激励性薪酬设计实战课程设计大纲.docx
- 文档编号:26141499
- 上传时间:2023-06-17
- 格式:DOCX
- 页数:47
- 大小:118.59KB
激励性薪酬设计实战课程设计大纲.docx
《激励性薪酬设计实战课程设计大纲.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《激励性薪酬设计实战课程设计大纲.docx(47页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
激励性薪酬设计实战课程设计大纲
激励性薪酬设计实战课程设计大纲
1.基于实战的薪酬理论
●薪酬是什么?
●薪酬项目成功实施的原则
●薪酬项目实施的时机
●薪酬项目实施的步骤
2.薪酬项目实施前的准备工作
●高层沟通的基本原则和方法
●如何召开薪酬设计项目启动会议
●设计项目计划
●实战:
设计项目计划书
3.岗位评估模型设计
●岗位评估的方法
●如何选择评估要素
●评估要素权重
●岗位评估模型
●岗位评估九步法
●将岗位按照内部价值划分等级
●实战:
设计你公司的岗位评估模型
●设计公司的薪酬结构
●基于中小型企业实际的评估方法
●三个薪酬水平策略
●设计职级、级幅度、等幅度
4.薪酬套档测算和薪酬结构设计
●薪酬套档测算的实施方法设计
●薪酬机制设计
●薪酬体系的弹性设计
●各类薪酬体系设计
●薪酬结构设计的目的和方法
5.薪酬宣贯
●将薪酬信息与中层管理人员沟通
●将薪酬信息与基层员工沟通
●设计一个优秀的宣讲讲稿
●宣讲团队的组建和培训
●宣讲实施和套档
全面绩效管理项目实战课程设计大纲
【课程设计大纲学时】4天
【培训对象】中高层管理人员HR
【课程设计大纲收益】
“本课程设计大纲从目标管理、KPI绩效指标体系建设、绩效评估、绩效辅导和绩效面谈技巧、绩效项目落地等环节出发,讲授如何针对不同的绩效环境设计科学、合理的绩效管理体系;重点向学员讲授绩效考核模型、KPI三级体系模型、绩效实施模型三大基于工作实际原创的操作模型,教会学员如何设计三级考核指标体系,如何进行绩效评估、如何做绩效辅导和绩效面谈、以及如何设计绩效项目的落地。
【课程设计大纲大纲】
第一部分绩效管理实战理论
●绩效管理的五大误区
●绩效项目实施流程
●绩效管理的PDCA
●确保绩效成功实施的四个根本
●建立绩效管理的三个保证体系
●务必提升业务经理绩效意识和绩效管理能力
●四类人员的绩效责任
●建立绩效管理的四个流程
●设计绩效考评的周期
●绩效考核冰山模型
第二部分设计企业三级关键业绩指标实战
●任务:
组建公司
●从战略到计划
●从目标到绩效
●关键绩效指标(KPI)体系的建设
●三级关键绩效指标(KPI)体系模型
●设计关键绩效指标(KPI)的两种方法
●用关键成功因素法设计三级关键绩效指标(KPI)体系
●设计公司一级关键绩效指标(KPI):
Ø利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素
Ø导出公司一级关键绩效指标(KPI)
Ø实战任务:
设计公司一级关键绩效指标(KPI)
Ø设计公司一级关键绩效指标(KPI)应该注意的问题
●设计部门二级关键绩效指标(KPI):
Ø上级目标和下级目标之间的关系
Ø任务分工矩阵:
◆任务分工矩阵分解企业工作任务
◆任务分工矩阵分解企业KPI
◆实战:
分解公司级KPI
Ø关键绩效指标(KPI)的有效分解
Ø实战任务:
设计部门二级关键绩效指标(KPI)
●设计个人三级关键绩效指标(KPI):
Ø实战任务:
设计个人三级关键绩效指标(KPI)
Ø关键绩效指标(KPI)的筛选
●关键绩效指标(KPI)的权重确认方法
Ø两种实战方法
Ø实战:
关键绩效指标(KPI)配权重
●设计关键绩效指标(KPI)的指标值
●设计关键绩效指标(KPI)评分标准
Ø三种实战方法
Ø实战:
关键绩效指标(KPI)配值和评分标准
●企业KPI指标在时间维度的分解图
Ø实战:
KPI指标在时间维度分解
●特殊职位的关键绩效指标(KPI)设计
●指标评审的原则和流程
●目标承诺与发布
第三部分绩效评估实战
●人力资源部的督导职责
●建立和完善客观的绩效评估流程
Ø工作总结
Ø评估机制
Ø绩效面谈
Ø结果应用
●实战:
工作总结
●工作总结注意的问题
●实战:
工作述职
●考核评价等级
●设计绩效成绩的分布
●考核结果的使用
●常见的考评错误
第四部分绩效辅导和面谈实战
1.建立有效的绩效辅导面谈机制
●绩效面谈是什么?
