营运部门工作总结.docx
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营运部门工作总结
营运部门工作总结
篇一:
营运部工作总结
营运部工作总结
本人自20XX年9月1日加入公司,转眼已经2年半时间,现在就到公司两年多来所做的一些工作及失误汇报如下:
一、个人定位与营运部职责:
到公司后不久,在对****、****、市区门店及相关采购初步了解后,针对发现的问题,提出了营运部的工作目标“建立与现代商业企业相匹配的组织架构,建立现代商业企业相匹配的考核体系、建立现代商业企业相匹配的供应链体系”,要求在整个公司内形成“以业绩为导向,以经营数据说话”的人员评价体系,在接下来的几年工作中,本人一直围绕这个目标和评价体系,根据营运部的相关职责开展工作,具体如下:
(一)营运目标管理
1、目标与绩效考评管理
结合公司现状,为了拟定了年度门店门店销售目标及考核方案以及采购的考核方案,经与公司领导讨论及各分公司负责人沟通,组织了公司内部关于两大方案执行可行性的讨论,目前一直在实施采购月度考核任务,春节后根据经理室要求,又拿出了更加细化的门店考核方案,近期组织店长例会讨论。
根据公司团队经营目标管理的需求,重大节假日下达相关团购任务,团购考核方案,兑现奖惩
2、周期性经营分析
为更全面的获取公司门店经营过程的信息,完善了各门店月度业绩汇报模板,督导各部门按照要求及时完成经营分析,准时向营运部与公司领导提交了相关的分析报告和报表;组织门店店长定期召开月度经营分析会,全面揭示公司经营状况,例如员工工资占比、水电费占比、通讯费占比、包装费用占比,人员流失率等并对门店间横向比较,通过比较来让门店负责人发现本门店的差距。
目前,经营分析的分析方法还不够全面、分析层面还不够深入、分
析数据比较粗放还不够精准,信息的获取亦非常有限,对门店工作的指导性还远远不够,故分析报告可完善与提升的空间很大。
3、整改调整门店,优化门店结构:
1、
2、
3、
4、
5、对****店进行了布局改造、增加了前院店租赁面积,协调各部门配合完成两家KTV的改造施工对河东店增加品类,更新相关设施,梳理相关商品,增加了生鲜面积。
完成了****店闭店退货、人员分流、卖场重开的工作。
****店的两次布局调整。
完成了****店闭店调整、升级改造、增加商铺面积,减少公司的经营成本。
****店的生鲜设备升级更换。
新开了****城店、****屯店。
(二)、人员管理及人员架构
1、通过对公司原有人员架构及人员数量与其他超市对比,统一了市区门店管理架构及管理人员配备,小店统一配备:
一店长、一助理、两经理的架构。
大店再加两个经理的架构。
2、对比门店人员编制,促使门店减少使用人员,及人员工资占销售额的比例,每年上半年对各门店人员编制进行横向比较,循序渐进的分流人员,除****店外,各门店人员数量普遍得到减少,尤其是市区门店。
3、细化采购分工,完善采购架构:
通过与其他商业企业的比较,公司的采购分工较粗,不利于品类的精细化管理,将原来的食品部和非食品做了更加细化调整,成立食品一部、食品二部、生鲜采购部、家用百货、针织采购部、家电问题采购部等。
目前采购的人员架构基本与其他企业相一致,但人员素质,管理技能等与其他企业仍有差距。
4、新组建商品信息部:
使原来采购谈判及合同录入都为一人改为需
经相关负责人审批后,由单独部门录入合同条款的流程,避免采购即是运动员又是裁判员的格局。
