西安旅游集团战略评估报告doc.docx

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西安旅游集团战略评估报告doc

西安旅游集团战略评估报告

一、西安旅游集团发展战略评估

1.集团目前的业务和资产基础较弱，不足以为集团发展新业务和开创未来的业务机会提供充足的资金支持，表现在如下三方面：

⏹集团缺乏核心主导业务

⏹各业务单元市场竞争力弱

2.集团未来发展方向不明晰，缺乏系统的长期规划，导致

⏹缺乏能够指导公司发展和激励员工的，明确的战略目标

3.集团缺乏清晰、合理的定位，关键职能缺失。

如集团缺少关键的战略规划和项目策划职能，同时人力资源战略管理和财务规划职能薄弱。

4.业务领军人物和关键性的职能人才奇缺。

5.集团对各业务单元缺乏科学、合理的的激励和监控手段。

二、西安旅游集团战略思路

1.远景目标：

⏹用五年时间把西安旅游打造成为中国一流的知名品牌。

⏹以景点为主导业务，带动边缘产业开发，形成良性运作的可持续发展模式。

⏹稳坐西北旅游第一把交椅。

2.战略建议：

举措一：

制定系统的长期规划，建立明确的战略目标，以指导公司发展和激励全体员工。

要实现宏伟的远景目标，建议西安旅游集团采取“三步走”战略，以外延式发展新业务，构建三个层面的业务

第一层面业务：

当前的核心业务，如酒店、旅行社等。

这个层面业务是当前利润的重要来源，必须产生稳定、足够的收益和现金用来增长投资，为未来奠定稳固的业务基础。

所以集团近期的战略重点是：

盘活上市公司壳资源、理顺管理体系和为集团未来发展圈定有巨大增值潜力的资源（如古城墙、三园一区土地等）。

为此，集团必须实施三大整合策略，即业务整合、管理整合和资源整合。

其中，资源整合不仅仅要整合内部资源，更为关键的是要整合外部资源。

因为仅仅靠内部的业务整合和管理整合不足以保障盘活上市公司壳资源，必须从外部整合发展急需的资源，如惠群集团等。

第二层面业务：

下一步增长领域，如古城墙、洽川风景区等。

这个层面业务需要强大的项目策划能力和市场开发资源支持，以使其两年后成为集团的重要利润来源。

第三层面业务：

未来的机会，如主题公园及边缘产业开发。

届时，以“三园一区”主题公园、古城墙和洽川风景区三大景点为主导产业，带动具有巨大增值空间的边缘产业开发，辅以具竞争力的酒店和旅行社业务，三位一体的西安旅游集团将成为具有影响力的大旅游集团。

举措二：

对集团重新定位为真正的战略管理型集团，建立集团层面的战略规划和项目策划能力，加强和完善集团对直属、控股和参股的三大类企业的激励和监控能力，在集团层面建立竞争力保障体系。

明确集团定位于战略管理型集团：

其主要功能包括

1作为战略决策中心和投资中心，制定发展战略，建立计划和指标体系。

2培养和吸引高层次人才，构建二级企业的管理团队。

3充分利用和调度外部可获得资源，包括与政府的关系等，为集团及其下属企业提供支持。

4跨业务综合管理，即对处于三个以上不直接相关的业务中的企业进行投资决策、资源分配以及方向性经营管理。

建立集团层面的战略规划及实施监控能力：

西安旅游集团需要建立一个上下相互结合的战略制定和管理程序，在集团总部层面建立强有力的战略策划能力，并在战略实施中对战略不断进行评估和调整。

5在总部应设立专门的机构负责集团的总体战略发展，主要职能包括：

制定集团发展战略；协调各子公司新业务发展策略；对资源的分配提供建议等。

6通过建立全集团目标体系，明确集团和下属公司的发展目标，以及集团和下属公司目标之间的关系，帮助集团合理分配资源，以及按下属公司目标衡量其经营业绩，从而达到加强和完善集团对直属、控股和参股的三大类企业的激励和监控目的。

