将蒙牛文化落地到底.docx

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将蒙牛文化落地到底

将蒙牛文化落地到底

   有人问，蒙牛到底是一家什么样的公司？

本文至少让你看到，牛根生如何以近乎独裁者式的强势态度宣贯蒙牛的企业文化，有些做法让你吃惊，但你不得不佩服蒙牛文化落地时也那么勇猛、彻底。

   以长达3年的时间考查一家咨询公司是否有文化，进而把有文化的咨询公司发展成为自己的“成长伴侣”——牛根生与李天田“合谋”颠覆了传统的企业文化咨询模式。

将蒙牛文化落地到底

仁慧特智业咨询公司董事长李天田

不断回炉再造的文化

   我觉得牛根生非常有智慧。

   很多企业找咨询公司帮助进行企业文化的建设，要求的最终成果往往就是一个企业文化手册，一旦企业文化文本做出来了，可能就永远不会再去动，致使文本大大落后于实践。

   而蒙牛企业文化建设的主线索却是文本的不断更新——理念系统不断回炉再造，蒙牛文化的更新工作是由蒙牛党办与我们仁慧特共同完成的。

领袖驱动的文化

   有据可查的最早的蒙牛文化文本，起源于1999年创业时的员工胸牌。

当时每个人的胸牌背后有一段话，是卡耐基的“人生12条忠告”，这是我看到的蒙牛文化的最早元素。

   蒙牛最早的企业文化手册，其实就是一些古往今来、名师大家的语录集锦。

   然而，企业文化不仅要面对企业内部，同时还要面对外界一切挑战的声音。

当企业文化不成体系的时候，它所具备的指导、实践作用就会弱化。

   这一点牛根生早就意识到了。

创业的初级阶段一过，牛根生就在2002年下半年把整合企业文化放在了最重要的位置。

当时，牛根生在北京住院检查身体，不能外出也不接受探视，因此我们就利用了十天的时间，在一个相当封闭的环境下共同完成了蒙牛企业文化文本的基本框架。

   在我所接触的老板中，还没有一个人能像牛根生这样，对企业文化的后台操作做这么深入的介入。

   之后，我们访谈了很多蒙牛元老、关键岗位的人，了解了很多蒙牛幕后的故事，牛根生也是坚持从头到尾一条一条地看，一条一条地提意见，一条一条地修改完善，甚至有时会为一个动词究竟怎么用专门打电话来讨论。

   蒙牛文化是一个典型的领袖驱动型文化，领袖作用特别明显。

年年应变刷新的文化

   蒙牛发展得很快，处在高速成长期，所以蒙牛会根据每一年所遇到的新的情况、变化和问题，去不断地修订蒙牛企业文化。

到目前为止，蒙牛的企业文化每年都要出一个版本。

   从2004年起，牛根生开会必讲的是：

“中国人的特点是同情弱者，不佩服好汉。

过去蒙牛创业过程中是弱者，很多人帮你，可以挑战很多事。

今天蒙牛已经不是弱者了，是好汉了，那必须有示弱的精神，才能得到好的生存空间。

”

   在2004年之前，牛根生一直在谈挑战、超越，而当蒙牛变成领导型的企业时，却要回过头来强调更谦虚更低调地做人、做事。

这是蒙牛文化一个特别典型的转变。

五大手段执行文化落地

   2002年蒙牛企业文化手册完成后，2003年开始做宣贯，在蒙牛企业内部搞大培训、大竞赛，让企业文化深入人心。

2004年又开始回炉再造，2005年又开始新一轮的企业文化宣导。

   针对文化理念的持续不断地回炉再造，蒙牛同时还配合了几个重要的文化落地手段。

商学院的文化培训

   2003年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，牛根生亲自担任商学院的院长。

2003年蒙牛商学院与我们合作，花了一年的时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。

2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。

   现在，蒙牛商学院的讲师都是蒙牛内部素质比较优秀的年轻人，在基层工作过，然后考上来的。

他们在企业文化培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度会非常非常优异。

   所有来蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，无一例外。

如果试用期3个月内，你还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，你是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。

   蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工，所有的员工每年都要“回炉再造”，每年都要去学习新的蒙牛企业文化课程。