目前商品信息部的职能还比较单一,只是进行了简单的录入功能,对采购的引进商品的建议、淘汰、品类管理等方面急需加强与完善。
5、建议公司组建物料采购部,使公司的物料采购统一采购,统一配送的模式,减少公司成本。
(三)、标准化、信息化建设
信息化建设是公司对内部管理信息传递、对外宣传等工作的基础,能有效实现管理水平与效率的提升。
到公司后,营运部在保证现有系统正常运行的前提下,重点围绕建设制度化、标准化、系统化开展了相关工作。
具体情况如下:
VI规范统一:
参照公司LOGO的标准,拟定LOGO的使用及应用的规范,统一了公司企划装饰吊旗、海报促销版面,季节性的装饰方案,统一由公司企划部下发,各门店参照执行。
制定统一的年度促销计划:
拟定了《20XX年海报规划》,20XX海报规划,使各门店在公司统一开始促销宣传,促销方案和促销单品由门店根据商圈自行选择,但海报版面必须和公司统一,市区门店原来单店操作改为统一促销,减少海报的印刷成本。
员工工装统一:
部分门店是在原来上海****超市基础上改名过来,门店装饰及员工着装不统一,不能代表****连锁的统一形象,在时任物料负责人****丽经理配合下,逐渐统一了员工工装,提升****形象。
推动无纸化办公,实施OA办公:
为了节省公司办公成本,提升办公效率,在公司信息部配合下,启动了OA办公软件,大大提升了办公效率。
创立企业站:
在目前络时代的大前提下,为了加大****企业宣传,配合OA系统的使用,组建了公司站,提升公司形象。
试行上订单、推动上结算:
充分发挥公司信息系统的优势,在时任财务经理刘刚配合下,开始了上供应链、上订单查询,并根据上结算的新形式,与财务部一起拟定新的流程,大大提升了结算效率。
调整信息系统品类结构,梳理信息系统数据:
公司各门店面积大小不一,楼层不一样,导致不同的商品在不同门店属于同的课组和分类,影响采购的考核及品类管理,我们以采购为统一,规范门店的分类商品,并删减信息系统无用数据30万条。
三、制度建设与流程规范、员工培训及企业文化建设
1、随着公司信息化工作逐步走向,根据企业实际,针对现有业务情况,先后制定了各部门岗位职责,《门店周巡检报表制度》、《周简报制度》、《DM海报选品规范》等57项管理制度及流程,同时对各门店业务办理流程进行了规范。
通过规范各种流程提高工作效率,最大程度地为公司经营管理服务。
随着门店经营的更加深入,难免的发生了相关门店管理人员违纪、供应商违纪违约的现象发生,期间我们共下发处理了40多份处理通报
2、周期性的开展新进员工及领班的转正考核及培训,每月的25号各公司所有转正人员,统一到公司办公室参加考评及测评,并打分排名,逐渐规范管理人员转正测评。
20XX年、12年在****屯店、公司办公室组织了6次统一的新进员工培训及领班培训。
3、为了提升门店基础营运水准,每年定期组织两次陈列比赛和员工技能比赛,员工运动会、市区门店体操比赛、歌唱比赛等,丰富员工的企业文化,凝聚团队的凝聚力。
4、每月两次对门店进行巡店通报,曝光门店基础陈列、卫生、标价等基础
营运中存在的问题,限期整改并处罚。
四、采购管理:
1统一合同格式及文本:
为了提升公司统一形象,将所有合同签订审批权收回总部,并xx组织讨论了统一的合同文本及洽谈表,如“商铺租赁合同”,“经代销商品合同”,“联营专柜合同”,后在魏总带领下,又进行了完善。
2、为了提升公司后台采购毛利,统一了公司的费用名称及金额,并陆续增加了续签合同费、信息查询费、结账返利、损耗补偿、无促销员理货费等。
3、梳理合同账期:
原本公司合同签订的结账周期比较随意,系统中有八种结算周期,在财务的配合下梳理调整,改为半月结15天,月结20天,经销O天三种结算周期。
4、区分采购及门店收入项目:
为了分别对采购和门店进行考核,使门店和采购的所取得的利润更加精准,与财务一起分别梳理了哪些项目属于采购,哪些费用项目属于门店。
5、根据不同商品分类不同,分别制定分类目标毛利率:
为了提升公司毛利率,避免采购随意的加价或减价,制定了不同分类的目标毛利率,便于采购定价时参照。
二、工作中的不足及失误
因本人年龄、阅历、能力、责任心不足,性格急躁、工作不踏实等原因,在这两年多的工作中,出现了很多次工作失误并给公司造成了很大的损失,无法一一例举,简略汇总如下:
1、在公司两年多来,在营运部的岗位工作上,没有为公司营运
篇二:
运营管理部上半年工作总结及计划
运营管理部上半年工作总结暨下半年工作计划
上半年工作总结
20XX年是公司生产经营快速发展的一年,也是运营管理部职能完善、细化的关键时期。
目前,上半年的工作已结束,为全面检查部门业务的开展情况,总结执行过程中自身存在的不足,找到有效改善措施加以改进与完善,以便于梳理好下半年工作的工作计划与重点,特对本部门上半年的工作分业务版块总结如下:
一、目标管理
1、目标与绩效考评管理
根据公司的20XX年的整体发展规划,拟定了20XX年度欣锐公司团队绩效指标,经与集团经管部沟通与协调,组织了公司团队经营目标责任书的签订。
根据公司团队经营目标责任书,组织各部门签订了部门年度经营目标责任书,并制定了对应的考评指标,目前正按照《绩效管理办法》对各部门月度及管理职季度工作业绩作出公平、公正的评价。
2、经营分析
为更全面的获取公司生产经营过程的信息,完善了各部门月度业绩汇报模板,督导各部门按照要求及时完成经营分析,准时向集团经管部与军工集团提交了相关的分析报告和报表;组织公司领导定期召开月度经营分析会,全面揭示公司经营状况,并出具会议纪要。
目前,经营分析的分析方法还不够全面、分析层面还不够深入、分析工具还有待加强,信息的获取亦非常有限,故分析报告可完善与提升的空间很大。
3、公司固定资产经营及存货监控
上半年,主要组织与精密公司(1-2月份固定资产)租凭协议、我公司20XX年度与原虹欣公司租凭协议的签订。
下半年将对半年度盘存中发现的问题进行核实,对需外卖的组织外卖准备。
介于公司目前存货金额居高不下的状况,上半年运营管理部组织相关部门对公司库位的存货进行了全面清理,制定了相应的消化、处理措施,以减少公司积压资金的占用,但从上半年的处理进度来看进度缓慢。
4、对外物流管理
通过减少单边发空车与增加回程车次数,上半年降低了公司物流费用率;
但目前的工作中,主要存在用车申请流程不规范、信息沟通不及时及单据保管不完善的现象。
二、信息化建设
信息化建设是公司内部管理信息传递、对外宣传等工作的基础,能有效实现管理水平与效率的提升。
20XX年上半年,运管部在保证现有系统正常运行的前提下,重点围绕信息化建设制度化、标准化、系统化开展了相关工作。
具体情况如下:
1、运作维护支持
以“服务”为理念,保证广元工业园区的正常生产运营,增加信息系统的巡查制度,及时发现各种系统运行故障,降低系统运行风险,从而提高工作效率。
在通讯方面,与广元电信签订了优惠合作协议,每年为公司节约通讯费用约4-5万元。
2、制度建设与流程规范
20XX年是公司信息化工作走向规范的一年。
在过去的半年时间里,我们针对现有业务情况,先后制定了《信息系统周巡检制度》、《日维护汇总制度》、《月简报制度》、《物资使用登记制度》、《重大故障登记制度》、《办公仪表实物管理制度》等,同时对各种账户办理流程进行了规范。