在集团层面建立项目策划能力：

项目策划能力弱化是造成西安旅游集团目前投资分散及效益低下、景点呈现“散、弱、小”状态的重要原因。

特色、品质和创新构成了主题公园发展的基调。

西安旅游集团的未来发展需要大手笔的投入，巨大的投资风险要求有高素质的策划人才队伍。

他们必须能够充分利用本地厚实的文化、遗产和传说等发展独特的概念，具备很好的分析市场和财务风险、制定总体规划的能力。

未来集团将应积极探索以合作联盟的方式发展业务，以平衡投资风险和弥补策划能力不足的弱势。

举措三：

贯彻人才意识，建立科学、系统的人力资源体系，发现、培养并吸引顺应不同业务需求的领军人物。

遵循如下七大战略原则：

7在全集团上下贯彻一种人才意识，确定职能部门及业务部门的人力资源职能，完善人力资源流程。

8创造和确定具有竞争力的员工价值定位（EVP）。

9创造一个以业绩为驱动的文化，把业绩的高标准与开放和信任的环境结合起来。

10持续招募一流人才。

11充分发掘人才潜力。

12为人才成长创造空间。

13重视保留业绩优秀的人才。

3．西旅集团业务分析

3.1酒店业务

业务基本情况：

股份公司下属6家酒店，分别为小寨饭店、解放饭店、胜利饭店、西北大酒店、珍珠泉酒店、关中饭店。

各酒店资产及经营效益见下表：

股份公司下属各饭店资产及经营效益情况一览表

级别

房间

（套）

床位（张）

资产规模

（万元）

营业收入

（万元）

总利润

（万元）

资产收益率

解放饭店

三星

318

654

4161.98

2306.20

176.89

2.85%

小寨饭店

二星

252

515

4872.79

2352.18

175.52

2.41%

胜利饭店

二星

243

424

2628.73

1143.69

7.96

0.21%

西北大酒店

二星

242

484

3600.28

997.30

96.33

2.68%

珍珠泉酒店

一星

66

126

1846.44

398.68

-58.24

关中饭店

一星

72

194

769.44

304.51

35.96

4.67%

合计

1193

2397

2.43%

从以上各酒店资产及经营效益的相关数据，结合各酒店的地理位置和经营特点，股份公司各酒店具有以下特点和问题：

各酒店地理位置好。

除胜利饭店外，其他酒店均处于繁华商业区。

以散客接待为主。

胜利饭店以会议接待以主，其他饭店以散客接待为主。

档次低。

股份公司酒店属1-3星中低档经济型酒店。

客房规模不大。

入住率较高，周转快。

各酒店入住率在70%左右。

整体赢利情况不佳，资产收益率低。

6家酒店以近1.8亿的资产，在2002年仅有434万的总利润，资产收益率仅为2.43%。

制约客房业的经营效益的主要外部因素主要为，客房业严重供大于求。

西安地区客房业严重供大于求；运行成本逐步提高。

燃料、水、电等经营费用逐步增长；酒店设施损耗快，需要定期庞大的装修费用；替代品的影响。

如度假村、商务会所对会议客户、洗浴中心等对散客有一定的分流。

主要内部因素为，经营理念和管理办法落后；缺乏产品创新和个性化服务，难以应对多变的市场需求；市场营销不力，缺乏强有力的营销队伍，营销方式单一。

发展举措建议：

目前全国酒店业已进行微利经营阶段，饭店业将向规模化、专业化、品牌化方向发展，从投资驱动阶段向创新驱动阶段转变。

统计数据显示，目前在西安，经济型酒店的酒店业占据着半壁河山。

目前西安的经济型酒店业是50%的酒店赢利，30%的酒店微利保本，20%的酒店亏损经营。

创出特色是经济型酒店立于不败之地的根源，西安经济型酒店必须直面竞争，走特色经营之路。

综合考虑全国及西安地区酒店业现状及发展趋势，集团公司总体发展战略，根据各酒店具体情况，可以采取相应的举措，分类处理；

第一、小寨饭店和解放饭店，资产规模较大，地理位置好，酒店布局合理，经营效益较好，可以考虑进一步发展，但必须结合各自特点进行经营方式的转变。

1、小寨饭店位处高校区，又是南郊新兴的商贸繁华区，人流量大，可以在保持经济型酒店的基础上，加大产品创新的力度，突出个性化、差异化。

树立经济型酒店在公众中“与众不同”的品牌形象，用鲜明的特色去吸引客人。

2、解放饭店位处火车站出站口对面，往来流动人口多，住宿时间短，钟点房多等特点，可以将一部分楼层改造成洗浴中心，方便车间流动短时间休息的需要。

第二、胜利饭店位，处城墙南门东侧，南护城河南侧，纵向为环城绿化带、对面是市民休闲区，环境相对幽静。

可以考虑整体转型，重新定位。

或升级为4星级以商务会议接待为主的高档酒店。

或整体转型为大型洗浴中心。

第三、西北大饭店，虽位处东大街繁华商业区，但酒店布局较差，酒店与步行街和东大街的临街面太窄，酒店的西北侧有一家单位，要使酒店完全占领东大街与步行街的临街面，须拿到这一部分土地。