   蒙牛商学院除了对集团总公司进行培训，还接受基层单位的邀请进行培训，同时还肩负着基层培训师的培训。

蒙牛有20多家工厂，商学院每年会要求每家工厂选派2-3名员工到总部，商学院要教会他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。

   蒙牛的业务区域在慢慢扩大遍布全国，很多基层单位在创立过程中都遇到了“内蒙文化”与“驻地文化”的融合和冲突问题，因此各个基层单位更是把企业文化培训当成了特别重要的工具，用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式，每年都会把请总部讲师给他们的工厂进行培训当作一项特别的活动来安排。

   蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的非常重要的标准。

每年都会有大批的员工被重用，这样大家就会很主动地去参加、学习、表现。

   企业文化培训工作也正在由纯内训扩展到对价值链上的合作者培训上来。

比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利乐公司，它是世界500强，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨国公司的工作理念和作风，但是利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。

甚至对奶站、经销商等等，都通过文化培训来刺激理念共振，因为“道同，才能与之谋”。

   蒙牛的培训体系当中有一个特色活动：

每周有一次学习例会。

从1999年到现在，每周二都会用3个小时，召开蒙牛200名左右中高层干部参加的学习例会。

每周坚持，从来没有改变过，这一点特别令人佩服。

学习例会变成了及时交流心得、经验、信息动态的好机会、好平台。

牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁每年都要有两次讲课，牛根生逼着他们备课，让他们也都成为商学院的培训师。

学习节和感恩节

   蒙年有两个非常重要的节日：

学习节和感恩节，都是围绕蒙牛的企业文化来进行的。

   学习节每年都有不同的主题，其实就是对蒙牛企业文化的现实补充。

   比如：

2005年牛根生推荐了一本好书，叫《西点军校》。

全员就会针对这本书去学习其中的精神，写书评、竞赛、演讲，通过这些活动把这本书的精神贯彻、落地、执行。

   感恩节更强调与外界的互动，与外界联合搞一些公益活动，不断去强调企业文化当中的感恩，回报社会等重要元素。

总裁文章

   企业文化文本再怎么改变，一年也只能改变一次。

所以，牛根生很勤奋，他每个月都会写一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。

这些文章也会成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一，不断的下发。

   它的意义在于，在蒙牛的不同阶段，以企业领导者的角度不断地重新解释企业文化。

蒙牛人在遇到不同事件的时候，怎样运用企业文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重要的作用。

比如有一个阶段，蒙牛开始高薪聘请职业经理人了，那原有的管理者们会不会有想法呢？

这时，总裁专栏就会刊出一篇题为《带工具的人》的文章，引导人们去正确理解这种动向，下个月又会出一篇《有使命的人》，充分肯定老员工们的重要价值和贡献。

   蒙牛人对此非常重视，包括一些蒙牛的经销商也不断地组织员工学习牛根生的文章。

曾有一段时间牛根生由于工作繁忙停止了写作，经销商给牛根生写信，强烈要求继续写下去，并且要月月发。

   牛根生的文章形成了蒙牛企业文化新的演绎，因为他讲的是身边正在发生的事情，最能反映当时蒙牛的现象和趋势。

客户满意度调研

   现在，我们在帮助蒙牛进行客户满意度的研究。

蒙牛把合作伙伴对蒙牛文化的评价和认知作为满意度的一个重要要素和指标进行调研。

   这样一来，企业文化运行的好坏直接影响着基层单位客户满意度的好坏。

客户满意度的好坏又直接影响着蒙牛公司内的个人利益和业绩评价。

   蒙牛的液态奶和冰淇淋事业本部每年请第三方公司做两次名为《客户之声》的满意度调查研究，最后会呈现一份报告。

有时候分值会很高，大家都很满意，有时候分值会很低，甚至有的部门会出现负数，这就会直接影响到负责人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改进。

   前一段时间，在一个内部会议上，牛根生听了关于客户满意度评价结果的报告后，他讲了一段话：

“看到没有，在我们客户满意度评价的所有指标中，企业文化的得分是最高的，但是我们在企业文化上的投资是最少的。

与硬件相比、与营销相比、与产品相比，企业文化占用的资源是最少的，但是带来了最高的满意度。

最少的投入换来最大的回报，这是特别值得所有的管理者深思的一个问题。

”