通过规范各种流程,提高了工作效率,最大程度地为公司生产经营服务。
作为长虹集团的子公司,我们的信息化进程必须与集团的信息化发展规划保持同步。
因此在上半年,我们充分与虹信公司人员沟通,同时参考了集团在广东、合肥、江西等地的工业园区建设方案,结合广元工业园实际情况,制定了未来两到三年(也就是欣锐公司二期信息化建设)发展规划方案,并报集团公司经管部信息管理处审核通过,现在已处于具体实施阶段。
3、PPCO项目推进
我公司PP\CO项目于20XX年1月25日开始,至20XX年4月30日结束。
其中参与项目的业务单元有生产、计划、采购、财务、工程、研发,每个业务单元都有一致两名关键用户全程参与其中。
在顾问组的建议和支持下,项目组关键用户一起进行各阶段的推进工作,主要过程体现为:
文档交付件71份、关键用户测试10天、数据初始化3821条、上线支持30天。
上半年系统在运行中,还存在许多流程上的问题,通过与技术顾问的及时沟通,均已及时得到解决。
但PPCO项目,作为公司这个生产系统的运作机制,不可避免的将会在实际操作过程中随时出现新的障碍,影响操作效率。
二、经营革新
革新管理因人员未到位还未进行管理创新课题的开展,目前主要进行了流程优化与制度建设、合理化建议管理、技改项目推进等工作。
1、流程优化与制度建设
参照集团及其他成熟子公司管理手册,清理与完善了欣锐公司管理手册
目录,与各部门进行了充分的沟通,制定了各部门月度管理文件的推进计划。
目前正按照计划督进各部门进行文件的编制、评审与发布事宜;
目前部门已发布了公司《绩效管理办法》,拟定了《订单监控管理办法》、《经营分析管理办法》、《降本系统管理办法》,已发相关部门进行意见收集;在过程推进中,主要体现出各部门对该项工作的长远意义重视不够,相关业务部门未充分参与到评审工作中去,造成管理文件缺乏中业务衔接不连贯,内容存在交叉、盲区等管理缺陷,为流程优化带来障碍。
2、合理化建议管理
截至目前为止,各部门上半年累计申报建议129条,经审查采纳并已经实施的有16条,为公司创造效益预计余万元。
该项管理工作自20XX年7月份开始开展后,根据实际情况完善了《合理化建议管理办法》。
但整体来说,目前该项工作的开展还未真正达到全员参与、主动参与的程度,各部门更多的是将此作为一项任务来完成,而未将该项工作开展的实际意义在员工层面进行广泛宣传与贯彻。
3、技改项目推进
截至目前为止20XX年固定资产累计预算金额达到:
万元,实际投资金额:
万元,已付款金额:
万元,预计下半年付款金额将达万元,故下半年我公司面临的资金周转压力较大。
目前,我部门尚无固定资产系统查询权限,不能及时、准确地对项目推进的全程跟踪,现有的推进模式非常被动。
同时,在立项过程中,还存在项目资产购臵重复、数据不准确、部门信息沟通不到位、手续不健全等问题,下半年运营管理部将通过权限申请、流程规范以及相应的考核机制,强力推动技改项目的进度,并定期对投资情况进行清理与监控。
下半年工作计划
基于部门上半年业务推进中发现的问题与不足,我部门制定下半年的业务推进计划,及相关的实施措施,确保各项业务得到有效开展。
如下:
20XX年上半年部门整体工作开展面还不够全面,业务渗透力还需在下半年持续加强,这就需要部门所有成员在加强自身学习的同时,随时总结工作的得与失,通过实际工作的历练,促进个人业务能力的提升,共同推动部门工作的不断进步,为公司下半年经营业绩的达成作出应有的贡献!
