上海自考05963绩效考核与管理精.docx
- 文档编号:26185201
- 上传时间:2023-06-17
- 格式:DOCX
- 页数:22
- 大小:37.98KB
上海自考05963绩效考核与管理精.docx
《上海自考05963绩效考核与管理精.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《上海自考05963绩效考核与管理精.docx(22页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
上海自考05963绩效考核与管理精
第一章绩效考核管理概述
1、绩效考核的含义:
绩效考核是从企业经营目标出发,对员工工作进行考评,并使考评结
果与其他人力资源管理职能相结合,推动企业目标的实现;绩效考核是人力资源管理系统的组成部分,它是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评;绩效考评是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度、和业绩进行以事实为依据的评价。
2、绩效管理与绩效考核的主要区别:
A绩效管理:
是含有计划、组织、指挥、协调和控制
的一个完整的管理过程;侧重于信息的传播和效率、绩效的提高;从时间上来看,必须经历管理活动的全部过程;从管理计划的制定开始就进行事先的沟通与实施。
B绩效考核:
绩效管理过程中的一个重要阶段和评价环节;侧重于考核、评估和鉴定;从时间上来看,出现在指定的某一时间;在约定时间内所从事工作后的绩效考核
3、绩效考核的目的:
1.绩效考核的八大目的:
为工作人员的晋升、降职、调职和离职只提
供依据;组织对工作人员绩效考核的反馈;对工作人员和团队对组织的贡献进行考评;
为工作人员的薪酬决策提供依据;对招聘选择和工作分配的决策进行考评;了解工作人员和团队有关培训和教育的需要;对培训和工作人员职业生涯规划效果进行考评;为工作计划预算考评和人力资源规划提供信息。
2、绩效考核不是目的而是手段:
绩效考核本身不是目的而仅仅是手段,只有通过考评才能检查员工的工作结果与目标的差距,才能通过协调和控制来校正员工的行为。
它是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统,以此来揭示员工工作的有效性和其未来工作的潜能,从而使其本身、组织乃至社会都受益。
3、在绩效考核过程中要学会朝前看
4、绩效考核的积极意义:
1促进上下级沟通2提高员工业绩3提高工作满意度4能为适当
的人力资源开发与管理提供决策
5、绩效考核的用途:
1任用员工;2知晓期望;3报酬的依据;4晋升的依据;5知晓差距;
6发掘潜力;7增加沟通;8为HRP提供依据
6、正确绩效考核的流程:
1.取得高层支持;2制定考评计划;3确定考评标准;4加强沟通
宣传;5培训考评人员;6实施绩效考核;7收集数据信息;8分析绩效考核(划分等级/对单一考评项目进行量化/对同一项目的不同考评结果进行综合/对不同项目的考评结果进行综合9绩效诊断和提高;10绩效结果运用(向员工反馈考评结果,帮助员工找到问题明确方向,这对员工改进工作提高绩效会有促进作用/为人事决策如人用晋级加薪奖励等提供依据/检查组织管理的各项政策,如员工配置员工培训等方面是否有失误,还存在哪些问题等
7、保证公正考评的原则与实施(一绩效考核的一般原则:
1客观公正原则;2科学简便
原则;3注重实绩的原则;4区分等级的原则;5连贯性的原则。
(二保证考核过程的公平性:
1评估管理机构评审;2建立上诉系统
8、绩效考核的内容可以划分为哪三大方面:
(一取决于行为表现的绩效考核内容:
1品行
2能力3态度4业绩;(二取决于岗位分析的绩效考核内容:
1工作成绩2日常工作3工作态度4工作能力(三针对不同层次的绩效考核内容与形式:
1针对不同层次的绩效考核的内容:
(1高层管理者:
“做正确的事”因此,主要针对基于战略目标实施的KPI指标考核,同时也要考核管理状况。
(2基层管理者:
“正确的做事”。
因此主要基于KPI指标落实的工作目标完成情况进行考核。
(3操作类和一线人员:
这类人员的考核相对比较简单,因为大多数是可以计量的,因此主要基于绩效原则的计量考核:
工作计划的完成情况、工作职责的履行情况,以及工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。
2、针对不同层次的绩效考核的形式:
(1对于高层:
述职考核形式(2对于基层管理者:
述职考核形式(3对于一线和操作类员工:
考核表格的方式:
过程记录表
9、选取考评内容的准则及其分析:
(一选取考评内容的准则1与素质文化和管理理念相
一致的准则2绩效考核也有侧重的准则3绩效考核不考评无关内容的准则(二关于绩效考核侧重准则的分析1重视工作成果准则2参考工作行为准则3考量个人特质准则
10、建立良好的绩效考核系统组织必须做到:
1确立组织的事业目标及其对人力资源管
理的期望和要求2进行工作分析,确定各项工作的职责和责任,以此为基础发展相应的绩效考核标准3选择恰当有效的绩效考核方法来评价员工的工作表现和工作成果4在考评之前向员工传达对其工作成果的期望5建立工作绩效相关的反馈机制6评价PAS(有效绩效考核系统对于达到既定目标的有效程度,在此基础上对PAS做必要的修订11、有效的绩效考核系统的特征:
1敏感性2可靠性3准确性4实用性5可接受性6
标准性
12、有效的绩效考核系统应该从那三个层面上达到目的:
1员工个体层面引导激励员工
-绩效考核将个体的目标与整个企业的战略联系在一起,确保一个共同的努力方向2业务流程层面:
改进管理流程--绩效考核为企业在特定的流程获得运营成功提供能够反映情况的设计和目标,确保企业关注的资源的合理分配和发展的驱动力。
3组织策略层面:
反映企业状况--绩效考核提供一种可行的机制,以衡量企业在完成近期及长期战略目标中的成绩
13、绩效管理的角色分工:
(一绩效考核必须获得全体人员的支持1赢得高层的支持2
寻求各个直线管理者的协助3我的员工的充分理解。
(二绩效考核是人力资源部门管理者的职责之一:
1设计绩效考核体系2为参与绩效考核的考评者提供培训3监督和评价绩效考核系统的实施。
(三非人力资源部门及部门管理者的职责:
1与员工进行沟通制定考核的项目和标准2负责实施本部门的绩效考核工作3审核本部门员工的考核结果并对考核的最终结果负责4具体向本部门的员工进行考核结果的反馈,员工一起制定绩效改进的计划5向人力资源部门反馈本部门员工对考核制度和考核方案的看法、意见以及建议6根据考核结果在世界范围内做出相应的人事决策
第二章绩效考核中的主要问题
1、绩效考核的含义:
所谓绩效考核,是一种正式的员工考评制度,是对员工在工作过程中
表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称。
他是企业管理者员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
2、绩效管理的流程主要包括:
1制定考核计划,其中包括:
明确考核的目的和对象/选择考
核内容和方法/确定考核时间2进行技术准备3选拔考核人员,然后通过培训,可以是考核人员了解考核原则,熟悉考核标准,掌握考核方法,客服常见偏差。
4收集资料信息5作出分析评价,其中包括:
确定单向的等级和分值/对同一项目个考核来源的结果综合/对不同项目考核结果的综合6考核结果反馈7考核结果运用,也可以说就是进入了绩效管理的流程
3、绩效考核中的主要问题:
1请凭感觉的绩效考核2仅凭关系的绩效考核3为考核而进
行绩效考核
4、仅凭感觉的绩效考核:
(一管理人员绩效考核方面的能力欠缺以及对考核人员培训的
不足:
1企业中层管理者素质低2考核人员的培训不足;(二绩效考核目标不明确:
绩效考核的根本目的是要促进员工的工作效果和效率改进绩效。
(三考核指标体系不健全缺乏科学性:
1考核指标不明确:
2考核指标缺乏科学性:
设计考核指标之前缺乏工作分析/考核原则的混乱和自相矛盾
5、绩效考核常见误差及解决方法:
1、晕轮误差/逻辑误差/考核人员个人偏差;培训重点为
清晰界定绩效考核指标;2宽大化倾向/严格化倾向/中心化倾向:
结合使用比较法包括排序法、一一对比发、人物比较法、强制分配法;3首因误差/近期行为误差/溢出误差:
考核人员记录评价期间发生的关键事件
6、怎样解决考核主体单一的问题:
1变法官式考核为教练式考核;2摒弃传统的绩效考核
关系的不足建立现代绩效考核关系;3建立团队间考评关系;4、360度考核多主体评价,获取全方位信息,评价更客观
7、仅评关系的绩效考核:
1考核主体单一容易造成凭关系考核;2考核过程不透明容易导
致评关系考核
8、企业中的教练是什么意思:
企业中的“教练”是指能够掌握和运用一套现代科学知识与
管理技术,通过对员工调整心态、挖掘潜能、调动积极性、激发创造力等手段,帮助员工提高工作绩效的管理者。
他们的最终目的是是员工成为事业和生活方面的成功者,你达到员工个人业绩与组织业绩双赢的效果
9、为考核而进行绩效考核:
1考核意义不明确;2考核周期与考评方法的不科学;3考核结
果反馈不利;4考核人员素质不高
10、什么是任务绩效和周边绩效?