   而很多经销商都表示：

已经用蒙牛文化来武装自己的公司，与蒙牛合作得到的收获很多，排名第一的就是学会了用企业文化来建设团队、凝聚人心。

在市场中的很多竞争者都很羡慕地发现，蒙牛的经销商从里到外都是蒙牛人，人人都有一颗“蒙牛心”。

比如有的经销商下属的业务人员会写一首打油诗挂在宿舍里：

“我是蒙牛一个兵，东西南北战不停。

若君有何为难事，我愿为兄去挺身。

”想到他们与蒙牛实际上并没有隶属关系，这种归属感是很令人震撼的。

大考核、大比武

   蒙牛的管理是一种半军事化的管理风格。

   牛根生为了让企业文化深入人心在做法上可以说有点儿极端，比如说2005年的“大考核、大比武”活动。

   这是典型的领袖驱动行为。

如果按常规来讲，这件事情是不可思议的，有些员工就接受不了。

   这件事情跟2004年的企业文化“回炉再造”有关系。

2004年，蒙牛出了新版本的企业文化手册，内容量挺大的，同时也把这么多年来牛根生的管理文章做了系统的编排。

   牛根生给我打了一个电话：

“如果想让所有的蒙牛人学会、背会企业文化，有什么办法？

”

   我想了一想，说：

“那就只有一种办法：

考试。

”

   牛根生果然做出了一个决定：

要求所有人在规定时间接受企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加！

考试要在一个半小时内完成。

   考试前，蒙牛印发了《蒙牛足迹报特刊》，共8000字的一张报纸，每人一份。

   牛根生还亲自录像讲解企业文化，做成6个小时的VCD作为标准版本下发给每个基层单位，组织员工去看。

因为企业文化不仅要背会，还要领会。

蒙牛所有的员工一边对照报纸学习资料，一边看录像，然后考试。

   这次考试特别严肃，为防止漏题和考场做弊，蒙牛聘请了很多大学老师监考。

   这至少表示了公司的态度，也许不能防止你作弊，但你要知道作弊的后果，公司对这件事是很严肃的。

   蒙牛的很多副总裁都四五十岁了，远在香港出差也要飞回来参加考试。

   那个时间，如果你恰巧到蒙牛办事或者采访，你会发现：

当你去卫生间时，连清洁工抹完地后也会拿着一张报纸念念有词。

   考试不及格的人要及时补考。

补考的人压力很大，尤其是管理干部。

如果因为不能及格而被列入试用了，威信就荡然无存，根本就无法领导下属。

所以，他们都特别紧张，上面一声令下，都拼了命的背。

   那么，牛根生是怎么解释这种“应试文化”的呢？

牛根生好像没有特别正式的解释，我觉得蒙牛有一种好的氛围：

事关企业文化的事项，是必须去做的。

你可以有异议，但并不代表这件事就可以不做。

所有人都很清楚不做也没用，这是大潮流。

   牛根生在私下里和我谈到的一个观点特别好：

“企业文化为什么要去背会？

因为一个成年人在工作之余，脑子里没有什么是根深蒂固的。

但是通过两个月的时间去背会这些理念性的东西，至少让这8000字在脑子里根深蒂固。

那么，考完试以后，再去做事的时候，这8000字的思想很容易就影响你的行为，因为只有这8000字的信念你记得最牢！

”

文化氛围比内容更重要

   我觉得一个制造型的企业，企业文化很重要的就是起到洗脑的功能。

   因为蒙牛80%的工作人员都来自农民，每个人的意识、习惯、生活方式都不同，企业有义务去完成洗脑，有义务把他们从一个农民转变成职业人、工作者，帮他们建立一个工作者的工作习惯、生活习惯。

