《品牌再定位》).doc
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品牌之树常青的秘诀:
品牌再定位(正文字数3255,全文字数3800)
黄江松张巨才
[摘要]:
品牌定位应该保持一定的稳定性、连续性和持续性。
但是,某些情况下再定位成为必需:
品牌初始定位失误;品牌已成功延伸;产品步入衰退期;消费者观念发生剧烈变化;企业战略做重大调整,等。
[关键词]:
品牌;再定位。
二十世纪企业经营、市场营销、广告传播最伟大的发现,恐怕要属定位理论的诞生,企业经营、市场营销、广告传播最本质内核、最基本策略也不过是品牌定位。
品牌定位的基本要求是保持一定的稳定性、连续性,这样才能发挥其魔力。
但是,稳定性、连续性并不绝对,一定情况下,再定位成为必需。
品牌在什么情况下应该改头换面、再定位呢?
1、初始定位失误
某些定位从理论上看是不错的,确实找到了市场空隙或是发现了一块空白领地,但执行的结果要么是原有定位不能如预期的那样被消费者接受,要么是市场占有率、利润等均不理想,无法实现营销目标。
如果这两种情况都以对定位策略的良好执行为前提,那么,定位失误可能是失败之因。
此时,重新定位可能会别有洞天。
世界知名品牌万宝路刚进入市场时,是以女性作为目标消费者的,它的口味也是特意为女性消费者而设计:
淡而柔和。
然而,尽管当时美国吸烟人数持续攀升,万宝路香烟的销路却始终平平。
后来莫里斯公司不得不停止生产万宝路香烟。
后来经过周密的市场调查发现,女子香烟市场的需求潜力不象想象的那么大。
女性的爱美之心使得他们担心过度吸烟会使牙齿变黄,肤色受到影响,因而在吸烟时要比男性烟民节制得多,因此难以形成容量较大的女性烟民市场,客观上使女性香烟品牌的市场开拓受阻。
后来,广告大师李奥贝纳为万宝路做广告策划时,作出一个重大决定,决定沿用万宝路品牌名对其进行重新定位,万宝路的命运由此发生了转折。
他将万宝路重新定位为男子汉香烟,并将它与最具男子汉气概的西部牛仔形象联系起来。
通过这一重新定位,万宝路树立了自由、野性与冒险的新形象,在众多的香烟品牌中脱颖而出,成为全球烟草第一品牌。
2、品牌成功延伸
有的品牌最初定位较窄,产品种类单一,品牌在消费者心目中甚至成了某类产品的代名词,如,娃哈哈=儿童乳酸奶,康师傅=方便面,雀巢=咖啡。
随着品牌向更多类产品的成功延伸,品牌在消费者心目中明晰的形象变得模糊了,品牌原来的定位就不适用了,重新定位提上日程。
海信早先的定位是“优质彩电”,随着海信空调、电脑、电话机等新产品的上市,海信重新定位为“技术领先、不断创新信息家电的前瞻者”。
乐百氏原来主要生产乳酸奶,目标消费群是儿童,品牌核心价值具有较浓的童趣。
乐百氏延伸到纯净水、牛奶等成人饮料后,就不再张扬品牌中童趣的成分,而是强化其作为国内食品饮料业大品牌与行业领先者的定位,张扬“关注消费者健康,品质臻于完美”的核心价值。
3、产品步入衰退期
众所周知,产品是有市场生命周期的,任何一种产品,在进入市场之后,会经过导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。
产品之所以在市场上的寿命有限,一是因为科学技术的发展为产品的更新换代和全新产品的问世提供了技术支持,并且科技的发展变化是持续而不间断的;二是因为随着消费者收入水平的不断提高、生活方式的日益变革,市场需求必然会随之改变,企业为了适应需求的变化,必须不断开发研制新产品;三是因为在买方市场条件下,企业间在市场上的竞争是不可避免的,只有那些不断开发、生产满足市场需求的新产品的企业才能在竞争中取胜。
市场上现存的品牌,有的已有十几、几十、甚至上百年的历史,但有的品牌曾经声名显赫,后来却销声匿迹,还有的品牌昙花一现。
那么,品牌的生存、消亡的周期现象具有客观必然性吗?