:
1任务绩效:
一般来说,员工的绩效指标中可评价
的一部分应该是与其工作产出直接相关的,也就是直接对工作结果的评价,国外有的管理学家将这部分绩效指标成为任务绩效;周边绩效:
另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素,但并不是以结果的形式表现出来,一般为工作过程中的一些表现,通常被称为周边绩效
11、绩效考核中的其他问题:
1光环效应的影响;2相似性错误;3近因误导的影响;4、
考核中庸问题严重;5、考核方法简单形式单一;6、绩效考核的公平性;7、绩效考核认识上的错误
12、如何建立科学的考核指标体系:
1、设计考核指标之前缺乏工作分析:
工作分析是
一切人力资源管理工作的基础,是设计绩效考核指标的根本依据。
根据考核目的,对背考核对象的岗位的工作内容性质以及完成这些工作做应具备的条件的进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应当到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。
2、考核原则的混乱和自相矛盾:
在考核内容上,项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性,随意性突出,常常出现个人好恶和领导意志;绩效考核体系缺乏严肃性,任意更改难以保证政策上的连续性和一致性;指标的设定过于简单
13、如何实现考核公平:
难以保证绩效考核公平性的主要原因是任务绩效和周边绩效的
权重难以确定。
首先,周边绩效相比较于任务绩效,存在主观性较强的问题,实际操作时也由于缺乏培训考核者不能全部写出作为给分依据的关键事件。
不同部门在任务绩效和周边绩效的权重上存在一刀切的现象。
而实际上,由于不同部门的业务性质不同,任务绩效和周边绩效的比重也是不一样的。
14、考核周期内如何确定:
工作绩效考核周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长
短。
对于任务绩效可能需要较短的考核周期,例如一个月。
这样做的好处是:
一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象,如果都等到年底再进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了。
另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时的改进工作,避免将问题积攒到年底来处理。
对于周边绩效指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如半年或一年,因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论,不过,在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据
15、什么叫“近因误导”?
其影响有哪些?
:
近因性错误的出现是因为人类正常的记忆
衰退,人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新,而对远期行为逐渐淡忘,因此,在
经过一个较长的时间后进行绩效考核时,被考核者的考核结果就更多的受到近期表现的影响。
考核者对被考核这么一阶段的工作绩效进行考核时,往往只注重被考核者近期的表现和成绩,以近期印象来代替且在整个考核期的绩效表现情况,而造成考核误差。
第三章提高绩效相关因素的分析
一、产生良好绩效的相关因素:
1激励2能力3客观因素4窍门
二、何谓激励?
激励的方法有哪些?
:
激励是指激发人的行为的心理过程:
1设置诱因法2错位效价法3种瓜得瓜发4保健提升法5竞争激励法6“场”论激励法7有效设定目标可激励员工
三、能力的含义?
制约能力发展的因素?
:
所谓能力就是从事一定社会活动的本领;1素质因素2环境因素
四、客观因素包含的内容:
客观因素包含的内容很广泛,除了机会外,还包括组织结构、天时地利人和等外部环境以及有市场资产、基础结构资产、知识产权资产、人才资产和团队资产构成的“智力资本”等品牌效应因素
第四章绩效计划
一、什么是计划?
什么是绩效计划?