建议：

第一步，拿到酒店西北侧的土地；第二步将西北大酒店重新定位，或重建四星级酒店，或改建商场或做餐饮。

第四、珍珠泉酒店，虽地理位置好，但规模小，经营效益差。

可以考虑整体转让，或与其他单位资产转换。

第五、关中饭店，位处东大街北一小巷中，地理位置相对较差，规模小、经营业务单一，客房接待全部是散客。

其客房业务虽然较好，但难有进一步发展的可能。

可以考虑整体转让，或与其他单位资产转换。

餐饮业务

基本业务情况：

在各饭店的餐饮业中，安德坊清真食府创特色、树品牌，已跻身于古城清真餐饮名店之列；解放美食广场主打小吃、快餐，适应市场需求，取得了较好效益。

安德坊清真食府1999年开店，定位于清真风味细分市场，以经营清真风味和西安地方小吃为主，以牛羊肉泡漠、饺子宴及其他清真风味为主要特色。

经过四年多的经营，在西安清真餐饮业中已有相当的知名度和美誉度，产品和服务质量有了较强的规范性，基本具有对外扩张的能力。

但是，安德坊清真食府在经营和对外扩张中也存在一些问题：

在扩张过程中，选址与定位不符。

东郊分店目标群体定位于客运中心和蔬菜市场流动人口上，与小寨总店的中高档定位不符。

不利于安德坊品牌的扩张。

各楼层经营布局单一，缺乏创新。

发展举措建议：

安德坊品牌的价值已经逐渐凸现，在加强培育和充实安德坊品牌的同时，要不失时机的对外进行品牌化扩张，做强做大安德坊品牌，作为集团新的利润增长点和业务发展和。

这样一来可以为集团的发展提供现金流，二来可以丰富、充实集团公司“大旅游”内容，三来可以提升集团公司的美誉度产生积极的作用。

在具体运作过程中，目前应当从下几方面做起：

1、抓质量、创特色。

在提高和保证质量的同时，不断进行创新，包括产品创新、布局创新、服务创新等全方位创新，以创新来引领市场潮流。

2、加强品牌的宣传力度。

利用厨师节比赛等各种机会，扩大安德坊的知名度，提高安德坊的美誉度，尽快实现安德坊从地方品牌到全国性品牌的跨越。

3、优化内部管理。

建立科学的激励机制，以更好的吸引人才、培育人才、用好人才、留住人才。

4、提高产品质量和服务规范性，在经营好单店业务的同时，积极向外品牌化扩张，逐步实现连锁化。

3.2旅行社业务分析与资源整合

业务基本情况

集团旅行社业务主要包括西安中旅与西安海外，集团对两家公司都占40%股份。

西安中旅与中旅总社是业务上的指导关系，人员200多人，主要是出境游，入境游主要为商务、会展、MCI，音乐交流团队（美国）等特种业务，现在国内游客较多。

中旅一年的销售额较大为1.4亿元，人均利润较低为0.4万元。

海外，现有人员65人，主要做大客户自联业务，日本市场占60%与香港市场占20%，销售额较小为0.3亿元，人均利润较高为1.2万元。

2002年，集团旅行社共接待国内外游客人次，比上年增长23%，共实现营业收入1.48亿元，比上年增长5.4%。

2002年入境、出境与国内三大业务收入结构见图　　。

2002年集团旅行社业务总资产创收率见图　　

集团旅行社业务面临的威胁在于，行业过渡竞争，特别是出境市场。

主要竞争对手旅行社之间的联合、兼并，实力壮大。

西安国旅和国旅总社在洽谈合作，陕西省中旅和中旅总社业务进一步加强。

自身的不足的在于，集团对旅行社业务没有完整的定位，与发展目标指导。

对企业疏于管理，市场定位模糊，市场的细分化程度不足。

新中旅与新海外与老中旅与老海外存在一些历史遗留问题。

中旅、海外与汽车公司业务没有整合。

海外客源结构单一，存在经营风险，日本市场不好做，发展新客户很难，香港港龙业务与质量在递减。

特许权失效后，公司面临较大竞争。

公司的业务发展过于依赖外联人员。