二〇一〇年七月九日
主管:
审核:
拟制:
篇三:
运营部20XX年部门年终总结2
运营部年终工作总结
转眼间,20XX年挥手向我们告别了,在这新年来临之际,回想部门一年来所走过的路,所经历的事,有失败,也有成功,有遗憾,也有欣慰,部门这一年中人员业务知识和能力有了很大提高,首先得感谢公司给我们提供了好的企业文化和工作条件,感谢徐董事长给我们不断地提供指导及支持,并带领我们前进,使我们与公司又共同努力度过了一个不平凡的春秋。
一年来,运营部主要围绕以下几个方面开展工作:
一、开拓市场--建立分支机构
1、为了更好的了解市场、开拓市场、提高市场占有额,本年度我们组织部门人员对****等七个省内地级市和贵阳的招商市场进行了详细地摸底调查,掌握了当地的设计市场情况,拜访认识了很多同行朋友。
这一年中,联系拜访客户**家,有单项业务合作意愿的**家,有全面业务合作意愿的**家。
2、成立分支机构:
(1)分公司*家:
**分公司;
(2)分所**家:
***;
二、分支机构完成项目业绩
分支机构签订合同**个,合同总额**万元,已到账**万元,*实际已收管理费***万元。
三、运营部自营项目:
运营部自营项目一个,合同总金额**万元,已收***万元。
针对本年工作中关于管理与业务做如下总结:
一、坚持规范化管理
1、建立健全各项规章制度,奠定工作有序进行的基础,明确部门和个人的责任、目标,对部门强化内控、防范风险起到了积极的作用。
2、对业务工作加强监督检查,制定详细操作细则,实行有效地管理措施,防范了经营风险。
3、所有分支机构的项目严格按照公司程序运行,保证质量,重服务,做好部门运营工作。
二、保障业务工作稳健推进,挖掘新的业务增长点
1、部门加强业务知识和能力的提升,规范管理、规范经营,挖掘新的业务增长点。
2、开发新渠道、维护老渠道,发挥公司业务优势不断开拓客户市场,主动向客户宣传我公司的业务特点和优势。
3、主动拜访各地级市同行、开发商、建设主管部门,建立人脉、提升品牌影响,加大合作几率。
总的来看,还存在不足的地方,还存在一些亟待我们解决的问题,主要表现在以下几个方面:
1、对新的东西学习不够,工作上往往凭经验办事,凭以往的工作套路处理问题,表现出工作上的大胆创新不够。
2、分支机构技术力量参差不齐,造成反复审图,耽误时间,今后要多规范管理,严格按照公司的技术要求执行,提高效率。
3、对于分支机构项目回款后的结算,目前各分支机构均有意见,望控制在三到五个工作日内。
20XX年运营部计划:
1、;
2、;
3、;
4、。
回顾过去的一年,我们在繁杂而有困难的工作中,取得了较大成绩,也付出了艰辛和努力,更重要的是部门员工共同奋进,并在工作中丰富了自己的业务知识。
虽然我们一直很努力,但工作成效并不理想,还需要在20XX年工作中继续努力和拼搏。
成绩只代表过去,20XX年的工作任重而道远,在新的一年里我们将继续做好本职工作,使在新的一年有新的气象,来迎接新的挑战!
******
二零一四年一月十三日
篇四:
20XX年运营部年终总结
篇五:
20XX年运营工作总结及20XX年工作计划
20XX年运营工作总结及20XX年工作计划
一、20XX年完成的主要工作
20XX年运营板块以总部“强绩效文化”为指导,全面推进公司绩效管理及金茂珑悦项目计划管理工作,主要绩效目标基本完成,强化技术层面建设,建立绩效管理支持体系,专业化能力得到有效提升。
20XX年,运营板块在各级领导的正确指导和帮助下,克服了各类困难,化解了主要矛盾、实现了有效沟通,与公司各部门通力协作,为公司得以按照总部的要求稳步运营贡献了力量。
组织完成项目一、二期三级节点编制,并下发各部门进行内控。
完成项目开发进度日常跟踪、预警。
进行一、二级节点按月分解,并结合绩效和月度运营会进行日常监督和追踪。
完成月报12份。
计划管理——项目计划体系模板完善、重点计划跟踪、预警
20XX年完成计划管理体系修订,完善项目开发计划模板,制定各类项目计划编制模板。
并将项目二级节点列入跟踪表,每日进行跟踪,如实记录计划完成节点,并进行分析。
完成计划管理手册的编制并发布。
运营管理:
1月21日《20XX-20XX年战略规划》并获得批准。
10月开始进行20XX年经营计划编制并于12月通过总部质询批准。