:
1计划是对未来行动的规划。
他是人们的主观对客观的认识过程,重要的管理职能;2绩效计划是指管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程
二、绩效计划的作用:
1绩效计划具有明确的目标性,既是保证组织目标实现的基础,又能为员工提供努力的方向和目标2绩效计划有利于将组织的目标与员工个人发展结合在一起3绩效计划能够帮助员工采用适当的工作方法和途径4绩效计划制定的过程是管理者和下属的沟通过程5绩效计划是员工绩效考核和培训的重要依据
三、绩效目标的来源:
1组织的绩效目标2岗位职责3内外部客户的需求
四、衡量绩效目标有效性的原则:
SMART原则:
1S-specific目标是明确具体的2M-measurable目标是可衡量的3A-attainable目标是可达到的4R-relevant目标是高度相关的5T-time-based目标的时限性
五、绩效标准的含义?
绩效标准的来源?
绩效标准的制定原则?
(一绩效标准是根据岗位的特定情况而定的,是对员工在特定岗位中应达到的各种基本要求的规定。
(二1关键绩效指标2有管理者与员工共同讨论确定;(三1对事不对人2具体3定量准确4合理5基于时间6可调节
六、制定绩效标准的流程:
1确定绩效标准的参与者和参与形式2确定个工作岗位的工作内容3确定个工作岗位所需要的知识能力经验和资格4结合每一个被考评对象的具体工作实践,将已确定的各岗位的工作内容和所需的能力进一步具体化和细化,初步形成该员工的绩效标准5主管就已初步形成的绩效标准与考核对象的人进行讨论,进行修正和改进,最终形成员工的绩效标准
七、绩效计划的相关主题:
1组织人力资源专业人员2管理者3员工
八、绩效计划的主要内容:
1员工在绩效考核周期内的主要工作内容、工作职责以及所要达到的绩效的目的和目的本身的重要性2在绩效周期结束时,员工所应达到的绩效标准和绩效目标3针对制定的绩效目标,员工应该采取什么样的行动计划来分阶段、分层次地实现目标已经实现目标的具体时间限定4员工在实现绩效目标的过程中,有可能遇到那些潜在障碍?
员工又有哪些权限去解决障碍实现目标?
5为了完成绩效目标,工作必须接受的培训辅导或帮助6收集员工工作绩效的方法和途径
九、绩效计划制定的原则:
1目标导向原则2全员参与原则3流程系统化原则4可行性原则
十、绩效计划制定的流程:
(一绩效计划的准备阶段1、准备必要的信息(1组织信
息的准备:
主要是对组织目标进行重温和再提高、再认识。
从而更容易使员工将个人绩效计划与组织目标结合起来,最终达到系统化的要求;(2部门信息的准备:
一方面,组织的目标要层层分解成部门的目标,继而层层分解到每名员工;另一方面,员工的个人绩效计划又必须与部门来自组织目标始终保持一致;(3员工个人信息的准备:
员工的个人信息包括员工所在岗位的工作描述以及员工个人的绩效表现(主要是上一年度的绩效表现及考评结果。
2.确定绩效计划沟通的方式:
(二绩效计划的沟通阶段:
作为其中一个环节的绩效计划沟通,更能够使管理者在年度绩效考核初始阶段就对员工有深入的了解,不但可以就上一阶段的绩效考核结果进行回顾、讨论和总结经验,还可以对本年度的工作现状工作变更和工作目标进行合理协商,大大降低了后期出现矛盾、误解的可能性,降低了员工的不满和工作的难度。
(三绩效计划的审定和确认阶段:
主管与员工必须就绩效计划的主要内容进行再次讨论和确定,保证双方能就内容所规定的各个方面达成共识
十一、绩效计划审定和确认的目的:
主要是为了保证绩效计划能够达到如下的效果1、员工的个人目标与部门公司的整体目标是紧密相连的,并且员工清楚地知道三者之间的关系2就员工的绩效考核期间要完成的主要绩效目标以及涉及考核的各项绩效标准,员工与主管之间达成共识3员工的工作描述一级工作职责已经根据具体的绩效计划进行了修改和更新,可以与目前员工工作的实际情况吻合,做到实事求是;4、形成一个经过双方协商讨论的文档,并且员工和主管都在该文档上签字,表示愿意执行本次的绩效计划
十二、沟通方式:
1、正式沟通:
书面报告、一对一面谈、小组会议以及咨询的方式;
2非正式沟通:
走动式管理/开放式办公/工作间歇式的沟通/非正式的会议
十三、绩效计划沟通的原则:
1平等原则2事实导向原则3积极倾听原则
十四、绩效计划沟通的一般过程:
1回顾与绩效计划相关的信息,例如组织最新制定的战略计划、组织最新的工作任务、上一绩效管理周期考评的结果等;2与员工一起探讨,深入了解员工的个人规划;3、改变或进一步完善员工的工作内容和绩效目标;4制定本年度的绩效目标;5进一步就制定的绩效目标展开讨论,确定实现目标的详细计划
十五、绩效计划沟通的主要内容:
1、前一阶段工作开展的情况怎么样?