答曰,非也。
品牌不同于产品本身,市场生命周期规律不适用于品牌。
这是因为,一方面,产品存有市场生命周期,就预示着产品要更新换代、推陈出新,产品是品牌的载体,正是因为产品在不断地更新换代、不断地推陈出新,才使得品牌能够延续下去,产品创新是品牌永续的基础;另一方面,对品牌的持续而合理的投资(包括广告、公关等活动)能使品牌形象在消费者心目中永驻。
当产品进入衰退期,企业就应调整营销策略,对品牌进行重新定位,避免品牌随着产品的衰退而衰退。
4、产品功能扩展、转换或有了新发现
100多年来,发酵粉是美国大众烤焙蛋糕与面包的必需品,所以销量一直稳定地增长。
可是,到了20世纪60年代,由于蛋糕预调配方的出现,取代了部分发酵粉市场;到了70年代,由于冷藏蛋糕的问世,发酵粉的销量一落千丈。
当然,斧头牌发酵粉也未能幸免,遭遇了前所未有的危机。
危难关头,有消费者发现,发酵粉除了能够烤焙蛋糕外,把它放置在冰箱内能消除冰箱内的异味,把它倒入厕所的马桶中,还能消除恶臭。
公司在得到了这一重要信息后,决定对斧头牌发酵粉进行用途的再定位,并制作了一系列题为“我发现了一个秘密”的电视广告。
广告宣称:
把用剩的斧头牌发酵粉放在冰箱内,能够消除冰箱内的异味;冰箱内的发酵粉放置一段时间后,除臭的功效会降低,此时应换新的发酵粉,然后把旧的发酵粉倒入厨房内的水槽或厕所下水道中,能够消除恶臭。
新用途广告播出后,引起消费者极大的反响,不但“我发现了一个秘密”变成了大众的话题,并且美国各地经销商订货电话蜂拥而至。
5、消费观念、消费行为发生巨大变化
由于消费观念、消费行为的变化,消费者的兴趣点发生转移,品牌的核心价值不再是消费者渴望获得的利益,这时即便对品牌进行再多的促销宣传投入,消费者仍然无动于衷,真可谓牛头不对马嘴。
这时,就要通过市场调查发现消费者新的兴奋点,摆脱旧观念的束缚,对品牌重新定位。
在我们国家20世纪60、70年代,手表与收音机、自行车并列为“三大件”,是非常珍贵的东西,全家只有一、两块手表,一只手表要戴十几年。
而在现代社会,手表远远脱离“耐用品”的概念,早已是大众化产品,一只手表便宜的十几块钱,幼儿园的小朋友都有手表。
人们买手表更多地看重其装饰、身份地位象征等方面的价值,再靠那种“定时准确”、“计时之宝”、“耐用”等陈词滥调,已无法引起消费者的特别关注。
6、企业战略做重大调整
迈克尔.波特提出的三种基本竞争战略:
总成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略,每种战略都存在风险。
总成本领先战略的最大风险主要来自多样化、个性化消费需求的出现。
标歧立异战略的风险主要来自低成本的竞争,以至于歧异化因产品价高而不再能笼络顾客;还有就是买主需求的歧异程度下降。
目标集聚战略的最大风险来自战略目标市场与整体市场之间所期待的产品或服务的差距缩小。
企业选择发展战略时,重点考虑企业内部条件和外部环境,而这两个因素都不是静止不变的。
再加上战略本身是有风险的。
所以,企业不可能固守一种战略。
企业发展战略的调整必然涉及品牌定位的调整。
中国的微波炉行业起步于20世纪90年代初,在格兰仕进入微波炉行业的1993年,全国的市场容量仅为20多万台。
格兰仕通过总成本领先战略在5年时间内把原本2000—3000元一台的普及型微波炉降到500元,在蛋糕做大的同时,格兰仕的市场占有率也大幅提高了。
1993年格兰仕的销量仅为1万台,国内市场占有率不到5%;1998年格兰仕国内市场销量为213万台,市场占有率达61.43%。
格兰仕在消费者心目中建立了“关心消费者利益、价廉物美”的品牌形象。
微波炉刚刚开始普及的时候,许多消费者觉得能买一台把食物烧熟、品质可靠且耐用的微波炉已经心满意足了。
但随着微波炉产品的普及和格兰仕的不断降价,消费者对价格的敏感性逐渐降低,人们开始注重品牌价值感、技术先进性、工业设计及个性化的功能,并心甘情愿为此支付溢价。
产品的降价空间是有限的,格兰仕不能忽视个性化、多样化消费需求的存在,一味推行总成本领先战略。
其实,格兰仕一直十分注重技术投入,开发了抽油烟一体化微波炉、光波微波炉等高精尖新产品。
2001年,数码光波等换代产品的出现令智能化、个性化、高性能等高层次需求成为整个市场上的消费时尚。
随着格兰仕发展战略的调整,其品牌定位也要改变,从过去“世界微波炉王国、价廉物美、关心消费者利益”的定位转为“中国乃至全球微波炉技术的先锋、关心消费者的需求、物美包括内在与外在的和谐美”。
与时俱进,是品牌之树常青的秘诀,品牌再定位,是激发企业活力的有效手段。
(黄江松,首都社会经济发展研究所副处长、副研究员,中国人民大学商学院博士生;张巨才,河北师范大学传播学院讲师、中国人民大学商学院访问学者)
参考文献:
1、迈克尔.波特:
《竞争战略》,华夏出版社,1997年版
2、刘凤军:
《品牌运营论》,经济科学出版社,2000年版
3、王成:
《企业最优市场定位》,中国经济出版社,2002年版
4、凯文.莱恩.凯勒:
《战略品牌管理》,中国人民大学出版社,2003年版
作者简介
黄江松,中国人民大学商学院博士生,首都社会经济发展研究所副处长、副研究员。
研究方向为市场营销。
曾在《中外管理》、《中国经济时报》、《中国商报》、《中国商贸》、《商业经济与管理》、《经营与管理》、《江苏商论》等全国经济核心期刊上发表论文20多篇;著有《品牌战略》(专著)、《成败之间》(合著)、《消费者心理与行为》(合著)、《企业成功决策:
理论分析与案例会诊》(合著)、《决策实例研究》(合著)等著作。
张巨才,河北师范大学传播学院讲师、中国人民大学商学院访问学者,曾在企业活力、企业经济、统计与决策等全国中文核心期刊以及河北工程大学学报等刊物上发表文章数十篇。
通讯:
TEL:
010-62516181;010-86193179;13831126693
E—mail:
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北京海淀区中关村大街59号中国人民大学商学院访问学者,邮编:
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