的人还曾质疑它的凌乱，除了星巴克的招牌统一之外，其他很多东西是违反VI理论的；在特许加盟方面，星巴克也是一个“怪胎”，在北京很多人以为它是“美大”的买卖，在上海很多人以为它是“统一”的企业，它自己则说：

“我们主要的经营模式还是直营。

”

其实，星巴克的成功主要在于它是“市场下的蛋”，它的一切都是在市场这只“无形的手”中雕塑完成的。

如果上升到理论高度来评判星巴克，则可以说星

巴克充分运用了目前最热门的“体验”来作为其制胜的“营销工

具”。

在“体验经济”运用巧妙的情况下，其他问题迎刃而解。

在星巴克，产品并非完全是产品，它更多成分是“体验一种感觉”。

试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合“雅皮”的感觉体验。

由此，产品的超值利润自然得到实现。

凌乱可以理解为“自然舒适”，据说它是美国文化的一部分。

很多星巴克的主流消费群目前已经习惯多元文化的重叠感觉，坚持视觉统一的观点似乎又有些“老土”了。

关于是直营还是合作的争论，其实意义不大，如果能赚钱还能保持“核心竞争力”，星巴克自然考虑让你加盟。

如今加盟市场太乱，星巴克和肯德基、麦当劳一样，都不敢轻易开放加盟市场。

瑞幸咖啡自成立以来就受到很多外界的关注，瑞幸咖啡颠覆性的打法也引来了很多争议和讨论，外界部分人对瑞幸咖啡存在着质疑、否定，或者有些没有看懂，甚至有些是比较恶意的攻击。

随着一轮一轮的融资，包括IPO，这一轮的负面也达到了一个高潮。

这些负面的新闻一方面使瑞幸咖啡一直处于舆论的焦点当中，使瑞幸咖啡一直得到了免费的宣传，使瑞幸咖啡的消费者都熟知瑞幸咖啡这个品牌。

另外一点，这些负面也使得瑞幸咖啡的竞争对手产生了一些迷惑，没有看懂瑞幸咖啡，使得瑞幸咖啡有闷声发展的时间和空间，一年当中改变了中国咖啡消费现状，使得瑞幸咖啡在咖啡的行业里没有出现像of。

、滴滴、优步这种惨烈的竞争状态，使得瑞幸咖啡在过去一年当中迅速的发展，走到今天全国两千多家门店，走到纳斯达克IPO的地

位。

所以，这些负面对瑞幸咖啡过去一年的发展也是存在贡献的

今天的主题就叫瑞幸咖啡的商业模式及发展战略。

这里面干货很多。

瑞幸咖啡是中国第二大，而且是增长最快的连锁咖啡公司。

这里面有一个非常关键的信息，瑞幸咖啡在开第一家店之前，实际上花了相当长一段时间，数百个工程师来构建信息系统。

这个信息系统使得瑞幸咖啡能够快速地支撑后面的发展。

到今年三月份的时候全国的门店数是2370家，百分之百都是直营的。

2019年全年的计划是再新开2500多家，到今年年底的时候，无论是在门店数量还是在杯量上都将成为中国最大的咖啡连锁企业。

瑞幸咖啡为什么可以这么快？

核心的商业模式是什么样的？

什么是新零售？

瑞幸咖啡的模式和传统的模式相比，核心是有三个根本性的不同。

第一个根本性不同就是没有收银台，所有交易都是通过App来完成。

这个带来三个好处，第一个好处就是客户体验会更加好。

举个例子，客户下单之后可以看到预计完成的时间，也可以自己设定去取的时间，客户完全不用在门店里排队。

同时，客户也可以通过App，很方便、很快捷地找到门店。

客户还可以在点单之后可以通过App看到整个咖啡制作的过程。

这些都会对客户体验的提高有非常大的帮助，带来一个新颖的消费感受。

第二个好处，因为没有现场柜台点单，没有收银，使得门店运营非常的简洁、非常的高效。

第三个好处，通过App和客户产生了强大的连接，一方面客户从开始消费第一杯咖啡，从下载App开始就开始搜集客户消费行为的数据，了解客户的消费习惯，未来可以提供更好的服务和商品。

另外，反向的可以根据这些数据不断的升级我的产品，迭代我的产品，同时给客户提供更好的价格，更好的商品。

这个是第一个根本性的不同。

这个只是简单的线上一个小程序和线上点单有非常大的区别，瑞幸咖啡的核心是百分之百通过App进行交

第二个根本性不同就是门店的模式。

瑞幸咖啡现有的门店有三种，一种是悠享店，一种是快取店，一种是外卖厨房店。

战略重点是在快取店上，目前占比是91.3%，快取店主要集中在写字楼的大堂、企业内部以及人流量大的一些地方，面积20平到60平，小一点的没有座位或者有比较少的座位。

