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薪酬系统点值法详解

薪酬管理系统

★薪酬的最大核心，就是满足不同人性的需求。

优秀的薪酬管理系统，可以将企业与员工结成利益共同体，通过满足各级各类人员的机制体系，形成强大的内部驱动力。

第一节：

薪酬概述

企业薪酬是指员工的岗位价值薪酬以及其所创造价值所获得的创造价值薪酬，其中：

1）岗位价值薪酬指企业内部人员的工资比（指岗位固定工资部分，参照价值薪酬）

2）创造价值薪酬指人才因其特殊价值，所获取的薪酬（指岗位的提成、分红、奖金部分，参照不同类型岗位的薪酬设计）

1）当下先进性薪酬收入：

●工资：

包括固定工资、绩效工资、固定补助

●奖金（提成）：

包括销售额提成、利润提成

●津贴：

包括岗位津贴、技能津贴、环境津贴等

●分红：

项目分红、股权分红等

2）长期受益（如股权激励）：

3）福利与荣誉

企业不同时期各岗位薪酬结构

企业发展阶段

人员类别

薪酬结构

创业期

1

【老板+核心团队】第一批人

零底薪+利润分红

2

【新招员工】第二批人

（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）

起步期

1

【高层】

（零）底薪+利润分红（高）

2

【新增加营销人员】

（零）底薪+销售额提成（高）

3

【职能人员】

（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）

断奶期

1

【高层】

（零）底薪+利润分红（高）

2

【营销人员】

（零）底薪+销售提成（高）

3

【技术人员】

（低）底薪+约定奖励

4

【职能人员】

（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）

发展期

1

【核心决策层】

（低）岗位工资+（中）利润分红+股份

2

【高层】

（低）岗位工资+（中）利润分红

3

【营销人员】

（低）底薪+销售提成（中高）

4

【技术人员】

（中）岗位工资+奖励（项目）

5

【职能人员】

（中）岗位工资（基本工资+绩效工资）

6

【辅助类人员】

（低）固定工资（死工资）

加速期

1

【核心决策层】

（中）岗位工资+事业部分红+股份

2

【高层】

（中）岗位工资+事业部分红

3

【营销人员】

（中）底薪+销售提成（中）

4

【技术人员】

（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）

5

【职能人员】

（中高）岗位工资（基本工资+绩效工资）

6

【辅助类人员】

（中）固定工资（死工资）

品牌期

1

【核心决策层】

（高）岗位工资+事业部分红+股份

2

【高层】

（高）岗位工资+事业部分红

3

【营销人员】

（高）底薪+销售提成（低）

4

【技术人员】

（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）

5

【职能人员】

基本工资+绩效工资

6

【辅助类人员】

（高）固定工资（死工资）

衰退期

【所有人员】

保障工资

注：

创业期：

指企业管理成熟度差，利润不能保证正常运营

起步期：

指企业的广利成熟度进步，利润增长具备一定稳定性

断奶期：

指企业管理具备一定自我修复性，无需借助外力管理，用时具备在投资的利润能力

发展期：

指企业能够同时在两个货两个以上项目上盈利，且管理系统健全

加速期：

指企业能够复制项目的发展模式，并且在单位时期内增长速度在三倍以上，捅死有一套平行扩张的机制，利润增长在两倍以上

品牌期：

指企业社会认知度高，赢利点在品牌文化而非价格上，公司系统健全，利润稳定

衰退期：

指企业产品不能适应社会发展，更新速度慢，机制老化，利润降低

1、价值薪酬方案，是所有岗位底薪的基础

2、高管薪酬方案，如何激活高管

3、营销薪酬方案，设计一套能让营销团队疯狂的机制

4、生产薪酬方案，让生产团队产品交付高标准

5、技术薪酬方案，让技术团队能研发技术领先的产品

6、团队薪酬方案，是合作型工作、项目型工作分配的依据

7、股权激励方案（有条件的企业方需使用）

第二节：

价值薪酬

第一步：

画出组织机构图并设定工作分析表，确定岗位的层级及要求、工作内容

第二步：

通过点因素法，进行岗位价值评估打分，评估出每个岗位的价值得分

第三步：

分层级，将相近岗位归为一类，做出层级工资表，并算出层及平均分

第四步：

选取标杆岗位计算K值系数，得出层级岗位年薪

第五步：

确定年底奖金与月薪的比例

第六步：