外联人员流动性很大，影响公司的持续稳定发展与做大做强。

自身的优势在于，已经有了一定的市场占有率，入境接待在西安排名第二，出境人数全省第一。

中旅在西安市场已经初步建立自己的品牌，政府关系良好。

有一支素质优良的专业人员队伍，市场灵敏度较高。

海外在原客户中有一定的知名度。

整合措施

第一步，西安中旅进入股份公司，增加股份公司收入，中旅借助股份的资金优势，建立西北区域网络，提高占有率，建立宝鸡、榆林、汉中、安康渭南等地区性网点。

发展国内旅游，与其它网络合作发展入境游，扩大出境游客源范围。

第二步，整合西安中旅与西安海外的业务，优势互补。

第三步，引进投资，以控制区域性网络的优势与国内或全球大社网络对接，扩大业务量，提高当地市场份额。

3.3景点业务分析与资源整合

旅游景区做为旅游业的核心资源要素，是旅游产业链的中心环节，也是旅游产业群的辐射中心。

景区资源具有一定的稀缺性、不可复制性、不可替代性：

特别是文物景观和自然景观，不具有再生性，也不可能被完全复制，因此在上市公司里，景区类旅游企业相对业绩稳定，平均收益较高。

旅游景区开发经营有较高的进入与退出壁垒，构成了一定垄断性。

景区对相关旅游业务的杠杆性较高，如华侨城集团景区收入仅占24%，主要通过景区开发带动房地产业的增值。

整体上，西安地区的人文景观旅游景区多，休闲娱乐景区少。

做为旅游业重要指标的入境游客消费，西安市的景区游览消费远低于全国平均值，在旅游景区开发及经营方面还有很大的提升空间。

西安市民越来越多地选择旅游做为休闲方式，重复性高的省内旅游景区吸引力下降。

但是旅游景区业务在现阶段却是集团最为薄弱的环节，基本处于投资初始阶段。

西安城墙、洽川湿地和三园一区等旅游景区的投资建设，扩大了经营规模，弥补了集团旅游资源稀缺和旅游产品单一的缺陷，是构筑旅游大产业的重要组成部分。

西安城墙

业务基本情况

西安明城墙具有很高的历史人文旅游资源价值和观赏价值。

西安城墙是国务院重点文物保护单位，国家4A级风景名胜区，是独一无二的最具垄断性的历史人文旅游资源。

同时西安城墙围绕“防御”战略建造了一系列军事设施，城墙、环城林带、护城河构成的立体景观被称为“西安的金项链”。

由于管理体制限制，西安城墙的资源优势无法充分发挥出来。

多年来，政府耗资巨大进行保护和开发，但是城墙的经营模式单一、文化活动缺少特色，旺季日客流量仅为碑林的1/3，大雁塔的1/10。

旺季日均接待游客

淡季日均接待游客

西安城墙

3200人次

150人次

碑林

9700人次

大雁塔

30000人次

数据来源：

2002年《西安城墙旅游项目策划方案》

集团投资一年来，始终没有取得实际经营权，仅有名义上的控股权，占用了企业的大量经营资金。

整合措施

在确保文物所有权的前提下，当务之急是实现经营和管理的适当分离。

2004年应当全力争取西安城墙的完整的实际经营权；

根据城墙的军事战略特点和历史变迁，重新进行定位和策划，突出“城墙文化”特色；

在严格保护的基础上，本着合理开发、永续利用的方针，提升与释放西安城墙的内在价值，以获取长期可持续发展。

洽川湿地景区

业务基本情况

具有宝贵的生态旅游资源价值，地理位置较好：

洽川风景区是黄河流域最大的河滨湿地、温泉湖泊型风景名胜区，被列为国家级重点风景名胜区。

景区位于陕、晋交界处黄河河滨，与司马迁祠、黄河壶口瀑布、明清民居等景区相邻。

市民休闲需求日趋旺盛，但是市场没有进入成熟期，竞争不激烈：

主要竞争对手为秦岭北麓，私人开发经营的一些峪口，北郊附近的北郊宾馆、新桃源和渭水园等度假村，但是由于市场定位有差异、对手资金实力不强，目前在市民休闲度假旅游市场求大于供。