●绩效辅导面谈对管理人员和员工的作用
●绩效沟通的几个渠道
●实战:
将月度考核结果反馈给员工
●绩效面谈流程
Ø绩效面谈的准备
◆绩效诊断
◆绩效表现备忘录
◆一对一绩效面谈的环境
◆方案准备
Ø绩效面谈沟通
◆如何跟七类员工沟通策略
Ø绩效面谈追踪
◆实战建议
◆绩效面谈实战2:
张华的绩效面谈
◆视频:
挑战的绩效面谈
●辅导下属
◆辅导的步骤
◆掌控辅导的时机和切入点
◆辅导的要点
◆绩效辅导示例:
视频
2.绩效面谈沟通技巧
●赞赏
●建设性批评
◆翻译练习
◆渐进式反馈技巧
●倾听
◆画图练习1
◆画图练习2
◆正确的倾听
◆不正确的倾听
◆视频:
挑战的绩效面谈
●询问
◆询问的方式
◆封闭性的问题/开放性的问题
●肢体语言
●绩效面谈实战3:
张华的绩效再面谈
●视频:
挑战的绩效面谈
第五部分绩效项目落地实战
1.当前绩效推进的问题及解决方案
●当前绩效推进的问题
●HR的四个疑问
●企业不同发展阶段绩效实施的关注点诊断
●绩效项目落地实战模型
●四步破解方案
Ø提升业务经理绩效计划及评估能力是关键
ØHR自身要理清公司业务重点和方向
ØHR帮助业务部门逐步开发和完善绩效管理的表格工具
Ø逐步推进,慢慢建立以KPI&BSC为基础的适合运营的绩效管理体系
2.梳理公司业务价值链
●五步法梳理公司业务价值链
●实战:
梳理公司价值链
●帮助部门经理梳理部门工作要点
●实战:
梳理人力资源部价值链
3.辅导部门经理进行计划制定
●辅导部门制定计划
●辅导经理评审员工计划
●控制工作计划有效性
●推进方式
●实战:
拟定部门月度工作计划
4.辅导部门经理进行绩效考核打分
●辅导的四步法则
●辅导员工工作总结与自评
●与经理沟通考核打分的意义
●辅导经理考核打分
●实战:
制定部门月度工作总结
●逐步量化工作计划
●逐月推进考核
中小型企业核心骨干长期激励办法设计实战
【课程设计大纲学时】0.5天
【课程设计大纲大纲】
1.激励的理论
●激励的九个了解
●激励的九个有数
●活动:
激励的方法
●激励的三大方式
●激励的四个原则
●激励体系
●活动:
最适合的长期激励方式
2.与钱无关的长期激励方法
●职业生涯规划
●企业文化建设
3.与钱无关的长期激励方法
●长期激励的种类
●核心骨干薪酬结构中存在长期激励的原因
●企业实施长期激励的需求诊断
●三种长期激励工具
●长期激励方案实施步骤
●非上市公司股权激励计划的方案设计八步走
⏹定模式、定对象、定来源、定激励度、定约束条件、定价格、定时间、定机制
●公司业绩考核的常用指标
●案例分析
4.设计你公司的骨干员工长期激励方法
●实战:
设计适合你公司的长期激励计划
TTT课程设计大纲
【课程设计大纲学时】2-3天