按级差，划分五级工资（五级工资级差10%-15%）

第七步：

做出各岗位的固定工资与绩效工资比例分配（根据岗位类型不同，固定与绩效比例亦有所不同）

第八步：

手工调整，得出适合企业的价值薪酬方案

价值薪酬是指通过参照岗位工作分析描述，从多个维度对岗位进行价值量评估打分，再根据岗位得分推演转换出岗位在组织中的岗位价值薪酬。

维度包括七个方面：

1、对在组织中的影响

2、管理

3、职责范围

4、沟通

5、任职资格

6、问题解决

7、环境条件

上述七个维度的总得分即是该岗位的价值评估得分。

以此得分确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值排序。

因此，进行价值薪酬的第一步即是使用“点值法”工具对各岗位进行价值评估打分。

下附：

“点值法”岗位价值评估打分工具

企业组织系统岗位评估体系

岗位评估要素

★职责大小

1、对组织的影响2、管理

对组织的影响下属人数

组织规模下属的种类

★职责范围

3、职责范围4沟通

工作独立性频率

工作多样性能力

业务知识内、外部联系

★工作复杂性

5、任职资格6、问题解决

教育背景创造力

工作经验操作性

7、环境条件

风险

环境

对组织的影响

（1）

程度

组织的首脑

（A-级岗位）

（注：

多指企业首脑，包括企业决策层、董事会、监事会成员）

对整个组织有影响

（B-级岗位）

（注：

多指企业高管，包括副总经理、总监、大部门部长等）

对职能部门/业务单位有影响

（C-级岗位）

（注：

多为企业中层管理人员，包括部门部长、大部门主管等）

对工作领域有影响

（D-级岗位）

（注：

多为企业一般员工及基层管理人员）

专家影响

（注：

多指需要专业性技术或通过专业技术施加影响力的岗位）

程度

1

极小的可以忽略的影响

1

2

小（边缘/便捷）影响

2

3

优先影响

3

4

一些影响

某一领域有一些影响

4

5

重要影响

某一领域有重要影响

5

6

有限影响

主要影响

某一领域有主要影响

6

7

一些影响

对某一职能部门/业务员单位有一些影响

7

8

对某一职能部门/业务员单位有重要影响

8

9

对某一职能部门/业务员单位有主要影响

9

10

对组织的业绩有一些影响

10

11

对组织的业绩有重要/主要影响

11

12

受其他组织强烈影响的组织首脑

主要影响或担任组织副首脑

12

13

受其他组织部分影响的组织首脑

13

14

组织首脑

14

15

组织首脑及董事会主席

15

影响力的定义

有限主要是协调性质小于10%

一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10-20%

重要较显着，常具有一线或主导性质20-30%

主要对完成主要业绩起到重要/显着作用大于30%

●该指南主要用于组织中处于同等汇报体系的业务单位

对组织的影响

（2）

程度

1执岗人从事的工作被主管仔细和持续的控制

极小影响

2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续的控制

小影响（注：

多为后勤类一线员工）

3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责

对工作领域有限影响（注：

多为普通办公室职员）

4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作

（注：

多为有一定专业或技术要求的办公室职员）

5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作

（注：

多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位引领者）

6执岗人对只能部门/业务单位的业绩的负有有限影响或执岗人对工作领域有重要影响

（注：

多为基层管理人员、跨部门协调者）

7执岗人对只能部门/业务单位的业绩有一些影响（注：

多为小主管）

8执岗人对只能部门/业务单位的业绩有重要影响（该只能部门/业务单位至少对住址业绩有影响）

（注：

多为辅助部门部长、大主管）

9执岗人对一个队组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。

或执岗人对一些职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该只能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）