剩下的20%都是大学生或其他地方比如香港、台湾请来的职业经理人。

他们也带着不同的工作习惯，这种工作习惯，在日常的工作中肯定会有碰撞。

工作习惯有碰撞是好事，但如果是价值观存在的碰撞，就必须得统一。

蒙牛的价值观体系是特别统一的，但工作习惯是多元的，多种工作方法的融合使得你有更高效率的管理办法。

但这一切必须有价值观的指导，否则就变成人与人之间的碰撞。

这就是蒙牛所强调的：

价值观是一切活动的总开关。

   事实上，很多公司都在强调企业文化，但更多的看中理念系统是怎样的，手册是怎样的，有多少活动。

我觉得最重要的是公司上下形成的重视企业文化的氛围，然后才是究竟在企业文化上说了什么。

如果没有这种氛围的形成，即使说得天花乱坠，都没有意义，因为手册永远都是文字的堆砌而已。

我觉得蒙牛这一点做得好。

牛根生的草原精神和仁义精神

   蒙牛文化的伦理基础中有两个特别突出的元素。

“草原”公有制

   一是草原文明、成吉思汗精神的烙印特别深。

   成吉思汗的管理有两个前无古人的特点，体现在人力资源和分配制度上。

   在人力资源上，是全民皆兵，每个部落的成年男子都是个蒙古战士。

   在分配制度上，是以战养战，只要你跟我去打仗，你攻下来的战利品全是你的，所以战斗力特别强。

   这两种特征表现在蒙牛身上特别明显。

蒙牛的产权高度分散，高度社会化，这种大公有制就是成吉思汗以战养战的典型体现，公司是每个人的，利益是每个人的，所以每个人全力以赴地去做事情。

   这种公有制的分配文化到底好不好，我可以举一个例子来说明。

今年，我们帮助蒙牛做几个业务单位的组织结构调整。

调整过程中，因为业绩的关系，很多人可能要从原有的管理岗位上下来。

一般的企业中的人遇到这种调整绝对是有很大的反弹。

结果我们访谈的每个将被调整的干部，特别真诚地对我们讲：

“如果这次调整需要我下来，第一天通知我，我第二天马上就交接，而且我们会全力以赴地去帮助继任者工作，为什么？

因为我退下来了，我可能没有工作了，可能没有20万年薪了，可我还是蒙牛的股东，与我的这份年薪相比我更关注我的股东利益是不是能得到保证。

如果新的组织架构新的人能把业绩做得更好，能够保证我的股东利益我会更开心。

”

   蒙牛从高层到中层的干部，大部分人都是持有股份的，只有极少的在2004年到2005年上市之后进入公司的人没有赶上最初一波持股的机会，但牛根生也会用期权或老牛基金会的其它方式给他们配股而且增加他们持股的机会，这也是蒙牛文化特别重要的体现。

   牛根生对成吉思汗高度崇拜，草原精神的确影响着他的灵魂。

   最近，我研究蒙古族的文化，无意中吃惊地发现，蒙牛所在的和林县刚好是成吉思汗的龙庭（忽勒台），是他的大本营，成吉思汗丢哪块地都行，就不能丢这块地，这也是个巧合。

“义”气当先

   二是仁义精神。

“义”在蒙牛人身上表现得非常突出：

拼搏奉献、义薄云天、舍生取义，蒙牛和伊利的这种竞合关系、牛根生和郑俊怀的私人关系，以及蒙牛内部人与人之间的关系，都有义气的成分在。

这种精神在某种意义上也跟牛根生早年的生活轨迹和他个人的性格有关。

致富病的预防针

   2005年，牛根生个人出资做了一个和谐家庭特训营的临时项目，可谓是为了使企业文化落地的极致之举。

它主要针对股票上市交易之后，很多蒙牛的高管人员中出现了千万富翁、亿万富翁，为了防止他们自我膨胀，牛根生用这种方式去提前打预防针。

家庭特训营

   这个项目花了四个月的时间，针对所有中高管人员的家庭，特别是配偶进行培训。

一周五天，每天三个小时，把中国传统文化、蒙牛文化中的精华以更加生动的方式普及开来。

有些课程会要求高管人员协同配偶、子女一起参加，从文化理念的角度引导他们重新反思工作、生活和做人的方式与价值。

特训营结束时，这些特殊的学员们编排了很多文艺节目来阐释企业文化，人人都掌握了蒙牛企业文化的讲解能力、人人都通读了“四书五经”的精华部分。

   很多高管人员开玩笑说：

过去我们是在公司给下属讲企业文化，现在我们是回家听夫人给我们讲企业文化，牛总把企业文化落地到我们家里来了。

太太“义工”