2、员工再本绩效周期内所要完成的工作目标是什么?
员工是否明确理解这些目标?
3、判断员工工作目标完成程度的标准是什么?
4员工的绩效目标完成过程中主要的工作职责是什么?
5、在完成工作的过程中,员工发生关系的相关主题有谁?
他们又是如何获取其他与工作相关的信息的?
6、员工在目标实现过程中可能会遇到什么障碍?
需要主管为其提供哪些帮助?
7、员工在计划实施过程中会得到哪些授权,承担哪些责任?
十六、授权的三个要素:
1分配任务2授予权利3责任创造
第五章绩效实施
一、什么是绩效实施?
为什么绩效实施管理很重要?
:
绩效实施是指已制定好的绩效目
标的实施过程。
在绩效管理实践中,实施管理的主要功能是保证员工能够按计划阶段设定的目标,顺利地在规定时间内完成工作任务。
实施阶段管理的必要性及现在一下方面:
1绩效实施绩效管理的主要环节;2绩效实施结果是为绩效考核提供依据;3管理者需要掌握员工工作进展状况;4员工需要管理者对工作的反馈辅导和支持;5必要时对绩效计划进行调整
二、绩效实施的相关因素:
1、组织文化2、组织结构3组织高层的重视程度4绩效管
理在企业中的重要程度5员工的工作能力和态度6直线经理的管理能力
三、企业高层的态度对绩效实施是否重要?
为什么?
:
绩效实施管理必须得到高层管理
者的支持,因此高层管理者的态度直接决定绩效管理能否顺利实施,他不仅影响人财务的供应状况,更影响实施人员的势气。
很多管理者对绩效管理的认识不够深入,理解不够透彻,用一贯的思维方式看待绩效管理,适得其反的绩效管理在起始阶段就出现了错误,依然把绩效管理限制在业绩考评的范围,不能前瞻性战略性地对待绩效管理,最终导致管理者故步自封,回到起点。
因此,要保证绩效实施阶段取得良好的成效,组织的高层领导必须要高度重视,并参与其中,经常了解绩效计划的进展情况。
四、绩效实施过程中各部门的角色:
(一员工所属部门:
1部门的工作环境直接影响到
员工绩效的实施。
部门是员工工作的载体,部门内的分工工作氛围部门员工之间的团队合作程度都会影响到员工的表现,虽然很多时候员工个体有自己的绩效计划,但该计划设计部门计划分解来的,部门的绩效实施情况和员工个体的绩效实施情况是一个动态统一的有机体。
2、部门的员工绩效实施过程中的支持最为重要。
作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面,部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。
个人在绩效计划实施的过程中需要来自部门的培训和技术支持,协调部门内部的资源是最为快速、有效地应对突发事件的方法,同时,部门内部成员之间的团队协作对完成绩效计划非常重要。
(二人力资源管理部门:
1人力资源管理部门是绩效管理体系的建立者。
2、人力资源管理部门是绩效实施管理中的顾问和支持者。
3、人力资源管理部门是绩效管理制度的组织者与监督者。
(三培训部门:
1、培训员工在绩效实施过程中所必须的技能。
2、培训部门在绩效实施过程中扮演开发者的角色。
(四其他相关部门:
从广义上讲,企业的其他部门军事实施绩效管理工作的参与部门
五、各级管理者在绩效实施中的角色:
(一高层管理者在绩效实施中的角色:
1、
氛围营造者。
高层领导要通过召开员工大会等方式,向企业员工宣讲企业的目标,强调实施绩效管理的紧迫性和必要性,鼓励员工创造佳绩,在组织中营造一个良好的范围。
2、政策设计者:
绩效目标与公司的战略目标、愿景、价值观密切相关,因此,在记下
目标的设计,指标的设计,评价的制定、记下和薪酬的关系方面,都需要高层管理者一句组织的特征进行设计和决策。
3、制度推行着:
高层不仅要参与制度的制定,在制度执行过程中还应该身体力行,能够按照制度督促员工执行。
4、资源支持者。