（注：

多为支持部门部长）

10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的只能部门/业务单位或活动负责

（注：

多为大部长、小总监）

11执岗人对一个队组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个队组织业绩有重要影响的专家

（注：

多为大总监）

12在一个大公司例担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）

或执岗人对一个队组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的只能部门/业务单位负责

或担任组织副首脑（参间那些处于程度14有组织首脑的组织）

（注：

多为副总、分子公司总经理）

13在一个大公司例担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响

（注：

多为总经理）

14组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。

组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，单不对组织产生什么影响）

（注：

多为集团总裁）

15组织首脑及董事会主席

（注：

多为董事长）

对组织影响（3）

对应分数

规模（销售额）

重要性

2000万以下

2000万

5000万

1亿

10亿

1

5

5

5

5

5

2

10

10

10

10

10

3

24

28

32

36

40

4

50

62

74

86

98

5

59

73

87

101

115

6

68

84

100

116

132

7

77

95

113

131

149

8

86

106

123

146

166

9

95

117

139

161

183

10

104

128

152

176

200

11

119

147

175

203

231

12

134

166

198

230

262

13

149

185

221

257

293

14

164

204

244

284

324

15

180

224

268

312

355

管理

程度

1

2

3

4

程

度

下属种类

下属人数

（直接、间接）

下属为担任同类或重复性工作的员工

下属中包括专业人员但不包括管理人员

（此处所指专业人员指需要专门技术或技能的岗位，且该技术或技能不能再短期内获得）

下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员

下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）

1

0

10

10

10

100

2

1-10

20

25

30

35

3

11-50

30

35

40

45

4

51-200

40

45

50

55

5

201-1000

50

55

60

65

6

1001-5000

60

65

70

75

7

5001-10000

70

75

80

85

8

10001-50000

80

85

90

95

9

50000-

90

95

100

105

注：

下属指所有接受该岗位管理、奖惩、考核的直接及间接的人数总和，受该岗位进行指导和监督的岗位不称之为下属。

专业人员多指需要国家给予相应的专业认证资格证书的岗位。

职责范围

程度

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

程

度

多样性

独立性

相同或重复工作（注：

单一任务工作岗位，辅助员工或员工）

多数同类工作（注：

绝大多数工作单一，多为辅助类员工）

一些同类工作（注：

部分工作单一，多为普通办公室员工或部分专业人员）

一个职能领域内的不同工作（注：

多指专业类员工）

不同职能的工作（注：

多指专业类员工）

领导一个职能部门/业务单位

（经理）

领导2个或多个职能部门/业务单位

（经理或总监，即中层或高管）

组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作（总监或副总）

组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作（副总或首脑）

组织首脑、全面领导销售、制造或研发部的主要工作（所有者或决策者）

1

职责清晰明确

持久受控（注：

一直处于被监控状态）

5

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2

职责位于有限的框架

步步受控（注：

按照步骤来监督）

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

3

职责遵循常规的方法和实践

按检查点受控（注：

只对工作过程关键点进行检查）

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

4

职责遵循一般性的指导

完成后受控（注：

授权一项工作，中间不需要检查，关注结果）

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

5

职责追随战略目标

战略性受控（注：

按要求目标自行制定计划并实施，对结果负责）

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

6

职责追随组织目标

由公司的执行总裁控制

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

7

职责追随董事会目标，由董事会控制

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

程度业务知识（注：

指该岗位完成工作所需的必备知识）加分

1、需要紧紧有限了解组织内其他智能领域5

2、需要具有对组织内其他职能领域的良好知识10

3、需要具备整个组织和国内市场的良好时至及/或具备国际市场自身领域的一般知识15

4、需要具备整个组织和国内市场的良好时至及/或具备国际市场自身领域的一般知识25

5、需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40

沟通

程度

1

2

3

程度

沟通

频率

沟通能力

普通

重要

极重要

1

偶尔

10

30

30

50

50

70

2

经常

20

40

40

60

60

80

3

持续

30

50

50

70

70

90

组织框架（内、外部性质）

程度

1

2

1

2

1

2

沟通能力沟通频率组织框架

普通：

沟通需要基本礼仪和交换信息偶尔：

一月几次内部：

沟通主要在组织内进行

重要：

沟通有费力的性质，需要影响他人并与人经常：

有规律单非每天外部：

客户、消费者、当局

合作。

如：

谈判，面谈，销售和采购决定等持续：

每天

极重要：

对整个组织极重要的谈判和决定

（注：

在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）

任职资格

程度

1

2

3

4

5

6

7

8

程

度

工作经验

教育背景

无需工作经验（多只临时工、单一失误工总、无任何技术要求的固定工）

熟悉标准化工作流程和/或会使用简单机器设备（多指一般员工、辅助类员工

需要经验处理比较专业的事物和/或工具、机器设备（多指一般技术类员工。

职能主管、一般业务人员）

从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）（多指高级专业技术员工、一般部门管理者、主管业务人员）