完成项目运营月报12次上报;完成项目管理报告2次上报;完成月度运营报告12次;组织周报编制40次;完成绩效评价报告5次(年度1次、季度4次)。
运营管理——规范运营会议管理、部门职责划分
20XX年运营体系框架基本搭建完毕,梳理运营会议管理体系、部门职责等运营支撑文件。
绩效管理:
完成绩效管理改进研讨会2次,绩效管理提升方案并经公司确认。
完成组织绩效目标设置5次,绩效目标评价5次,形成绩效评价报告5份,会议纪要5份。
完成与总部绩效评分卡的对接工作完成重庆公司自评组织工作。
针对绩效管理在运行过程中存在的问题,重庆分别于20XX年9月、20XX年1月、2月进行了三次次绩效研讨会,形成两次绩效管理改进方案,重点进行了制度体系建设和技术体系建设,修订绩效管理规程,建立绩效申诉机制,对部门年度、季度模板进行了调整,按月(周)分解各部门节点、绩效目标,形成绩效追踪表,对照KPI及时进行成果验收并签字确认。
权责体系:
组织各部门对职责划分进行讨论10余次,完成部门职责的细化、调整,并完成最终签发;完成权责体系手册的修订。
对绩效、精益、风险管理3个规程进行了修订并审批后发布。
风险管理:
对项目面临的管理风险定期进行梳理,并反映在月度运营报告
中。
共计完成风险预警11份共40余项次。
完成风险管理规程的修订并发布,完成20XX年风险控制情况报告。
精益管理:
5月完成重庆公司管理提升活动方案及计划,3月完成绩效自查自纠及改善提案;完成重庆公司精益项目立项17项,总部精益立项3项。
“提高报建效率,节约建设成本”获总部20XX上半年“精益明星项目”。
二.20XX年运营工作亮点和经验分享
1、修订《绩效管理规程》
2、修订完善计划管理体系
3、梳理公司各部门职能职责
4、加强经办会和运营会的督办与计划跟踪
5、绩效管理工作亮点
为契合绩效目标匹配管理目标,我们的绩效目标于五大体系:
一是公司绩效评分卡;二是开发计划一、二节点;三是隐性工作显性化后的事项;四是下游对上游部门提出的配合事项;五是部门基础性管理工作。
①公司绩效评分卡绩效评分卡中每一条目标都有至少一个责任部门,对于不好界定的,由两个或几个部门共同承担,做到分解务尽。
②开发计划一、二节点细化项目控制节点:
在总部关注的31个节点基础上,再次梳理项目计划;二级节点由原来的84个增加至156个,且规定一、二级节点必纳入考核。
对二级节点过多的部门,剩余的节点纳入关键节点完成率考核;对一、二节点不够的非业务部门,部门重点工作纳入考核。
③隐性工作显性化后的事项
对能量化的工作进行条件性预设,列入重点工作中评价;对不能量化的或者目标设置未考虑到的事项,纳入加分项管理。
如:
开发部教育资源获取,开发报建资金缓缴;工程部配合拓展小组工作等。
④下游对上游部门提出的配合事项
为促进配合,共同完成公司目标;在绩效目标设置大会上,部门可对自身重大任务完成提前置条件;经大会及上游部门认可,即可成为上游部门的考核指标。
此类指标的完成情况,也是年底部门合作度考量的重要依据。
如招采部要完成门窗招标,对成本清单提出的完成时间。
⑤加分项管理
对不能量化的隐性工作、对未事先设置的重大贡献、对公司精益工作有突出贡献等,单独设置加分项进行管理。
此项采取部门申报、绩效小组审议、经办会决议的方式进行一事一议。
三.20XX年不足分析
1、计划管理:
项目计划管理体系应根据各专业特点进行进一步深化、完善;项目计划调整流程、表格待制度化,应尽快对计划管理制度进行修订、补充;计划执行后分析工作未纳入目前计划管理体系,应完善对比分析,以便查找计划编制、执行过程中的不足,优化改进。
2、运营管理:
目前未建立成果管理规范,应尽快完成,以为今后多项目运营打好基础;运营管理与业务运行有空隙,运营板块对业务变更事项发生后知后觉的事项,影响对整体项目目标的预警、对整体开发进程把控,应研究并固化相关机制,确保运营管理与业务无缝对接。
篇六:
20XX年营运部门年终总结
年
终
总
结
暨
工
作
安
排
张杰
二0一三年十二月二十八日
20XX年年终总结暨20XX年工作安排岁末年初,营运部门的各项工作也将告一段落。
回首20XX年是及不平凡的一年,对市场而言依然是竞争更加激烈
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