【培训对象】职场人员
【课程设计大纲收益】
“本课程设计大纲从成人学习特点、课程设计大纲设计和组织、对TTT课程设计大纲进行了设计和演绎,通过本课程设计大纲的学习,学员可以初步学会课程设计大纲开发的流程步骤,以及课程设计大纲演绎和课堂组织的基本技巧,对课程设计大纲开发和课堂把控具备初步的能力。
同时学员可以获得讲师培训开发的实用工具。
【课程设计大纲大纲】
1.成人学习的特点
●成人学习的特点
●成人学习的原理
●培训师的职责和任务
●优秀培训师的八个特性
●培训师的使命
2.进行有效的需求分析
●TTT培训的模块和要点
●标准教案
●四步开发标准课程设计大纲
●常用快速课程设计大纲开发工具
●四步进行需求分析
Ø目标工作岗位分析
Ø学员能力分析
Ø分析并制定技能标准
Ø确定课程设计大纲目标和核心内容
●实战1:
确定开发主题,进行需求分析
3.设计三级课程设计大纲大纲
●三级课程设计大纲大纲
●设计以及目录大纲
●设计二级、三级目录
●设计大纲还需考虑的问题
●实战2:
设计三级课程设计大纲大纲
4.设计讲义
●PPT的作用
●设计合理PPT数量
●5个步骤快速开发PPT
●实战3:
设计PPT版讲义
●单页PPT设计原则
●PPT标题设计原则
●PPT正文设计原则
●5类16中PPT页面逻辑
5.编制授课脚本
●课程设计大纲脚本的7项内容
●讲义脚本的5个组成部分
●4步编写授课脚本
●实战4:
编写PPT授课脚本
6.9种常见的培训方法
●常见的培训方法
●头脑风暴
Ø使用头脑风暴的三种情形
Ø头脑风暴控制技巧
Ø实战5:
匹配教法
●案例分析
●角色扮演
●小组任务
●视频
●游戏
●设计竞赛活动
●设计活动脚本
●培训教学准备清单
通用管理类课程设计大纲
中层经理的自我管理
【课程设计大纲学时】2天
【培训对象】中层管理人员
【课程设计大纲目标】
●讲授角色认知、时间管理、有效沟通,通过演练帮助中层经理提升自我管理的能力和技术。
【课程设计大纲大纲】
1、经理的角色认知
●职业经理的管理能力模型
●管理者思维
Ø作为下属的职业经理
✧职务代理人
✧四项职业准则
Ø作为同事的职业经理
✧案例:
工作任务单
✧内部客户原则
Ø作为上司的职业经理
✧经理人角色的七大变化
✧职业经理的五大角色
●管理者态度
Ø责任心
✧责任心与企业文化
✧责任感的定义
✧责任心修炼
Ø上进心
✧案例:
任务的最佳完成期
✧案例:
追求卓越的海尔人
Ø事业心
✧案例:
24-16-8小时工作制
●管理者定位
Ø管理者的六项职能
Ø管理者的十一项修炼
2、时间管理((3~4小时))
1)时间管理综述
●职业经理管理能力模型
●课前测试
●时间是什么?
●时间管理的实质是什么?