当地交通不便，基础设施落后：

景区距离西安市280公里，路程较远，西禹路修通后也面临收费；景区多为农民种莲菜、开鱼塘，地表水受到污染。

因此，高层次消费者可能不感兴趣，低层次消费者又未必接受。

开发速度较慢，管理漏洞较多：

集团投资3700万元成立洽川风景区有限公司，进行景区规划和景区建设。

一期投资1000万元，取得了处女泉、夏阳瀵4平方公里的经营权。

2003年1月－11月，洽川公司收入62.82万元，利润仅为16.01万元。

经营管理措施不到位，1/3的游客不买门票。

整合措施

2004年集团应当加快对洽川的开发和市场培育：

调整景区的经营规划，针对目标消费群体，进行产品创新。

由于景区的地域性限制，洽川景区可能出现明显的淡旺季。

而同样地域内的铜川玉华宫通过冰雪节成为冬季旅游的新亮点，为陕西景区的经营提供了很好的借鉴。

加大营销力度，加大管理力度，探索景区经营管理的合理模式。

三园一区景区

业务基本情况

景区优越的地理位置，具有战略意义：

三园一区位于长安区子午镇至沣峪之间，南倚秦岭、北临交河。

交通较为便利，距市中心28公里。

“新长安战略”不仅定位为具有国际竞争力的生态文化科教新城，而且根据产业区规划，将在“秦岭风景旅游带”发展生态休闲旅游业。

因此，三园一区的5800亩土地及周边地区，具有良好的发展前景。

三园一区具有宝贵的生态旅游资源价值：

秦岭是中国地理上的分界线，全国生物多样性保护地之一。

秦岭北麓近年形成了朱雀森林公园、太平森林公园、高冠峪瀑布、亚建高尔夫球场、沣峪森林公园等景区，被称为“西安的后花园”，呈带状的休闲旅游区。

野生动物园做为一项公益事业，将带来良好的社会效益，但是企业面临较大经营风险：

根据市政府的要求，集团须确保野生动物园在2004年5月1日前建成开园。

但是开园后的经营风险较大。

根据2001年文物园林局的可行性研究报告，野生动物园每年的营业成本为4800万元，专家测算的门票价格平均应为40－60元之间，则年游客量至少要在80万人次以上。

目前仅有经济发达地区的广东番禺野生动物园和上海野生动物园能达到这一客流量，碧峰峡和秦皇岛等野生动物园的客流量低于50万。

野生动物园目前缺乏相关的技术和经营管理人员，如果几年内不能达到最佳经营水平，将给企业每年造成巨额的亏损。

另外，从全国已经建成的18家野生动物园来看，仅有一、两家持平或盈利。

野生动物园和三园一区建设将带动周边地区经济发展，可能在整体上提升集团的旅游产业群价值。

整合举措

为了确保开园后的经营管理，集团应当根据景区的具体要求，合理配置人力资源。

适当引进技术人员、高级管理人员、策划营销人员，并建立相应的激励约束机制，发挥人才的优势。

针对野生动物园及三园一区的生态休闲旅游定位，及时进行和实施营销策划。

未来应当调整资本结构，引入战略合作伙伴。

由于人造景观类景区及主题公园市场竞争较为激烈，只有特色鲜明、设施一流的人造景观才能拥有良好的投资经营前景。

集团应当根据可持续发展的发展规划，与经验丰富的企业合作开发，双方优势互补，才能取得经营成功。

翠华山景区

景区的主要为天池水库和山崩景观，具有一定的观赏价值。

由于没有控股，虽然景区取得了经营效益，但是集团很难收回投资。

集团仅仅参股15％，当地每年将盈利重新投资改造，基本没有分红。

翠华山、楼观台宗圣宫等，如果无法按期回收投资，应当及时退出

周至县楼观台宗圣宫遗址错位修复

具有一定文化内涵的旅游资源：

学术界素有中华民族的“根”在黄帝陵，“魂”在楼观台之说，楼观台景区做为道文化发祥地，散落着六十多处古迹。

投资较大，债务重，目前没有看到收益：

周至楼观台公司是从市政府剥离的公司，集团接收时有债务500多万和20多名员工。

目前集团已投资1500万元（含向股份公司借款600万元），完成项目前期审批、规划设计、征地拆迁等，以及恢复建设标志性的建筑。

当地管理部门多，景区的投资环境较差：