为什么聚焦在快取店上？

为什么核心提供是快取店的服务？

大家看中间这张饼状图，这是中国咖啡消费的比例，大家可能认为咖啡就等于咖啡厅，但

是瑞幸咖啡把这个东西仔细剥开看之后，发现70%的客户是拿走喝，只有30%的客户是在店里面喝。

美国的投资人告诉我说，在美国这种成熟的消费市场外带的比例会达到80%至［j90%，只有10%的客户是享用第三空间在店里面喝的。

所以，瑞幸咖啡现在目前聚焦的就是让瑞幸咖啡70%这部分外带的需求，带走的这一部分让他们的体验更好，所以聚焦也就是在这个部分。

所以，瑞幸咖啡不是在卖空间，是在卖咖啡，瑞幸咖啡不是“第三空间”，瑞幸咖啡说的是“无限场景”，瑞幸咖啡就是要让瑞幸咖啡的消费者随时随地的享用到一杯好咖啡。

这个是瑞幸咖啡整个核心的战略目标。

在这里也可以提一下，星巴克CE。

凯文・约翰逊提到瑞幸咖啡的时候，他说星巴克提供是全方位的服务，所以客户体验比瑞幸咖啡要好。

我想说的是对30%店内堂食的部分来讲，星巴克可能体验是不错的，但是对70%外带的客户来讲，瑞幸咖啡的体验比星巴克要好很多。

后面的话，，70%的客户消费的不是空间，而是咖啡的高品质、高性价比、高便利性。

第三个和传统模式核心不同点就是以技术为驱动，以数据为核心，瑞幸咖啡与客户建立了密切的联系。

传统的咖啡厅，你买了一杯咖啡走了，商家或者是说品牌企业其实不知道这个消费者是谁，消费者喜好是什么，完全不知道，甚至说消费者的评价是什么也不见得是知道的。

瑞幸咖啡用瑞幸咖啡的App和新型的零售方式和客户产生了联系。

客户端、门店端和供应端三者的打通，一方面可以帮助瑞幸咖啡提高整个运营的效率，在成本上产生巨大的优势。

在这个地方，要再次回答一下刚才主持人，包括陆总提到的外界都在说瑞幸咖啡很快，瑞幸咖啡快的背后有没有系统支撑，核心就在信息系统。

传统咖啡连锁的行业或者传统其他餐饮的连锁行业，都是依赖人，要靠人的经验，要靠店长的决策，要靠店长的责任心管理门店。

在瑞幸咖啡这里责任心也很重要，更重要是我在训练我的系统，训练我的决策系统，我的决策系统会给出最佳的安排和指令，而不是靠店长的经验，另外，所有对门店品质的管理也不是靠某几个人的责任心，而是靠完整的数据记录，通过整个系统突破了过去连锁行业对管理这么多直营店的瓶颈和障碍。

对于传统咖啡行业来讲，最宝贵的人才其实就是那些餐饮的店长，但是在瑞幸，瑞幸咖啡突破了这个限制，使得瑞幸咖啡能在过去一年当中飞速发展，一年开出两千多家店，而且都管的非常好。

所以我觉得二海总（愉悦资本创始及执行合伙人刘二海）有一个比方打的特别好，你说一百迈快不快，对奔驰来讲一点都不快，但是对拖拉机来讲开这么快已经散架了。

实际上瑞幸咖啡用一种更加先进的方式彻底的改变了传统行业的一些瓶颈，使得瑞幸咖啡在过去的一年当中能有这样飞速的发展，达到今天这样的成绩。

前面讲的三点都是瑞幸咖啡核心和传统模式的不同，这三个不同组成了瑞幸咖啡新零售的模式，同时，改变了整个咖啡的成本结构。

前面三种是方法，最终的这个是最核心的结果，这个部分大家要仔细的看。

两张图，以拿铁为例，左边一张是瑞幸成本结构，右边是传统的咖啡品牌的成本结构。

红色的部分是是代表着单杯的成本，上面会有一些标注。

瑞幸咖啡来看看右边传统的咖啡品牌，单杯的成本22块钱到24块钱，一

杯星巴克的拿铁卖32块钱或是35块钱。

为什么要卖这么高，因为成本已

经在24块钱了。

在这个成本结构里面，最下面的是原材料，原材料的占比

特别的低，一杯咖啡原材料的成本加上咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等全部算

下来4块钱到5块钱，其中咖啡豆一块钱。

今天在座有很多伙伴供应商，

大家都心知肚明。

更多成本花在哪里？

在人力、门店、租金、装修、其他的

运营效率的浪费。

大家再看左边是瑞幸咖啡，瑞幸咖啡的原材料成本和其他的传统一样，瑞幸咖啡还有更好的优化空间，因为瑞幸咖啡的运行效率更高，但是这部分瑞幸咖啡选用绝对等同于或者高于同行业的标准去选择瑞幸咖啡的原材料。

核心的区别在于租金和装修，另外一个是运营成本。

在租金和装修上，传统的公司大店，而且非常好的位置，基本上都要人流量最大、最好的地方，一杯咖啡10块钱到12块钱的门店装修成本。

对瑞幸咖啡来讲是一块钱到两块钱，为什么能有这么大的差别？

一个是小店

铺快取店面积小、租金低，而且也不依赖于门店的好位置，传统的咖啡厅或

者说传统的餐饮行业是需要靠线下引流，所以门店要很大，位置要很好，

但是瑞幸咖啡不用，瑞幸咖啡靠线上App来引流，所以对我来讲门店位置

是不是一定要露出，是不是一定要在金角银边，是不需要，所以整个租金就

会便宜。

除了面积小，还有单位的租金也便宜。

所以，这部分的成本大大的降下来

了，所以每杯咖啡租金的成本就可以得到极大的节约。

第二，整个运营的高效，通过技术使得人效更高，浪费减少，使得各方面的

成本的支出都更低。

今年的一季度的时候，瑞幸咖啡的单杯成本是在13块钱，当然这13块钱不是第一天就这么多，随着瑞幸咖啡规模的扩大和供

应链的成熟和模式的成熟，单杯的成本目前是13块钱。

瑞幸咖啡现在目前

的定价是多少？

是定在24块钱。

有很多人都在说，瑞幸咖啡补贴，说以后

价格涨上去了就没有人喝了。

瑞