   最值得一提的是，过去有一些蒙牛的“全职太太”长期都没有工作了，经常感到心理不平衡，有时也会误解丈夫的工作。

经过这一轮的培训之后，她们又找到了自己的活力，虽然蒙牛制度中严格禁止直系亲属进入企业工作，但是她们给自己创造了一份“义工”的岗位：

每天都有大量外界人士希望到蒙牛参观访问，但是企业内部接待人员总是不够，因此，这些“夫人”们主动承担了这份又累又基层的工作，而且不要一分钱的报酬，就是希望能用自己的一点微薄之力为蒙牛做一些贡献，以实际行动支持家人的工作。

眼界决定境界

   其实，对于富裕的员工只有一个方法去激励他们了——“眼界决定境界”——让他们看到更高的境界，用新的目标去激发他们。

当然，致富后，员工一定会有个分流的过程，没有更高境界的人就只能走掉，公司必须得接受这一点，然后再寻找新的想成为亿万富翁的人进来。

蒙牛未来也一定会碰到发展中的障碍，不可能一个公司的发展永远是一帆风顺的。

牛根生已经有所预见了：

过去自己前面老有标杆企业，但现在自己是“好汉”了，应该怎么为人处事？

以前很弱，所以拍着胸脯说自己很强，现在不能这样了，但不一定是每个人都能改过来。

因此，现在企业文化必须要承担新的职能，把这些蒙牛豪杰变成真正的绅士。

反思文化咨询

文化咨询只是酵母

   我觉得咨询公司在企业文化咨询过程中，主要起到酵母的作用。

如果企业本身不是好面粉，同样是好酵母，也发不出面包来。

   我永远也不相信各方面都差得一塌糊涂的企业，咨询公司给他们做了一个企业文化项目，企业马上就变得非常好，这不可能！

企业一定得有一个良好的基因，也有可能他的基因没有凸显出来，咨询公司就是要把他的优势基因凸显出来。

   所以，我觉得企业文化一定是有个性的，也一定是挖掘出来的，而不是咨询公司创造出来的。

永远不要期望企业会为一个咨询公司创造出的漂亮理念而神魂颠倒！

做文化，不能急

   开篇，我谈到了牛根生有智慧，其实他对我们的考察时间相当长。

事实证明：

做企业文化咨询项目，最重要的是不能急。

首先要有一个好的时间和状态，让咨询团队和企业内部有磨合、融合的过程，只有这样大家才会有交融感，在沟通的时候才会坦诚，而不是公事公办地沟通。

   因为我觉得企业文化作的是“情”，是回答“凭什么凝聚人心”的大命题，如果没有磨合时间，大家做事是没有感情的，那么就不可能出来打动人心的东西。

   做企业文化咨询，双方都不能太功利。

如果一个做企业文化咨询的人，自己都处在特别痛苦困惑的状态，你就没有个人魅力去感染他人，就说明这个咨询团队没文化。

一个企业文化优良的团队不会让每个人感到痛苦。

文化咨询的价值

   有很多人问我一个问题：

为什么企业要请咨询公司来做企业文化？

我想咨询公司最大的价值有两个：

   第一，可以站在第三方的立场，以中立的外部视角，反过来透视内部，更容易提炼企业文化的精髓。

当你的人每天都在里面工作的时候，就好像鱼在水中一样，就体会不到文化的价值了。

   第二，也是最重要的，咨询公司必须能够推动文化落地。

很多企业文化的咨询大多数做到文本通过、培训就结束了。

如果这个企业自身再没有很强的推动力量的话，这个企业文化肯定会流于形式。

   用咨询公司做这件事很合适，因为它会专心地作这件事，它要为落地的效果负责任。

而公司的内部会有很多其它的任务，没办法像咨询公司那样超脱地去作这件事，所以一家企业找咨询公司做文化咨询，一定要看他有没有推动落地的能力，否则这个文本一定会浪费掉。