绩效管理工作在人力物力和财力上都需要企业做出相应的投入。
(二直线主管在绩效实施中的角色:
1、合作伙伴角色;2、辅导员角色;3、记录员角色;4、公证员角色
六、绩效实施过程中沟通的目的:
(一员工需要在绩效实施的过程中了解有关的信息:
1、有关工作做得如何的信息;
2、有关如何解决工作中的困难的信息;(二管理者需
要得知有关的信息:
管理者是绩效计划实施的掌控者,他们在绩效实施过程中需要对他们的上级和下属负责。
对于上级,需要保证绩效计划的有效实施,已完成组织的战略目标;对于下级,作为管理者需要及时掌握员工的工作进展情况,了解他们在工作中的具体表现,这些了解通过管理者的观察是远远不够的,需要有目的有方法有系统地收集信息。
(三通过沟通对绩效计划进行必要的调整
七、绩效实施过程中沟通的内容:
1、阶段工作目标、任务完成情况;2、员工工作过
程中的优良表现;3、员工工作中需要改进的地方;4、员工在工作中遇到的困难过障碍;
5协助下属制定改进工作的计划;6、下一阶段记下工作目标、计划的制定和确认
八、收集和记录信息的目的:
1、为绩效考核结果事实依据;2、为改进绩效提供事实依
据;3、发现绩效地下和优秀绩效的原因;4、为可能发生的劳动争议保留重要的证据九、收集绩效信息的方法:
1、考勤记录法;2、观察法;3、工作记录发;4、他人反馈法
第六章绩效考核
一、考评指标的确定原则:
1、针对性原则;2明确性原则;3、合理性原则;4、精练性原则
二、绩效考核指标的确定流程:
1、指标获取:
指标的获取主要通过工作分析来完成。
工作分析的目的是为了对考评对象所从事的岗位进行研究,提炼出与岗位高绩效相关联的指标。
2、指标筛选:
通过工作分析获取的初步指标由于受到岗位的局限不能成为最后的考评指标,还要放在组织的大环境中进行衡量。
组织的发展战略有组织的文化对组织的目标实现具有重要意义,所以在考评指标中要得到体现。
让最后形成的指标更是要组织发展的轨迹。
3、指标确定:
指标确定可以有具备相关经验的管理者来进行,也可以聘请外部专家来确定。
无论有谁来确定,最后都听取员工的意见。
员工贴近岗位比谁都了解指标对岗位的意义。
他能够使员工获得尊重大以及对指标的认同感,有利于发挥出指标对员工的导向作用,使绩效管理系统在目标轨道上有效运行
三、什么是指标的权重?
所谓权重,即某个考评指标在多个考评指标组合中的重要程度,
其数量表示就是在考评指标组合而形成的总分中所佔的分值多少
四、考评指标的类型:
(一从考评内容上分类:
1业绩指标:
业绩指标指的是员工的工作结果,通常包括完成工作的数量、质量、效率、销售额等。
2能力指标指的是员工完成工作所必须的才能和技能,他是员工获取高绩效的条件;3态度指标指的是员工对待工作的主观倾向,是一个员工主观价值取向的反映。
(二从考评对象上分类:
1、组织指标2部门指标3员工指标;(三从考评评价方法上分类:
1主观指标2客观指标
五、考评着有哪些类型?
有哪些特点?
:
1、上级考评:
上级承担着管理与监督下属的
责任,赋予其考评权利有利于其行使职务权利,维护管理的权威,强化控制。
另外,上级比较熟悉下级的工作情况,了解下级对待任务的态度及完成任务的能力,因而对所考评的内容掌握比较准确。
上级考评的缺点在于一人决断,另外上级所掌握的工作情况多数我在工作结果方面,而对工作过程并不一定具体了解,考评时存在着一定的盲区。
2、同事考评:
同事比上级更清楚地了解备考评者的工作过程,尤其是在工作态度和工作效率方面。
但由于同事关系密切,彼此间存在某种利益的牵连,使得这样的考评存在很大的人际风险,就会使得同事考评难以有效
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 上海 自考 05963 绩效考核 管理