●时间是怎么花的&你的时间值多少钱
●案例讨论1
●时间管理小窍门
●时间管理案例2
●时间管理陷阱
●艾维.利时间管理法
●管理好办公桌
●时间管理的发展
2)时间管理的原则
●时间管理矩阵
Ø时间管理矩阵图
Ø时间管理事务分类表一二三四
Ø4D原则
Ø案例分析3
●20/80法则
Ø实战1描述XXX月的工作重点
3)时间管理的方法
●日计划
Ø日计划原则
Ø日计划五个步骤
Ø案例:
销售经理的日计划
Ø实战:
请你定您下周一的日工作计划
●会议管理
Ø会前准备
Ø会议过程管理
●会见管理
Ø会见管理注意事项
Ø个人经验
Ø时间管理的核心是目标计划管理
3、有效沟通(7小时)
1)沟通的基本理论
●课前测试
●沟通是什么
●沟通模型
●沟通中常见的三个障碍
Ø尤哈里之窗
Ø推论阶梯
Ø左手栏和右手栏
Ø沟通陷阱
●沟通中的几个要点
Ø沟通中的一个基础
Ø沟通中的两种形式
Ø信息传递
Ø沟通中的三大障碍
Ø沟通中的几个要点
⏹一个基础
⏹两种形式
⏹三个要素
Ø倾听能力测试
Ø倾听能力培养
⏹倾听的五个层次
2)沟通风格及构件要素
●行为透露你的秘密
●了解自己的沟通风格
●沟通风格分类
Ø实战:
风格测试和讨论
●四类风格的实际工作中表现
Ø第一印象
Ø生活理念
Ø行为模式
Ø关于赞美
Ø最在意
Ø关于爱
Ø喜欢的工作状态
Ø沟通方式
Ø决策方式
Ø压力来源
●人际风格的调整原则
●学会说的一句话
3)沟通技巧和方法
●案例:
陈经理哪里出了问题
●传达信息要明确5w2h
●与上级沟通的技巧
●向上级汇报工作的技巧
Ø实战:
向上级汇报
●与平级沟通技巧
Ø实战:
与平级沟通
●与下级沟通技巧
Ø实战:
与下级小王沟通工作安排
Ø视频
●不同层级沟通技巧
●高效沟通的七个好习惯
●组织中的冲突
目标管理实战课程设计大纲
【课程设计大纲学时】1天
【培训对象】中高层管理人员
【课程设计大纲收益】
“本课程设计大纲从目标管理、目标管理流程的梳理、目标的设定与分解、目标的实施与考核,讲授如何针对不同的管理环境设计科学、合理的目标管理体系,如何进行目标对话、目标绩效评估,同时学员可以获得讲师目标管理的实用工具。
Ø系统学习目标管理实战理论
Ø掌握如何依据公司战略和预算体系设计公司目标管理体系
Ø掌握目标分解、工作计划和工作总结 的流程和方法
Ø掌握如何实施目标对话和目标绩效评估
【课程设计大纲大纲】
1.目标管理概要
●目标管理体系设计的理论依据
●需求理论、强化理论、公平理论
●目标管理五要素
●目标管理的好处
●管理层次及目标广度
●目标管理层次体系
2.目标管理流程
●目标管理的三大阶段
●目标管理的实施步骤
●目标管理程序
●目标管理与评价的工作系统图
●目标管理层次体系
●目标管理过程的三个共同
3.目标的设定与分解
●你平时如何制定工作目标?
●目标设定的10个步骤
●目标设定的SMART原则
●目标设定的依据
●目标设定的期限
●目标设定的方法
●目标设定的程序
●目标设定的2种形态
●案例:
某公司2003年经营目标/某公司第二营业部经理2002年目标
●实战:
设置公司级的目标
●目标分解
●目标分解与保证系统图
●目标体系图
●目标体系图实例
●如何制定部门目标
●实战:
设置部门级的目标
●如何为下属设定目标
●实战:
设置岗位级的目标
●目标的直接来源
●目标的五个评价标准
●目标沟通会谈
●目标卡
4.目标管理的实施
●推行之前的工作
●如何推行管理人员的训练
●如何实行有效地授权
●管理控制过程
●控制的原则
●反馈原则
●目标的修正
●建立有效的目标管理制度
●如何确保目标的执行
5.目标成果的考核
●成果考核的六项要素
●考核角色
●成果考评中的沟通
●管理、技术人员激励实施量表
●普通员工激励实施量表
●考核结果的运用
●课程设计大纲总结
基于KPI的绩效指标设计实战
【课程设计大纲学时】2天