但遗憾的是，大部分咨询公司是不愿意承诺这一点的。

责任编辑：

邓羊格

“三反常态”的蒙牛文化

本刊记者杨光

   企业文化是最好说的——于是论者云云；同时又是最难说清的——于是论者更有了论下去的必要。

   而社会科学从来都是“知易行难”。

因而做企业文化之难毋庸讳言，更不要说做出实效了。

   但正因此，能在企业文化实践上闯出一片天空的企业，都应值得我们钦佩。

同时，实践企业文化的天空又是极广阔的，只要你能始终紧紧抓住所处的现实。

因为在这里，理论奈何不了现实。

这与天文学可以凭借一堆公式就“算”出一颗行星，完全不同。

   而以上这些感触，都缘自一家企业：

蒙牛。

   我对蒙牛文化有深切感受，还是去年盛夏。

那时，蒙牛可称未雨绸缪的“和谐家庭特训营”正值毕业庆典，我有幸应邀前往。

   当时在现场，我一方面被热烈而感人的气氛所打动，一方面又因为感动而不得不理性思索：

蒙牛文化能如此取得实效，牛根生究竟做对了什么？

   通过这次特训营活动，最终我发现牛根生打造企业文化，至少有三点是有违“常规”的。

一“反”：

自上而下，主攻“干部”

   做企业文化建设，或做政治思想教育的人，都懂得：

群众的力量是无穷的！

做好了群众的工作，我们的革命事业就可以无往不胜！

于是，我们总会自然而然地想挽着袖子去抓基层。

   可是，纵然你巧舌如簧，但对于历经过风雨的群众而言，他们凭什么会信你？

干部显然是关键所在。

只有各级干部自上而下发自内心地相信了，群众才会相信。

因为群众的眼睛永远是往上看的。

所以，任何文化，任何理念，如果不能首先植入干部（尤其是高层）的心里，一切就都不过是自欺欺人。

这还没有引用西方管理中经典的“二八律”：

是20%的精英在发挥80%的影响力……

   牛根生此次正是选择了蒙牛总部最核心的30多位高层主管作为培训的对象。

尽管这里或许有公司上市干部暴富的“偶然”背景，但我们相信：

如何使得你的干部，首先是决策层，能真正认同企业的核心价值观，依然是企业文化建设绕不开的“必然”前提。

   卡莉在惠普的文化革命之所以功败垂成，或许也就在于她始终未能使距离她最近的一批干部能相信她慷慨激昂的忽悠。

二“反”：

自内而外，主攻“家属”

   这一手尤其令人拍案叫绝。

任何组织的思想文化建设，全力围绕全体员工进行，是合情合理的，但也仍是自欺欺人的。

诚如中学班主任都明白：

尽管学生总在自己眼前晃，但最能影响他的，绝不是老师，而是他的家人。

成人也一样。

任何一个人的所思所为，都受制于各种社会关系，而不只看谁发工资。

因此，既然干部比群众重要，高层干部比基层干部重要，那么高层干部的家属，对于征服高层干部的心，就是最最重要的！

   特别是对占主流的男性高管群体而言，企业能否争取到其夫人的支持，尤其至关重要。

因为台前先生受背后夫人的影响，要明显超过所谓女强人受背后先生的影响，这是不争的社会现实。

   不用说蒙牛独有而令人震撼的“太太义工”队伍，仅仅在典礼现场，当我看到一位位走上讲台的高管夫人，“公然”流露出对夫君的自豪，以及对蒙牛的真诚感激时，就已经证明：

牛根生“专攻”夫人的路线，着实高明……可谓将“二八律”运用到了极致。

三“反”：

为公培训，个人买单

   在去内蒙之前，我怎么也没想到蒙牛这次高层培训，居然是牛根生个人掏出几十万买单的。

别说像蒙牛这样已经“共产”的企业，就是在“家天下”的企业，既然为“组织”办事，也天经地义该由“组织”出资啊？

对此疑惑，牛根生私下曾平静地对我说：

“我办事的原则就是让任何人都没话说。

毕竟这次接受培训的只是一部分蒙牛员

工。

”

   话虽平易而理深邃。

不错，建设有效的文化，基础就是要让大家“信”；而要让大家“信”，就先要让大家“服”；而要让大家“服”，老板就必须表现出“诚”。

而此番老牛如此“破费”，谁能不感其诚、不服其为、不信其言呢？

   天下条条大路，都是人们根据地面情况，一步步走出来的。