一项技术的专门经验或广泛的只能经验（多指核心部门管理者，核心技术人员、部长）

深度和广度皆备的只能经验或一些跨只能的管理经验（多指部门总监、副总、创新性研发技术人员）

极深和极广的只能经验或大量跨只能的管理经验（多指企业负责人，大组织负责人）

非常丰富的跨只能管理经验（多指企业顾问、工人专家、打企业首脑）

至少6个月

6个月到2年

2-5年

5-8年

8-12年

12-16年

16年以上

1

初中

15

30

45

60

75

90

105

120

2

高中

30

45

60

75

90

105

120

135

3

（1年以上）专业技术学校

45

60

75

90

105

120

135

150

4

（3年或3年以上）大学

60

75

90

105

120

135

150

165

5

博士

75

90

105

120

135

150

165

180

问题解决

程度

1

2

3

4

5

6

7

程

度

操作性/行政性

创造性

（指本

岗位是都

需要创新）

问题界定清晰、日常性质说明清楚

（辅助员工、员工）

界定问题，有限难度，需要若干分析

（员工）

通常需要界定问题有些难度，需要一些分析

（专业员工）

必须要界定问题较难，需要分析和调查

（主管）

必须要界定问题复杂，需要复杂的大量的分析和详细调查（主管、中层、部分高层）

必须要界定问题大部分问题很复杂，跨组织的充分分析

（高层）

必须要界定问题大量时间花在非常复杂的多方面的问题上，经常性跨组织的充分分析（高层）

1

不需要创造和发展

事事有规范（不允许任何创新发明）

10

20

30

40

50

60

70

2

一般改进

基于现在有方法（一般办公室人员）

20

30

40

50

60

70

80

3

对现有的方法和技术进行改进和发展

从先前内部的职能经验中获得帮助

（注：

多指部分专业人员、主管）

30

40

50

60

70

80

90

4

创造新方法和新技术

从先前内部的组织经验中获得帮助

（注：

多指经理或核心人员）

40

50

60

70

80

90

100

5

创造新的多方面和复杂的方法和技术

从先前外部的组织经验中获得帮助

（注：

多指总监、创新性研发人员

50

60

70

80

90

100

110

6

带有显着发展的性质

全新发展，无任何先前的经验或应用

（注：

多指总监、创新性研发人员）

60

70

80

90

100

110

120

7

高度科学发展

（注：

开创新学科、新技术）

70

80

90

100

110

120

130

环境条件

环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况

（此环境包括自然环境和工作环境）

风险政策风险和工伤的风险

程度

1

2

程度

环境

风险

普通

艰苦

1

普通

10

20

2

高

20

30

注：

关于点值法岗位价值评估的要点，请参考“薪酬管理系统”教材

下附：

某企业所有岗位的岗位价值评估打分示例

岗位名称

对组织的影响

管理

职责范围

职责范加分

沟通

任职资格

问题解决

环境条件

总分值

执行总经理

166

50

130

15

70

135

100

30

696

前厅经理

117

20

90

10

90

90

70

10

497

财务经理

106

30

90

10

40

120

80

10

486

办公室主任

117

20

90

10

50

105

80

10

482

客房经理

106

40

90

10

30

90

80

10

456

前厅主管

95

20

80

5

60

90

60

10

420

采购主管

95

20

80

5

40

90

70

10

410

财务主管

95

25

80

5

20

105

60

10

400

客房主管

95

20

70

5

30

60

60

10

350

会计

62

10

50

5

10

105

50

10

302

保障主管

62

25

50

10

20

60

50

20

297

保障专员

62

10

40

5

10

60

40

20

247

收银员

62

10

30

5

40

60

30

10

247

采购员

28

10

30

5

40

60

40

10

223

前厅接待

28

20

30

5

40

45

30

10

198

仓管员

28

10

40

10

20

45

20

20

193

出纳

28

10

30

5

10

60

40

10

193

保安队长

10

20

30

5

10

45

30

20

170

仓库保管员

28

10

30

5

10

45

30

10

168

厨师

5

10

10

5

10

30

20

20

110

服务员

10

10

20

5

20

15

20

10

110

清扫员

10

10

10

5

10

15

20

10

90

布草员

10

10

10

5

10

15

20

10

90

保安员

5

10

5

5

10

15

10

20

80

PA

10

10

10

5

10

15

10

10

80

分层级：

其核心目的在于将多个岗位进行归类，一般设计19级-32级的总层级数

方法：

最低分一般从100分起计。

每个层级级差如下：

基层级差25分

中层级差35分

高层级差45分

决策层级差55分

岗位层级

级差

基层（员工级、主管级）

25

中层（部门经理级）

35

高层（总监级）

45

决策层（副总以上级别）

55

步骤：

1）设定最低层级的岗位价值最小值

2）设定薪酬级差

3）划分层级

下附：

某企业分层级示例

级别

岗位价值最小值

岗位价值最大值

对应岗位

1

805

860

2

750

805

3

695

750

执行总经理

4

660

695

5

625

660

6

590

625

7

555

590

8

520

555

9

485

520

财务经理，前厅经理

10

450

485

办公室主任，客