【培训对象】中高层管理人员
【课程设计大纲收益】
手把手的教会学员如何设计三级KPI体系:
学会指标分解的方法,学会三级指标设计的逻辑关系,学会给指标配权重的方法,学会指标赋值和科学设计指标评分标准的方法。
通过咨询式的培训,通过大量的课堂实战,使学员学会绩效指标三级体系建设,同时掌握绩效考核模型和三级KPI体系建设模型。
【课程设计大纲大纲】
1.绩效管理实战理论
●绩效管理的PDCA
●四类人员的绩效责任
●设计绩效考评的周期
●绩效考核冰山模型
2.设计企业三级关键业绩指标实战
●实战:
组建公司
●从战略到计划
●从目标到绩效
●设计关键绩效指标(KPI)的两种方法
●用关键成功因素法设计三级关键绩效指标(KPI)体系
●设计公司一级关键绩效指标(KPI):
Ø利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素
Ø导出公司一级关键绩效指标(KPI)
Ø实战:
设计公司一级关键绩效指标(KPI)
Ø设计公司一级关键绩效指标(KPI)应该注意的问题
●设计部门二级关键绩效指标(KPI):
Ø上级目标和下级目标之间的关系
Ø任务分工矩阵:
◆任务分工矩阵分解企业工作任务
◆任务分工矩阵分解企业级关键绩效指标(KPI)
Ø实战:
分解公司级关键绩效指标(KPI)
Ø关键绩效指标(KPI)的有效分解
Ø实战:
设计部门二级关键绩效指标(KPI)
●设计个人三级关键绩效指标(KPI):
Ø实战:
分解部门二级关键绩效指标(KPI)
Ø实战:
设计个人三级关键绩效指标(KPI)
Ø关键绩效指标(KPI)的筛选
●三级关键绩效指标(KPI)体系设计模型
3.权重、指标值和评分标准设计实战
●关键绩效指标(KPI)的权重确认方法
Ø两种实战方法
Ø实战:
关键绩效指标(KPI)配权重
●设计关键绩效指标(KPI)的指标值
●设计关键绩效指标(KPI)评分标准
Ø三种实战方法
Ø实战:
关键绩效指标(KPI)配值和评分标准
●企业KPI指标在时间维度的分解图
Ø实战:
KPI指标在时间维度分解
●特殊职位的关键绩效指标(KPI)设计
●指标评审的原则和流程
●目标承诺与发布
绩效辅导与面谈能力提升实战
【课程设计大纲学时】1天
【培训对象】中高层管理人员
【课程设计大纲收益】
“本课程设计大纲从绩效管理实战出发,讲授绩效面谈和辅导的步骤和方法,演练绩效面谈和辅导的技巧,在实战演练中教会学员如何进行绩效辅导和绩效面谈,同时学员可以获得讲师绩效管理的实用工具。
【课程设计大纲大纲】
1、绩效面谈是什么
●绩效面谈是什么?
●绩效管理的PDCA
●绩效管理的目的
●四类人员的绩效责任
●部门经理的角色
●绩效辅导面谈对管理人员和员工的作用
●绩效沟通的几个渠道
2、绩效面谈实施流程
●绩效面谈实战1:
王经理的绩效面谈
●绩效面谈流程
1)绩效面谈的准备
✧绩效诊断
✧绩效表现备忘录
✧一对一绩效面谈的环境
✧方案准备
2)绩效面谈沟通
✧如何跟七类员工沟通策略
3)绩效面谈追踪
✧实战建议
✧绩效面谈实战2:
张华的绩效面谈
✧视频:
挑战的绩效面谈
4)辅导下属
✧辅导的步骤
✧掌控辅导的时机和切入点
✧辅导的要点
✧绩效辅导示例:
视频
3、绩效面谈沟通技巧
●赞赏
●建设性批评
✓翻译练习
✓渐进式反馈技巧
●倾听
✓画图练习1
✓画图练习2
✓正确的倾听
✓不正确的倾听
✓视频:
挑战的绩效面谈
●询问
✓询问的方式
✓封闭性的问题/开放性的问题
●肢体语言
●绩效面谈实战3:
张华的绩效再面谈
●视频:
挑战的绩效面谈
有效授权
【课程设计大纲学时】1天
【培训对象】中高层管理人员
【课程设计大纲收益】
“本课程设计大纲主要讲授授权的方法和步骤,从经理工作的实际出发,讲授为什么不授权、授权的好处、授权的范围及有效授权的步骤,教会经理学会如何在实际工作中授权。