省林业厅管理森林公园、道教协会管理楼观台、还有旅游局管理，当地县乡管理配套设施，开发经营中受到多方掣肘。

整合举措：

如果无法按期回收投资，应当及时退出，保障集团能够集中优势，在重点项目上取得成功。

3.4其它业务

汽业务服务业务，

业务基本情况

2002年资产总额1629万元，其中固定资产净值733万元，收入79.7万元，当年亏损64万元，累计亏损164万元。

公司已经从经营型转为管理服务型，目前联营车156辆，占西安旅游联营汽车的10%。

未来的收入来源为联营汽车服务收费与场地出租。

旅游汽车服务市场供过于求，竞争激烈，汽车营运费用上涨，营运风险加大。

公司自营的部分车辆占有资产，经营前景暗淡。

旅游汽车服务与集团内旅行社业务没有很好的业务栅协同。

旅行社没有自己冠名的车队，影响接待能力，车队没有充足客源。

整合举措

出售现有自营车辆，清理资产与债务。

公司改制，一是重新独立注册为新的旅游汽车服务公司，做大联营车辆服务业务。

二是业务合并入旅行社，做为旅行社的一个部门配套服务。

照相馆业务

业务基本情况

照相馆，有77年历史，截至2003年，主营业务收入407万元，利润114万元，利润50％来自照相业务，50％来自优质资产租赁。

行业本身不是朝阳产业，进入门槛低，多数作坊式经营中，竞争比较激烈，主要面向大众消费者。

现有体制不适应新的市场环境。

西安照相馆是老品牌，但在西旅集团不是主要业务，与其它业务没有协同效应，远远没有发挥出老品牌的价值。

设备陈旧，人才流失，竞争力持续下降。

整合举措：

思路是集团退出经营，盘活品牌与资产。

具体措施一是出让，引进投资者，或员工收购。

二是整体租赁经营。

3.5业务分析结论

通过市场吸引力与企业竞争力两个维度的业务组合分析，建议西旅集团考虑退出或整合的业务为，汽车服务、照相馆、翠华山、楼观台等。

对于西旅集团未来业务布局，一定要形成三层面结构、可持续发展。

第一层面的业务为酒店、餐饮、旅行社，主要为集团的发展打造品牌形象、提供利润和现金来源，这部分业务是集团应该拓展和维护的核心业务。

第二层面的业务为城墙、洽川湿地等。

带有快速发展特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务。

通过这部分业务的发展实现集团的成长和壮大。

第三层面业务为三园一区后续开发等。

是对促进集团做大做强项目的关注，建立起新的业务增长点，实现公司的阶梯式发展。

4西旅集团管理举措

　　业务选择确定以后，西旅集团的发展要靠整合内外部资源来支撑，要靠管理平台的搭建来保障。

管理整合的目的是有效执行集团的战略决策，保证集团业务的正常运营。

1、明确集团总部定位

定位应该定位为战略管理型总部。

进行资产管理、战略协调利用控股权支配重大决策和经营活动，使决策与执行分开、产品经营与产权经营分开。

发挥集团总部战略规划中心、投资决策中心、资本运作中心、资产管理中心、品牌文化中心、人力资源管理中心、财务管理中心和信息管理中心的功能。

具体职能界定为：

（1）制定集团的发展战略和发展规划；

（2）决定集团重大投资、融资项目，开发项目；

（3）协调母子公司间、子公司间重大关系；

（4）推进集团结构调整；

（5）经营者队伍建立与管理；

（6）编制集团会计核算、财务管理政策体系；

（7）统一管理集团知识产权、无形资产的使用等。

2、子公司产权结构、治理结构调整

　　梳理子公司产权结构与治理结构。

调整大而全、小而全的发展思路，选准集团未来的产业切入点，做大做强。

符合集团产业发展定位的，一定要控股，根据具体业务特点，适当引进外部投资者或吸引员工入股。

对于不符合集团产业发展定位的，产权出让。

3、建立经营者队伍

4、内部管理制度完善

建立战略导向的经营者考核、激励体系。

要全面、客观、公正、准确地考核高级管理人员履行职责、完成任务情况，建立科学规范的业绩考核评价体系，对管理人员实施有效的管理与监督、激励与约束，确保集团总体战略目标