【课程设计大纲大纲】
测试:
你会授权吗
1、为什么不授权
●不放心,万一搞砸了怎么办
●授了权,下级却做不好
●害怕失去权力,影响自己的地位
●嫉贤妒能,刚愎自用
2、授权有好处
●员工得到尊重和重视
●复制自己
●成就他人
⏹授权是培养人才的第一步
⏹成就是员工最好的激励
⏹帮助员工成功就是帮助企业成功
●组织高效
3、授权有范围
●可以授权的事项
⏹必须授权的事项
⏹可以授权的事项
⏹酌情授权的事项
●不可以授权的事项
⏹选人阅人
⏹资金支配
⏹要显示身份的
⏹要制定标准的
⏹重大的决策
⏹战略层面的
⏹检查评估工作
⏹签字权不能授权
4、有效授权有步骤
●选对人
⏹德才兼备
⏹用人所长
⏹态度优先
●成果导向
⏹了解被授权人的能力与才干
⏹说清目标和要求
⏹请被授权人复述任务
●责权利一致
⏹清晰告知任务的职责
⏹配上与之匹配的权力和支持
⏹许予完成以后的好处
●检查评估
⏹授权不等于弃权
⏹过程中要检查过问
⏹该撤权时要及时收回权力
⏹评估应以成果为导向
●解决困难
⏹提前告知可能面临的挑战
⏹过程中帮助他解决问题
●不重复与倒授权
⏹责任
2=0
⏹教他做不能替他做
⏹不能越级授权
⏹有效授权的保证
●承担责任
新经理的管理技能和管理能力提升课程设计大纲
【课程设计大纲学时】2天
【培训对象】新晋部门经理
【课程设计大纲目标】
●让新经理了解管理知识与技巧;
●提升新经理的管理技能与技巧;
●提高新经理的角色认知、时间管理、有效沟通、设定目标与实施、情境领导和授权、评估员工业绩的实战管理能力,进而提高公司的管理效益。
【课程设计大纲大纲】
1、经理的角色认知
●职业经理的管理能力模型
●管理者思维
Ø作为下属的职业经理
✧职务代理人
✧四项职业准则
Ø作为同事的职业经理
✧案例:
工作任务单
✧内部客户原则
Ø作为上司的职业经理
✧经理人角色的七大变化
✧职业经理的五大角色
●管理者态度
Ø责任心
✧责任心与企业文化
✧责任感的定义
✧责任心修炼
Ø上进心
✧案例:
任务的最佳完成期
✧案例:
追求卓越的海尔人
Ø事业心
✧案例:
24-16-8小时工作制
●管理者定位
Ø管理者的六项职能
Ø管理者的十一项修炼
2、时间管理
●认识时间
Ø时间的特性
Ø时间管理的实质是什么?
Ø时间是怎么花的?
Ø你的时间值多少钱?
Ø时间管理的日常应用
Ø时间管理小窍门
●时间管理发展的四个发展阶段
●时间管理矩阵图
Ø4D原则
Ø案例分析
Ø实战:
描述上周做得最重要的六件事
●艾维•利时间管理法
●20/80法则
Ø实战:
描述某月的工作重点
Ø案例分析
●时间管理的三种方法
Ø日计划
Ø会议管理
Ø会见管理
3、有效沟通
●沟通的双向性
●什么是沟通?
●倾听能力测试
●倾听的五个层次
●倾听的原则
●同理心倾听技巧
●与上级沟通技巧
●与平级沟通技巧
●与下级沟通技巧
●不同层级沟通技巧
●高效沟通的七个好习惯
●组织中的冲突
●现场测试:
了解自己的沟通风格
4、目标与绩效管理
●绩效管理的五大误区
●绩效管理的PDCA
●绩效管理的三种方法
●企业绩效管理系统
Ø绩效指标的设定
✧BSC设计KPI
✧KSF设计KPI
✧战略地图模板
Ø健康有效地绩效评估体系
●有效绩效辅导和持续改进体系
●务必提升业务经理绩效意识和绩效管理能力
●四类人员的绩效责任
●设计绩效考评的周期
●绩效考核的冰山模型
5、情景领导与授权
●情境领导
Ø员工发展的四个阶段
Ø员工的发展阶段需求与领导模式
Ø管理风格
Ø领导者的任务
●授权
Ø授权的步骤
Ø授权的障碍
Ø授权的原则
Ø经理必须保
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 激励 薪酬 设计 实战 课程设计 大纲
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)